Brandsit

Kategoria: Kanał

Kanał sprzedaży IT to centrum informacji dla VAR-ów, MSP, integratorów i dystrybutorów działających w ekosystemach największych vendorów.

  • Maciej Kalisiak, członek zarządu HPE Polska, przechodzi do ApexIT

    Maciej Kalisiak, członek zarządu HPE Polska, przechodzi do ApexIT

    Po 18 latach pracy w Hewlett Packard Enterprise, Maciej Kalisiak, dotychczasowy członek zarządu i menedżer sprzedaży rozwiązań Data Services, dołącza do zespołu ApexIT. Obejmie tam nowo utworzone stanowisko Business Development Managera.

    To strategiczne wzmocnienie dla polskiego integratora i sygnał rynkowych przetasowań wśród doświadczonej kadry menedżerskiej.

    Maciej Kalisiak zakończył swoją wieloletnią karierę w HPE Polska, gdzie przeszedł całą ścieżkę zawodową.

    Zaczynając od stażu w dziale przedsprzedażowym, awansował na kolejne stanowiska, by ostatecznie objąć rolę menedżera odpowiedzialnego za kluczowy dla firmy segment usług danych i wejść w skład zarządu polskiego oddziału korporacji.

    Jego odejście zamyka pewną epokę w strukturach firmy, z którą był związany od samego początku swojej profesjonalnej drogi.

    Jego nowym pracodawcą jest Apex.IT, polska spółka technologiczna i jeden z kluczowych partnerów HPE w kraju. Transfer ten nie jest przypadkowy – Kalisiak od lat blisko współpracował z zespołem integratora przy realizacji wspólnych projektów.

    W nowej roli Business Development Managera będzie odpowiedzialny za rozwój biznesu i poszerzanie rynkowych horyzontów firmy. Jego zadaniem będzie wykorzystanie dogłębnej znajomości portfolio technologicznego globalnych dostawców oraz wieloletniego doświadczenia korporacyjnego do wzmocnienia pozycji Apex.IT na rynku.

    Za jego transferem stoją kluczowe postacie w Apex.IT – Bernard Krawczyk, Małgorzata Krasuska oraz Artur Kamiński, którzy zaufali jego kompetencjom w kontekście dalszego rozwoju spółki.

    Dla ApexIT to znaczące wzmocnienie kadrowe, pozwalające zacieśnić relacje z kluczowym partnerem technologicznym i jednocześnie zyskać menedżera o unikalnym wglądzie w strategie rynkowe jednego z największych graczy IT na świecie.

  • Grupa AB liczy na wejście do WIG-Dividend

    Grupa AB liczy na wejście do WIG-Dividend

    Zarząd Grupy AB poinformował o planach dołączenia spółki do indeksu WIG-Dividend we wrześniu. Jednocześnie zasygnalizowano potencjał do wypłaty kolejnej rekordowej dywidendy. Plany te opierają się na obserwowalnym od kilku lat trendzie – w kwietniu 2025 r. wypłata na akcję wyniosła 3 zł, co oznaczało wzrost o 50% r/r.

    Podstawą dla tych deklaracji jest obecna sytuacja finansowa spółki. Kluczowym wskaźnikiem jest znacząca redukcja zadłużenia – stosunek długu netto do EBITDA na koniec czerwca spadł do poziomu 0,21, co stanowi spadek o 61% w ujęciu rocznym.

    Grupa AB utrzymuje również wysoką płynność, dysponując wolnymi środkami w wysokości 82% z ponad 1 mld zł dostępnego finansowania i gotówki. Dodatkowo, firma generuje solidne przepływy z działalności operacyjnej, które w ujęciu ostatnich czterech kwartałów wyniosły 191 mln zł (wzrost o 18% r/r), przy zachowaniu niskiego wskaźnika kosztów SG&A na poziomie 2,1%.

    W ostatnim kwartale (kwiecień-czerwiec 2025) spółka zanotowała 3,18 mld zł przychodów i 33,7 mln zł zysku netto.

    Pozycja finansowa Grupy AB zbiega się w czasie z ożywieniem na rynku IT. Dane wskazują na skokowy wzrost w segmencie przetargów publicznych, gdzie w II kw. 2025 r. liczba urządzeń w ogłoszeniach wzrosła o 479% r/r.

    Potencjał tego segmentu wzmacniają fundusze z Krajowego Planu Odbudowy, z którego na cyfryzację przeznaczono 57,5 mld zł. 

  • Broadcom integruje AI z VMware, wprowadzając Tanzu Data Intelligence

    Broadcom integruje AI z VMware, wprowadzając Tanzu Data Intelligence

    Broadcom, po przejęciu VMware, konsekwentnie realizuje strategię przekształcenia VMware Cloud Foundation (VCF) w natywną platformę dla sztucznej inteligencji.

    Najnowszym krokiem w tym kierunku jest zaprezentowana podczas konferencji Explore 2025 platforma VMware Tanzu Data Intelligence oraz nowa wersja Tanzu Platform 10.3.

    To strategiczne posunięcie ma na celu dostarczenie przedsiębiorstwom zintegrowanych narzędzi do budowy i wdrażania aplikacji AI w ramach kontrolowanego środowiska chmury prywatnej.

    Nowo wprowadzona platforma Tanzu Data Intelligence to rozwiązanie typu data lakehouse, które ma zaradzić problemowi rozproszonych i zróżnicowanych danych w korporacjach. Platforma oferuje zunifikowany dostęp do danych strukturalnych i nieustrukturyzowanych z niskim opóźnieniem, co jest kluczowe dla aplikacji AI i analityki w czasie rzeczywistym.

    Wśród jej kluczowych możliwości znajdują się wbudowane funkcje wyszukiwania wektorowego, niezbędne w zastosowaniach takich jak RAG (Retrieval-Augmented Generation), oraz zapewnienie pełnej identyfikowalności danych, co ułatwia zarządzanie i utrzymanie zgodności z regulacjami.

    Równolegle Broadcom zaprezentował aktualizację Tanzu Platform do wersji 10.3, która koncentruje się na ułatwieniu pracy zespołom deweloperskim i inżynierom platform. Wprowadzono m.in. Tanzu MarketPlace, umożliwiający publikowanie wewnętrznych aplikacji jako usług.

    Usprawniono także zarządzanie modelami AI poprzez wprowadzenie szczegółowych planów usług i limitów, co daje większą kontrolę nad kosztami i bezpieczeństwem. Nowością są również narzędzia do zautomatyzowanej modernizacji starszych aplikacji oraz nowy pulpit nawigacyjny w Tanzu Hub, który zwiększa przejrzystość w zakresie podatności i bezpieczeństwa całego stosu technologicznego.

    Ogłoszenia te wpisują się w szerszą strategię Broadcom, która pozycjonuje VCF jako bezpieczną i efektywną kosztowo alternatywę dla publicznych chmur w kontekście wdrożeń AI.

    Zamiast budować kompetencje AI od zera, przedsiębiorstwa otrzymują gotowy, zintegrowany zestaw narzędzi do zarządzania danymi i aplikacjami, co ma przyspieszyć wdrażanie innowacji opartych na generatywnej sztucznej inteligencji.

  • Hitachi wchodzi na polski rynek bankomatów. Pierwszym partnerem Bank Pekao

    Hitachi wchodzi na polski rynek bankomatów. Pierwszym partnerem Bank Pekao

    Japoński gigant technologiczny Hitachi, globalny lider w produkcji bankomatów recyklingowych, oficjalnie wchodzi na rynek Europy Środkowo-Wschodniej, wybierając Polskę jako przyczółek do dalszej ekspansji.

    Firma podpisała trzyletnią umowę z Bankiem Pekao S.A. na dostawę i serwisowanie nowoczesnych urządzeń z zamkniętym obiegiem gotówki. Kontrakt ten jest sygnałem, że Hitachi zamierza rzucić wyzwanie dotychczasowym graczom na regionalnym rynku technologii bankowych.

    Dla Banku Pekao współpraca to element strategicznej modernizacji sieci bankomatów. Z informacji wynika, że decyzja o wyborze Hitachi nie opierała się wyłącznie na konkurencyjności oferty.

    Kluczową rolę odegrała globalna renoma japońskiego dostawcy i jego ugruntowana pozycja, szczególnie na rynkach azjatyckich. Bank liczy, że nowe, bardziej zaawansowane technologicznie urządzenia przełożą się bezpośrednio na większą niezawodność i dostępność dla klientów, co jest kluczowe w utrzymaniu wysokiej jakości usług.

    Zamiast prostej wymiany sprzętu, Pekao stawia na skok technologiczny.

    Hitachi, posiadające na świecie blisko 200 000 urządzeń recyklingowych, od lat dominuje w Japonii i Azji Południowo-Wschodniej. Wejście do Polski jest częścią strategii ponownej ekspansji w Europie, realizowanej przy wsparciu lokalnych partnerów.

    Za aplikację bankomatową odpowiadać będzie Auriga Polska, a za serwis techniczny – firma Inpaytex. Taki model współpracy pozwala Hitachi sprawnie wejść na nowy rynek, korzystając z doświadczenia wyspecjalizowanych podmiotów.

    Umowa z Pekao to dla Hitachi coś więcej niż tylko dostawa sprzętu. Stanowi ona otwarcie drzwi do oferowania jednemu z największych banków w regionie całego portfolio swoich usług – od infrastruktury IT, przez cyberbezpieczeństwo, aż po rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, np. w scoringu kredytowym.

    Sama technologia recyklingu gotówki pozwala bankom optymalizować obieg pieniądza w oddziałach i urządzeniach, znacząco zmniejszając koszty logistyczne związane z transportem i konwojowaniem gotówki.

  • Małgorzata Kasperska obejmuje stanowisko dyrektora operacyjnego w FRIZO

    Małgorzata Kasperska obejmuje stanowisko dyrektora operacyjnego w FRIZO

    Po latach pracy w globalnych strukturach korporacyjnych Małgorzata Kasperska, menedżerka związana dotychczas ze Schneider Electric, ogłosiła przejście do polskiej firmy technologicznej FRIZO. Obejmie w niej stanowisko Dyrektora Operacyjnego Działu Sprzedaży.

    Informację o zmianie Kasperska ogłosiła w mediach społecznościowych, podkreślając, że nadszedł czas na nowe wyzwanie. „Po latach pracy w globalnych strukturach korporacyjnych, kierując zespołami w Polsce i na rynkach CEE (…) nadszedł czas na budowanie innowacyjnej przyszłości polskiego przemysłu, odbudowanie polskiej myśli inżynierskiej w duchu transformacji energetycznej” – napisała.

    FRIZO, do którego dołącza Kasperska, specjalizuje się w rozwiązaniach dla sektora chłodnictwa, ogrzewnictwa i zarządzania energią. W swojej komunikacji menedżerka określiła firmę jako „śmiałą wizję transformacji energetycznej”, która odpowiada na globalne wyzwania, takie jak efektywność energetyczna, dekarbonizacja i integracja z odnawialnymi źródłami energii.

    W nowej roli jej celem będzie rozwijanie potencjału sprzedażowego firmy, wzmacnianie relacji z kluczowymi partnerami oraz wspieranie klientów w procesie transformacji w kierunku zeroemisyjności. Jak sama podkreśla, kluczowe będą tu innowacje, takie jak wysokotemperaturowe pompy ciepła nowej generacji czy inteligentne systemy odzysku energii.

  • Sprzedawca czy doradca? Partner IT i jego rola w 2025 roku

    Sprzedawca czy doradca? Partner IT i jego rola w 2025 roku

    Jeszcze niedawno dobra funkcjonalność i atrakcyjna cena wystarczały, by domknąć sprzedaż w kanale IT. Dziś to już nie działa. Klienci są lepiej poinformowani, częściej analizują dostępne opcje, angażują więcej osób w proces zakupowy i ostrożniej podejmują decyzje. W tym układzie resellerzy muszą wyjść poza schemat prezentacji produktu i przesyłania ofert. Obecnie skuteczność zależy od tego, czy partner potrafi poprowadzić klienta przez proces decyzyjny – nie tylko sprzedażowy.

    Decyzje po stronie klienta są coraz bardziej złożone

    W sprzedaży B2B IT coraz rzadziej mamy do czynienia z jednym decydentem. Proces często obejmuje kilka działów – IT, finanse, bezpieczeństwo, operacje, a także compliance. Każdy uczestnik ma inne oczekiwania, inny poziom wiedzy i inne kryteria oceny.

    To powoduje nie tylko wydłużenie procesu zakupowego, ale też większe ryzyko impasu. Zamiast szybkiej decyzji, organizacje zmagają się z brakiem konsensusu, niejasnym zakresem projektu i lękiem przed ryzykiem. Partner, który ogranicza się do dostarczenia oferty, zostaje sprowadzony do roli wykonawcy – i traci wpływ na finalny wybór.

    Klient nie potrzebuje sprzedawcy produktu

    Znaczną część procesu zakupowego klienci realizują samodzielnie – analizując dane, porównując rozwiązania i konsultując się z innymi firmami. Gdy dochodzi do kontaktu z resellerem, klienci są już na zaawansowanym etapie myślenia o wdrożeniu, choć często nie mają jeszcze jasności, co dokładnie chcą kupić i dlaczego.

    W tym momencie klient nie oczekuje kolejnej specyfikacji technicznej czy folderu produktowego. Potrzebuje pomocy w zrozumieniu, jak konkretne rozwiązanie wpisuje się w jego sytuację, jakie przyniesie efekty i jak zminimalizować ryzyka związane z wdrożeniem. To właśnie ten etap decyduje, czy partner stanie się doradcą – czy tylko jedną z wielu porównywanych opcji.

    Rola doradcy decyzji – jak ją realizować w praktyce?

    Resellerzy, którzy skutecznie adaptują się do nowej rzeczywistości, zaczynają od rozmowy o kontekście klienta: jego wyzwaniach, barierach wewnętrznych i celach biznesowych. Dopiero później przechodzą do technologii. Taka kolejność pozwala lepiej dopasować ofertę, ale przede wszystkim – uzasadnić jej wartość.

    Kolejnym elementem jest wsparcie w przygotowaniu decyzji wewnętrznej po stronie klienta. Resellerzy mogą pomóc w analizie ROI, przygotowaniu materiałów dla CFO, ocenie ryzyk z punktu widzenia bezpieczeństwa czy zgodności z regulacjami. To są realne bariery zakupowe, które często blokują projekt – i które partner może pomóc przełamać.

    Nie chodzi więc o to, by sprzedać rozwiązanie. Chodzi o to, by ułatwić klientowi decyzję o wdrożeniu – i dać mu argumenty, które przekonają resztę organizacji.

    Wartość zamiast rabatu, proces zamiast presji

    Partnerzy, którzy wspierają proces decyzyjny, rzadziej muszą konkurować ceną. Klient, który czuje się zaopiekowany i rozumie wartość propozycji, jest mniej wrażliwy na rabaty. Co więcej – lepiej poprowadzony proces przekłada się na wyższą skuteczność sprzedaży, krótszy cykl decyzyjny i większą lojalność klienta.

    To fundamentalna zmiana. Jeszcze niedawno sprzedaż w kanale IT opierała się głównie na dostępności produktu i sile relacji. Dziś liczy się umiejętność przeprowadzenia klienta przez trudny, wieloetapowy proces decyzyjny. W tym kontekście kompetencje doradcze – znajomość procesów zakupowych, komunikacja z różnymi grupami decydentów, zdolność do tłumaczenia technologii na język efektów – stają się kluczowe.

    Nowa przewaga partnera: pomoc w decyzji

    W świecie, w którym technologia staje się coraz bardziej ustandaryzowana, a oferty trudne do odróżnienia na poziomie specyfikacji, przewagę zdobywa nie ten, kto ma najlepszy produkt, ale ten, kto pomaga klientowi najlepiej zrozumieć sens jego wdrożenia.

    To zmiana, która wymaga inwestycji – w ludzi, w narzędzia pre-sales, w szkolenia z komunikacji i analizy potrzeb. Ale to również kierunek, który oferuje stabilniejsze marże, dłuższe relacje i wyższą jakość współpracy.

    Partner, który dziś chce skutecznie sprzedawać, powinien umieć nie tylko wyjaśnić „co” sprzedaje – ale przede wszystkim: dlaczego klient powinien podjąć decyzję właśnie teraz, właśnie z nim i właśnie w tym kierunku.

  • Karolina Słowińska na czele Iron Mountain Polska. Cel: przyspieszenie cyfrowej transformacji

    Karolina Słowińska na czele Iron Mountain Polska. Cel: przyspieszenie cyfrowej transformacji

    Z początkiem sierpnia Karolina Słowińska objęła stanowisko prezesa zarządu Iron Mountain Polska. To strategiczna zmiana dla firmy, sygnalizująca zwrot w kierunku intensyfikacji usług cyfrowych.

    Słowińska, związana z organizacją od 13 lat, przechodzi z globalnych struktur, gdzie jako Head of Global Sales Operations w Digital Business Unit (DBU) odpowiadała za operacje sprzedażowe w najszybciej rosnącym segmencie firmy.

    Jej nominacja to wyraźny sygnał, że polski oddział ma mocniej postawić na transformację cyfrową, odchodząc od wizerunku firmy skupionej głównie na fizycznej archiwizacji. Doświadczenie Słowińskiej w globalnym dziale DBU, który koncentruje się na rozwiązaniach takich jak inteligentne przetwarzanie dokumentów i automatyzacja procesów, jest kluczowe w kontekście obecnych trendów na polskim rynku.

    Wprowadzenie obowiązku korzystania z e-Doręczeń oraz rosnąca presja na digitalizację w sektorach finansowym i publicznym tworzą idealne warunki do ekspansji dla dostawców usług cyfrowego zarządzania informacją.

    Słowińska, posiadająca wykształcenie prawnicze i ekonomiczne, w tym doktorat z nauk prawnych i dyplom MBA, wnosi do nowej roli unikalne połączenie kompetencji. Zna firmę od podszewki, zaczynając jako prawnik, co daje jej dogłębne zrozumienie aspektów regulacyjnych i zarządzania ryzykiem – kluczowych w branży data management.

    Jej poprzednie stanowisko w DBU wskazuje na biegłość w skalowaniu sprzedaży rozwiązań cyfrowych i budowaniu strategii wejścia na rynek dla innowacyjnych produktów.

    Przejmuje ona stery po Marcinie Drzewieckim, który zarządzał spółką od końca 2021 roku i koncentrował się na dynamicznym wzroście oraz realizacji celów finansowych w ramach klastra Europy Północnej.

    Nominacja wewnętrznego, doświadczonego w globalnych strukturach cyfrowych menedżera sugeruje, że Iron Mountain chce wykorzystać potencjał polskiego rynku nie tylko do utrzymania wzrostu, ale przede wszystkim do strategicznej zmiany miksu usługowego.

    Priorytetem będzie teraz prawdopodobnie agresywniejsze oferowanie zaawansowanych rozwiązań do automatyzacji i zarządzania danymi, które Słowińska rozwijała na poziomie globalnym.

  • Wszystko jako usługa (XaaS): Analiza dojrzałości rynku i rentowności w kanale partnerskim

    Wszystko jako usługa (XaaS): Analiza dojrzałości rynku i rentowności w kanale partnerskim

    Globalny rynek IT przechodzi transformację, która wstrząsa jego fundamentami. Model, w którym technologię kupowano jak produkt w ramach jednorazowych inwestycji (CapEx), jest systematycznie wypierany przez paradygmat „Wszystko jako Usługa” (XaaS).

    Od oprogramowania (SaaS), przez infrastrukturę (IaaS), aż po sprzęt (DaaS) – niemal każda funkcja technologiczna jest dziś dostępna w formie subskrypcji, rozliczanej jako koszt operacyjny (OpEx).

    To nie jest chwilowa moda, lecz strategiczna zmiana napędzana przez fundamentalnie inne oczekiwania klientów, którzy zamiast posiadania aktywów, szukają elastyczności, skalowalności i realnych wyników biznesowych.   

    Skala zjawiska jest imponująca. Globalne prognozy wskazują na skumulowany roczny wskaźnik wzrostu (CAGR) dla rynku XaaS przekraczający 20%, a jego wartość ma wzrosnąć z około 610 miliardów USD w 2025 roku do niemal 3,7 biliona USD do roku 2034.

    Jednak kluczem do zrozumienia tego trendu jest osadzenie go w szerszym kontekście ekonomii subskrypcji. Badania pokazują, że na statystycznego Polaka przypada już 3,9 subskrypcji, a model ten jest popularny nawet wśród starszych pokoleń.

    Codzienne doświadczenia z usługami takimi jak Netflix czy Spotify normalizują ideę płacenia za dostęp zamiast za posiadanie. Ten nawyk przenika do świata B2B, gdzie decydenci, będący prywatnie konsumentami, stają się znacznie bardziej otwarci na płacenie za ciągłą wartość, a nie za jednorazowy zakup.

    W tym nowym krajobrazie polski kanał partnerski IT staje przed największym wyzwaniem od dekady.   

    Dojrzały rynek, nowe zasady gry

    Polski rynek IT nie jest już tylko naśladowcą globalnych trendów – stał się ich aktywnym uczestnikiem, osiągając znaczący poziom dojrzałości. Według analiz PMR Market Experts, wartość polskiego rynku chmury obliczeniowej w 2024 roku sięgnęła 4,7 miliarda PLN, a do 2030 roku ma przekroczyć 13 miliardów PLN.

    Dane IDC Poland potwierdzają tę dynamikę, wyceniając sam segment chmury publicznej na 2 miliardy USD w 2023 roku i prognozując jego roczny wzrost na poziomie 25%.

    Te liczby znajdują odzwierciedlenie we wskaźnikach adopcji. W 2023 roku już 55,7% polskich przedsiębiorstw korzystało z usług chmurowych, co po raz pierwszy w historii stawia Polskę powyżej średniej unijnej.

    W segmencie dużych firm adopcja jest niemal powszechna, sięgając 95%. Kluczowym katalizatorem tej zmiany były strategiczne inwestycje globalnych hiperskalerów – Google, AWS i Microsoft – w lokalne centra danych.

    Zneutralizowały one główne bariery adopcji, takie jak obawy o suwerenność danych czy zgodność z regulacjami, dając polskim firmom „zielone światło” do przyspieszenia migracji.

    Jednak analiza struktury tego wzrostu ujawnia głębszy trend. Choć Software-as-a-Service (SaaS) wciąż dominuje, odpowiadając za blisko 70% rynku, to Platform-as-a-Service (PaaS) rośnie znacznie szybciej niż Infrastructure-as-a-Service (IaaS).

    To sygnał, że rynek przechodzi od prostych migracji typu „lift-and-shift” (przenoszenie istniejących maszyn do chmury) w kierunku tworzenia i modernizacji aplikacji bezpośrednio w środowisku chmurowym. Firmy nie pytają już „czy”, ale „jak” wykorzystać chmurę do budowania przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w kontekście gwałtownego rozwoju AI.

    To właśnie w usługach skoncentrowanych wokół PaaS – takich jak DevOps, analityka danych czy wdrażanie rozwiązań AI/ML – leży przyszłość i największa wartość dla kanału partnerskiego.

    Device-as-a-Service: barometr zmian

    Doskonałym przykładem ekspansji modelu „jako usługa” poza świat oprogramowania jest rosnąca popularność Device-as-a-Service (DaaS). Przez lata postrzegany jako niszowa ciekawostka, DaaS wreszcie nabiera realnego rozpędu.

    Badania wskazują na silne zainteresowanie w Polsce: aż 56% dużych firm i 44% średnich rozważa najem sprzętu komputerowego jako alternatywę dla zakupu. Globalny rynek ma wzrosnąć pięciokrotnie do 2030 roku, co pokazuje siłę tego trendu.

    Prawdziwa wartość DaaS leży jednak nie w samym leasingu, ale w kompleksowym modelu usługowym, obejmującym pełen cykl życia urządzenia: od wdrożenia, przez zarządzanie i wsparcie, aż po bezpieczne wycofanie i recykling.

    W erze pracy hybrydowej staje się to kluczowym rozwiązaniem operacyjnym. Co istotne, narracja wokół DaaS ewoluowała. Początkowo model ten promowano głównie przez pryzmat korzyści finansowych (zamiana CapEx na OpEx).

    Dziś na pierwszy plan wysuwają się argumenty strategiczne. Producenci tacy jak Lenovo, Dell czy HP akcentują aspekty zrównoważonego rozwoju, gospodarki o obiegu zamkniętym oraz poprawy doświadczeń pracowników (Employee Experience). To pozycjonuje DaaS jako odpowiedź na kluczowe wyzwania zarządów, a nie tylko działów finansowych.

    Paralaksa partnera: bolesna prawda o transformacji

    Przejście na model XaaS jest dla polskiego kanału partnerskiego rewolucją, która obnaża fundamentalne problemy. Organizacja badawcza TSIA trafnie zdiagnozowała kluczowe zjawiska.

    Pierwszym jest „Paralaksa Partnera” – sytuacja, w której dostawca postrzega transformację jako płynną i logiczną, podczas gdy dla partnera jawi się ona jako scenariusz obarczony zmniejszonymi przychodami, wyższymi kosztami i ogromnym ryzykiem biznesowym.

    Ta rozbieżność ma swoje odzwierciedlenie w twardych danych. „Luka w Wydajności Partnerów”, również zidentyfikowana przez TSIA, pokazuje, że przychody ze sprzedaży rozwiązań XaaS realizowanej przez kanał są średnio o 40 punktów procentowych niższe niż w przypadku sprzedaży bezpośredniej.

    Ta liczba brutalnie kwantyfikuje finansowy ból transformacji. Tradycyjny model biznesowy integratora, oparty na dużych, jednorazowych transakcjach, po prostu nie działa w świecie subskrypcji. Wartość początkowej transakcji jest wielokrotnie niższa, a zysk realizowany jest stopniowo.

    To tworzy zjawisko „doliny śmierci przepływów pieniężnych”, które dla wielu firm, operujących na i tak niewielkich marżach (mediana EBITDA w usługach IT to ok. 13%), może być krytyczne.

    W tej nowej rzeczywistości tradycyjna rola „resellera” traci rację bytu. Aby przetrwać, partner musi ewoluować w kierunku „agregatora rozwiązań” i „dostawcy usług zarządzanych”. Prawdziwa rentowność nie leży w odsprzedaży subskrypcji, ale w budowaniu wokół nich własnych, unikalnych i wysokomarżowych usług cyklicznych.

    Zysk nie pochodzi z licencji Microsoft 365, ale z opłaty za jej zaawansowane zarządzanie, konfigurację polityk bezpieczeństwa czy wsparcie dla użytkowników. Partnerzy, którzy tego nie zrozumieją, będą walczyć o przetrwanie.

    Strategiczny kompas na czas przemian

    Analiza rynku XaaS prowadzi do jednoznacznych wniosków: transformacja jest nieunikniona, a jej zignorowanie to prosta droga do marginalizacji. Dla polskich partnerów IT, którzy chcą nie tylko przetrwać, ale wyjść z tej rewolucji wzmocnieni, kluczowe będą cztery kierunki strategiczne:

    • Specjalizuj się lub zgiń. Era generalistów dobiega końca. Przyszłość należy do partnerów z głęboką, wyspecjalizowaną wiedzą – czy to w obszarze szybko rosnącego PaaS, czy w konkretnych wertykałach branżowych, jak finanse lub produkcja.
    • Buduj własne usługi o wysokiej marży. To najważniejsza rekomendacja. Długoterminowa rentowność leży w budowaniu własnego portfolio usług zarządzanych, które tworzą realną wartość dla klienta i zabezpieczają marżę partnera.
    • Rozwiąż problem modelu biznesowego. Zanim firma zainwestuje w nowe technologie, musi zmierzyć się z modelem finansowym. Oznacza to renegocjację systemów motywacyjnych z dostawcami i zabezpieczenie finansowania, które pozwoli przetrwać okres przejściowy.
    • Przyjmij mentalność „Customer Success”. Celem nie jest już „zamknięcie transakcji”, ale „zarządzanie sukcesem klienta w całym cyklu jego życia”. Wymaga to rozwoju nowych kompetencji, proaktywnego doradztwa i stałego monitorowania, czy klient w pełni wykorzystuje potencjał zakupionej usługi.

    Transformacja w kierunku „Wszystko jako Usługa” jest bez wątpienia najtrudniejszym testem, przed jakim stanął polski kanał partnerski. Będzie to okres wzmożonej konkurencji i nieuchronnej konsolidacji.

    Jednak dla tych, którzy zdołają przeprojektować swoje modele biznesowe wokół powtarzalnej wartości i sukcesu klienta, nagrodą będzie biznes znacznie bardziej przewidywalny, odporny na wahania koniunktury i, co najważniejsze, ostatecznie o wiele cenniejszy.

  • Z Also do KOMSA Poland. Dystrybutor wzmacnia kanał B2B

    Z Also do KOMSA Poland. Dystrybutor wzmacnia kanał B2B

    Dystrybutor IT, KOMSA Poland, dokonuje strategicznego wzmocnienia w swoim kluczowym dziale B2B, zatrudniając Mariolę Ciszewską-Braułę na stanowisku Lead of Reseller Account Management.

    To ruch sygnalizujący dążenie firmy do intensyfikacji relacji z partnerami handlowymi i zwiększenia wartości w kanale sprzedaży. Ciszewska-Brauła wnosi do organizacji ponad 15-letnie doświadczenie, zdobyte m.in. u jednego z głównych rynkowych konkurentów, ALSO Polska.

    Nowa menedżerka będzie odpowiadać za realizację strategii sprzedażowej i rozwój współpracy z resellerami w segmencie marek komercyjnych. W jej portfolio znalazły się kluczowi dla rynku B2B producenci, tacy jak Lenovo, Samsung, Motorola, Yealink, MSI oraz ASUS.

    Jej zadaniem będzie nie tylko budowanie relacji, ale także identyfikacja nowych pól współpracy i wdrażanie rozwiązań podnoszących efektywność sprzedaży w całym kanale partnerskim.

    Doświadczenie Ciszewskiej-Brauły obejmuje transformację procesów Customer Experience, wdrażanie systemów CRM oraz tworzenie strategii sprzedaży B2B. W swojej pracy planuje wykorzystywać podejście zarządcze oparte na filozofii Lean Leadership, koncentrując się na optymalizacji procesów i eliminacji barier operacyjnych, co ma bezpośrednio wspierać partnerów w osiąganiu ich celów biznesowych.

    Transfer doświadczonej menedżerki z konkurencyjnej firmy dystrybucyjnej wpisuje się w rynkowy trend, w którym czołowi gracze walczą o przewagę nie tylko ceną, ale przede wszystkim jakością wsparcia, efektywnością operacyjną i budowaniem lojalnej sieci partnerskiej.

    Dla KOMSA Poland to sygnał, że firma zamierza jeszcze mocniej postawić na rozwój w segmencie rozwiązań dla biznesu i edukacji, opierając go na zespole z dogłębną znajomością specyfiki polskiego rynku ICT.

  • Czy Twój zespół się jeszcze uczy? Zatrzymany rozwój, którego nie widać w CRM-ie

    Czy Twój zespół się jeszcze uczy? Zatrzymany rozwój, którego nie widać w CRM-ie

    Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Zespół dowozi cele sprzedażowe, wdrożenia są zakończone, a kalendarze wypełniają się spotkaniami. Ale pod powierzchnią narasta problem, którego nie pokazuje żaden dashboard: zespół przestaje się uczyć.

    To nie dzieje się nagle. Proces jest cichy, stopniowy, często niezauważalny. Przestajemy słyszeć pytania na spotkaniach. Feedback trafia w próżnię.

    Ci sami ludzie rozwiązują te same problemy w ten sam sposób. Zmiana budzi opór, nie ciekawość. A liderzy zaczynają mieć poczucie, że zespół wykonuje – ale nie rozwija się.

    W kanale IT, gdzie tempo operacyjne jest wysokie, a projekty złożone, brak uczenia się to ryzyko strategiczne.

    Firma, która nie rozwija zespołu, zaczyna się cofać – nawet jeśli chwilowo rośnie.

    Dlaczego zespół przestaje się uczyć

    Wbrew pozorom nie chodzi o brak chęci ze strony ludzi. W większości przypadków problemem nie jest motywacja, ale brak przestrzeni. Kiedy kalendarze są wypełnione od rana do wieczora, nie ma czasu na refleksję. A bez refleksji nie ma uczenia się.

    W wielu firmach partnerskich liderzy nieświadomie blokują rozwój zespołu.

    Często sami są ekspertami, którzy mają odpowiedź na każde pytanie. Gdy każda decyzja kończy się zdaniem „zróbmy tak jak ostatnio”, nie ma przestrzeni na eksperyment. Jeśli inicjatywa spotyka się z krytyką lub lekceważeniem, przestaje się pojawiać.

    Innym czynnikiem jest nadmierne skupienie na operacyjnej efektywności.

    Gdy liczy się tylko wynik kwartalny, każde działanie, które nie przekłada się bezpośrednio na cel sprzedażowy, jest uznawane za stratę czasu.

    W takim środowisku próby, testy, rozmowy o porażkach – wszystko to wydaje się „luksusem”, na który nikt nie może sobie pozwolić.

    A przecież to właśnie porażki są paliwem dla uczenia się. Zespół, w którym nigdy nic się nie sypie, często nie eksperymentuje. Działa zgodnie z planem – nawet jeśli plan jest z poprzedniej dekady.

    Co może zrobić lider, żeby to odblokować

    Budowanie kultury uczenia się nie zaczyna się od budżetu na szkolenia. Zaczyna się od decyzji, że w tej firmie jest miejsce na myślenie. I że lider nie musi znać wszystkich odpowiedzi, ale potrafi zadać pytania, które uruchamiają refleksję.

    Pierwszym krokiem jest zmiana własnego zachowania. Zamiast udzielać natychmiastowych odpowiedzi, warto zacząć od: „A jak ty byś to rozwiązał?”. Takie pytania pokazują, że nie chodzi tylko o wykonanie, ale o rozwój kompetencji.

    Kolejnym elementem jest ochrona przestrzeni na naukę. Nie chodzi o wyznaczenie całych dni na szkolenia.

    Czasem wystarczy godzina w tygodniu, przeznaczona na analizę konkretnej sytuacji projektowej, wspólne omówienie błędu, wymianę doświadczeń po wdrożeniu. Najważniejsze, by taki czas nie był odkładany „na później”.

    Warto też jasno komunikować, że nieoczywiste pytania i próby nowego podejścia są mile widziane. I dawać przykład. Mówić o tym, czego się uczy. Przyznawać się, kiedy czegoś nie wie. Dzielić się nie tylko sukcesami, ale i momentami zwątpienia.

    Jak wygląda zespół, który się uczy

    Zespoły uczące się rozpoznaje się nie po tym, jak często jeżdżą na szkolenia, ale po tym, jak działają na co dzień. W takich zespołach feedback pojawia się naturalnie – nie jako obowiązkowy punkt agendy, ale jako część rozmowy. Informacja zwrotna nie jest traktowana jako zagrożenie, ale jako pomoc.

    Członkowie zespołu próbują sił w różnych zadaniach. Rotacja ról – nawet krótkoterminowa – uczy ich myślenia kontekstowego, a nie tylko operacyjnego. Zamiast zamykać się w swoim odcinku odpowiedzialności, rozumieją cały proces.

    Po każdym większym projekcie pojawia się moment na refleksję. Co zadziałało? Co zrobilibyśmy inaczej? Jaką jedną rzecz możemy poprawić przed następnym razem? To nie wymaga wielkich spotkań ani prezentacji. Wystarczy, że zespół wie, że taka rozmowa jest ważna.

    Najbardziej rozwijające się zespoły to te, które mają zgodę na inicjatywę – i świadomość, że nie wszystko musi zadziałać za pierwszym razem.

    Rozwój ludzi, czy tylko liczb?

    W czasach automatyzacji, AI i stale rosnących oczekiwań klientów, to nie certyfikaty ani systemy decydują o przewadze partnera IT. Decyduje zespół, który potrafi się uczyć. Nie tylko z książek, ale z codziennej pracy, z rozmów, z błędów.

  • ASBIS z rekordowymi przychodami. Serwery i AI kluczem do 26% wzrostu

    ASBIS z rekordowymi przychodami. Serwery i AI kluczem do 26% wzrostu

    ASBIS, dystrybutor IT działający na rynkach wschodzących, odnotował kolejny rekordowy miesiąc. Wstępne szacunki za lipiec 2025 wskazują na skonsolidowane przychody w wysokości około 281 milionów dolarów. Stanowi to wzrost o 26% w porównaniu z 223 milionami dolarów w lipcu ubiegłego roku, potwierdzając stabilną ścieżkę wzrostu firmy nawet w okresie wakacyjnym.

    Lipcowe wyniki to nie anomalia, lecz kontynuacja silnego trendu z drugiego kwartału, kiedy to firma notowała rekordowe przychody. Kluczowym motorem napędowym tego wzrostu jest rosnące zapotrzebowanie na infrastrukturę serwerową.

    Największy wzrost sprzedaży grupa odnotowała właśnie w segmencie serwerów i komponentów serwerowych, co jest bezpośrednio powiązane z globalnym boomem na rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji i rozbudowy centrów danych.

    Obok specjalistycznego sprzętu, wysoką sprzedaż utrzymały tradycyjne kategorie produktowe, takie jak smartfony, procesory i dyski SSD.

    Ta dywersyfikacja portfela, w połączeniu z ugruntowaną pozycją na kluczowych rynkach, pozwala firmie efektywnie zarządzać popytem i maksymalizować przychody.

    Wzrosty były widoczne na niemal wszystkich rynkach operacyjnych ASBIS.

    Wyjątkowo dobre wyniki osiągnięto w Polsce, gdzie odnotowano trzycyfrowy wzrost przychodów. Do grona liderów wzrostu dołączyły także Słowenia, Republika Południowej Afryki i Czechy.

    Pod względem nominalnej wartości sprzedaży w lipcu przodowały Słowacja, Kazachstan i Ukraina. Utrzymanie silnej pozycji w Ukrainie i dynamiczny rozwój w Kazachstanie świadczą o zdolności firmy do adaptacji i skutecznego działania w zróżnicowanych warunkach geopolitycznych i gospodarczych.

    Wyniki te ugruntowują pozycję ASBIS jako kluczowego gracza w dystrybucji technologii w regionie EMEA.

  • Sztuka negocjacji w IT – jak optymalizacja kosztów IT zmienia relacje z dostawcami oprogramowania

    Sztuka negocjacji w IT – jak optymalizacja kosztów IT zmienia relacje z dostawcami oprogramowania

    Rynek oprogramowania dla przedsiębiorstw rośnie w dwucyfrowym tempie, a prognozy przewidują utrzymanie tej dynamiki przez lata. Jednak za fasadą tych optymistycznych danych kryje się cicha wojna. W obliczu niepewności gospodarczej i rosnącej presji na wyniki, dyrektorzy finansowi domagają się twardych dowodów na zwrot z każdej inwestycji technologicznej.

    To zmusza działy IT do fundamentalnej zmiany w podejściu do zakupów i odnawiania licencji. Czasy, w których umowy przedłużano niemal automatycznie, bezpowrotnie minęły. Nadszedł czas strategicznych negocjacji, w których stawką są realne oszczędności i efektywność operacyjna.

    Nowe pole bitwy: napięcie między marżą dostawcy a budżetem klienta

    Obecna sytuacja rynkowa tworzy unikalne napięcie. Z jednej strony, dostawcy oprogramowania, sami odczuwający presję makroekonomiczną, dążą do ochrony swoich marż.

    W tym celu coraz częściej sięgają po zautomatyzowane mechanizmy, takie jak coroczne, kilkuprocentowe podwyżki cen wpisane w umowy czy usuwanie rabatów, które obowiązywały przy pierwszym zakupie. Ich celem jest maksymalizacja przychodów przy minimalnym wysiłku negocjacyjnym, licząc na inercję po stronie klienta.

    Z drugiej strony, działy IT w firmach stają przed coraz trudniejszym zadaniem. Muszą nie tylko wdrażać innowacje, ale również precyzyjnie uzasadniać każdy wydatek w języku biznesu.

    Koncepcja ROI (zwrotu z inwestycji) przestała być marketingowym sloganem, a stała się kluczowym wskaźnikiem oceny pracy menedżerów IT.

    Budżety straciły na elastyczności, a każda licencja musi mieć swoje odzwierciedlenie w konkretnych korzyściach: wzroście produktywności, redukcji kosztów lub otwarciu nowych możliwości biznesowych.

    Arsenał kupującego: audyt, konsolidacja i alternatywy

    Aby skutecznie wejść w tę nową rzeczywistość, działy IT muszą wyposażyć się w odpowiednie narzędzia. Zanim jeszcze dojdzie do rozmów z dostawcą, kluczowe jest wykonanie pracy wewnętrznej.

    1. Po pierwsze: audyt. Podstawą każdej strategii negocjacyjnej jest dogłębna znajomość własnych zasobów. Przeprowadzenie szczegółowego audytu wykorzystania licencji pozwala zidentyfikować tzw. „shelfware” – oprogramowanie, za które firma płaci, ale którego nikt nie używa. To najprostszy i najszybszy sposób na znalezienie natychmiastowych oszczędności i potężny argument w rozmowach.
    2. Po drugie: konsolidacja. Wiele firm przez lata nagromadziło portfolio narzędzi, których funkcjonalności w znacznym stopniu się pokrywają. Świadoma analiza i konsolidacja, polegająca na wyborze jednego, bardziej wszechstronnego rozwiązania zamiast kilku wyspecjalizowanych, nie tylko redukuje koszty licencyjne, ale także upraszcza architekturę IT i obniża koszty utrzymania.
    3. Po trzecie: alternatywy. Rozwiązania open-source dojrzały i w wielu obszarach stanowią dziś realną, bezpieczną i skalowalną alternatywę dla drogich, zamkniętych systemów. Rozważenie migracji na otwarte technologie, nawet w ograniczonym zakresie, daje działom IT silną kartę przetargową i zmniejsza zależność od jednego dostawcy.

    Zegar jest twoim sprzymierzeńcem: dlaczego czas to pieniądz w negocjacjach

    W negocjacjach z dostawcami oprogramowania czas jest absolutnie kluczowym zasobem. Dane rynkowe są jednoznaczne: firmy, które rozpoczynają proces renegocjacji umów na sześć miesięcy przed ich wygaśnięciem, mogą liczyć na oszczędności sięgające nawet 39%. Nawet rozpoczęcie rozmów z 60-dniowym wyprzedzeniem może przynieść do 22% korzyści.

    Psychologia tego mechanizmu jest prosta. Zwlekanie do ostatniej chwili stawia kupującego pod ścianą.

    Dostawca doskonale wie, że firma nie ma czasu na wdrożenie alternatywnego rozwiązania i jest zdana na jego warunki. Wczesne rozpoczęcie rozmów odwraca tę dynamikę – sygnalizuje gotowość do rozważenia innych opcji i daje czas na ich faktyczną analizę, co zmusza dostawcę do przedstawienia znacznie bardziej konkurencyjnej oferty.

    To także czas, by uniknąć typowej pułapki, jaką jest skupianie się wyłącznie na wymaganiach technicznych przy jednoczesnym marginalizowaniu twardych negocjacji cenowych.

    Od transakcji do partnerstwa: nowy model współpracy

    Obecne warunki rynkowe wymuszają ewolucję relacji na linii klient-dostawca. Konfrontacyjny model, w którym jedna strona próbuje za wszelką cenę zmaksymalizować swój zysk kosztem drugiej, powoli odchodzi do lamusa.

    Długoterminową przewagę konkurencyjną zyskują ci dostawcy, którzy potrafią aktywnie wspierać swoich klientów w osiąganiu ich celów biznesowych i pomagają im łączyć wydatki na technologię z realnymi wynikami.

    Firmy coraz częściej poszukują nie tylko sprzedawców, ale partnerów technologicznych – takich, którzy rozumieją ich wyzwania i są w stanie elastycznie dopasować swoją ofertę.

    Transparentność, elastyczne modele licencjonowania i wspólne dążenie do sukcesu stają się nową walutą w świecie IT.

    Wnioski są jasne. W dzisiejszych realiach sztuka negocjacji to znacznie więcej niż umiejętność targowania się o cenę.

    To strategiczny, oparty na danych proces zarządzania całym cyklem życia oprogramowania w firmie. Organizacje, które opanują tę sztukę, nie tylko znacząco zredukują koszty, ale także zbudują zdrowsze, bardziej efektywne i innowacyjne środowisko technologiczne.

  • Action stabilizuje wyniki. Dystrybutor pokazuje solidny zysk w II kwartale

    Action stabilizuje wyniki. Dystrybutor pokazuje solidny zysk w II kwartale

    Warszawski dystrybutor IT i elektroniki Action S.A. utrzymał solidną rentowność w drugim kwartale, generując 10,9 mln zł skonsolidowanego zysku netto przy przychodach sięgających 713,1 mln zł. Wstępne dane za pierwsze półrocze 2025 roku wskazują na stabilizację biznesu po okresie strategicznych zmian i inwestycji w nowe obszary działalności.

    pW całym pierwszym półroczu 2025 roku giełdowa spółka wypracowała 18,61 mln zł zysku netto przy skonsolidowanych przychodach na poziomie 1,38 mld zł. Zysk brutto ze sprzedaży, kluczowy wskaźnik w dystrybucji, wyniósł w tym okresie blisko 120 mln zł, co sugeruje utrzymanie zdrowej marży na poziomie około 8,7%.

    To istotny sygnał dla rynku, potwierdzający, że firma potrafi generować gotówkę ze swojej podstawowej działalności operacyjnej.

    Wyniki Action są bacznie obserwowane przez branżę w kontekście szerokiej strategii firmy, która od dłuższego czasu wykracza poza tradycyjną dystrybucję. Spółka inwestuje w rozwój własnych platform e-commerce, takich jak sferis.pl oraz skierowany do graczy gram.pl.

    Chociaż szczegółowe dane dotyczące rentowności tych projektów w drugim kwartale nie zostały ujawnione, stanowią one kluczowy element dywersyfikacji przychodów i budowania bezpośrednich relacji z klientem końcowym.

    Jednocześnie Action rozwija swój biznes w segmencie dystrybucji z wartością dodaną (VAD) pod szyldem Action Business Center. Ten obszar koncentruje się na dostarczaniu bardziej zaawansowanych rozwiązań technologicznych i usług dla klientów biznesowych, gdzie marże są potencjalnie wyższe niż w przypadku handlu sprzętem RTV/AGD czy komponentami komputerowymi.

    W wynikach za pierwsze półrocze na próżno jednak szukać szczegółowego podziału na poszczególne segmenty. Pełny, skonsolidowany raport, który rzuci więcej światła na to, które części biznesu najmocniej przyczyniły się do obecnych wyników, zostanie opublikowany dopiero 30 września.

    Opublikowane wstępne dane finansowe zdają się potwierdzać, że firma stabilnie przeszła przez pierwszą połowę roku. Wypracowany zysk netto na poziomie 18,6 mln zł, choć niższy niż w rekordowych okresach, pokazuje, że model biznesowy spółki pozostaje rentowny w wymagającym otoczeniu rynkowym. Inwestorzy i analitycy będą teraz czekać na pełne sprawozdanie, aby ocenić efektywność inwestycji w e-commerce i segment VAD oraz poznać perspektywy firmy na drugą połowę 2025 i na cały 2026 rok.

  • Euvic wchodzi na NewConnect. Cel: duża akwizycja i główny parkiet GPW

    Euvic wchodzi na NewConnect. Cel: duża akwizycja i główny parkiet GPW

    Grupa Euvic, jedna z największych technologicznych grup kapitałowych w Polsce, wchodzi na rynek publiczny. Spółka zadebiutuje na rynku NewConnect poprzez mechanizm odwrotnego przejęcia notowanej tam spółki EO Networks.

    W efekcie powstanie podmiot o szacowanej kapitalizacji bliskiej 700 mln zł, co da mu pozycję wicelidera na małej giełdzie. Wejście na rynek ma być jednak dopiero początkiem. Głównym celem jest pozyskanie kapitału na sfinansowanie dużej akwizycji zagranicznej.

    Skala nowego gracza

    Po formalnym połączeniu i zmianie nazwy EO Networks na Euvic, na giełdzie pojawi się organizm generujący ponad 750 mln zł skonsolidowanych rocznych przychodów (według danych za 2024 r.) i zatrudniający niemal 6 tys. pracowników.

    Na wycenę na poziomie 688 mln zł składa się nie tylko główny biznes Euvic SA (ponad 200 mln zł), ale także pakiety udziałów w kilkunastu innych spółkach z grupy.

    Wśród kluczowych aktywów znajdują się m.in. Euvic IT (wycena 97 mln zł), E1S (70 mln zł) oraz zagraniczne oddziały w Szwecji i USA.

    Co istotne, umowa zakłada również przejęcie pakietu kontrolnego (50,1%) w spółce Senetic, która sama generuje ponad 600 mln zł przychodu i 15 mln zł zysku rocznie.

    Strategia oparta na wzroście

    Publiczna odsłona Euvic ma służyć realizacji ambitnych celów. Zarząd deklaruje, że rozmowy dotyczące dużej akwizycji poza Polską są na zaawansowanym etapie i nabierają konkretnych kształtów.

    Pozyskane z rynku finansowanie ma umożliwić zamknięcie tej transakcji, a także kontynuację konsolidacji polskiego rynku IT.

    Obecność na giełdzie ma również inne cele. Ułatwi budowę programu motywacyjnego opartego na akcjach dla kluczowych menedżerów i pracowników.

    Zwiększy także wiarygodność grupy w oczach międzynarodowych kontrahentów. Długoterminowym celem strategicznym jest przeniesienie notowań na główny parkiet Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie.

  • Laptopy i tablety dla szkół z KPO: COAR ogłosił wyniki przetargu ramowego

    Laptopy i tablety dla szkół z KPO: COAR ogłosił wyniki przetargu ramowego

    Centrum Obsługi Administracji Rządowej (COAR) rozstrzygnęło pierwszy etap jednego z największych w ostatnich latach przetargów na sprzęt IT dla sektora edukacji. Postępowanie dotyczy dostawy łącznie 735 tysięcy urządzeń – laptopów, tabletów i laptopów przeglądarkowych – które trafią do szkół w całej Polsce.

    Maksymalny budżet projektu, finansowanego z Krajowego Planu Odbudowy, sięga 1,73 mld zł brutto.

    Przetarg, mający na celu wyrównanie standardów wyposażenia placówek, został podzielony na trzy kluczowe części. Po analizie formalnej ofert, do dalszego etapu zakwalifikowano czołowych graczy rynkowych, w większości firmy z polskim kapitałem.

    • Laptopy (404 250 szt.): Do podpisania umów ramowych zostanie zaproszonych 8 firm (z 9 złożonych ofert).
    • Tablety (220 500 szt.): W tej części rywalizować będzie 8 firm.
    • Laptopy przeglądarkowe (110 250 szt.): O kontrakt powalczy 7 firm.

    Wyłonione podmioty wezmą teraz udział w kluczowym etapie – rywalizacji w ramach zamówień wykonawczych.

    Rozstrzygnięcie COAR nie kończy rywalizacji. Wręcz przeciwnie – dopiero ją rozpoczyna. Podpisanie umów ramowych jest jedynie formalnym dopuszczeniem firm do finalnej rozgrywki.

    To w ramach zamówień wykonawczych, gdzie poszczególne placówki będą zgłaszać zapotrzebowanie, rozegra się właściwa walka cenowa.

    Kwoty zaproponowane w pierwszym etapie przez dostawców są stawkami maksymalnymi. Resort cyfryzacji publicznie komunikuje, że spodziewa się ich obniżenia w toku dalszej procedury konkurencyjnej. Taka dwuetapowa struktura przetargu ma na celu zmaksymalizowanie presji na obniżenie finalnych kosztów zakupu.

    Dla rynku IT to wyraźny sygnał, że rząd szuka nie tylko skali, ale i efektywności kosztowej.

    Inicjatywa jest kolejną dużą próbą systemowej cyfryzacji polskiej edukacji. Jej powodzenie będzie zależało nie tylko od sprawnego przeprowadzenia zamówień, ale także od logistyki i przygotowania szkół na wdrożenie sprzętu na tak masową skalę.

    Szczegółowa informacja o wyniku postępowania jest dostępna w załącznikach do postępowania pod adresem (kliknij)

  • Joanna Bilewicz w zarządzie Comarch. Firma stawia na strategię HR

    Joanna Bilewicz w zarządzie Comarch. Firma stawia na strategię HR

    Z początkiem sierpnia do zarządu Comarch dołączyła Joanna Bilewicz, która od czerwca pełni w firmie funkcję Chief People Officer.

    To ruch sygnalizujący rosnącą rolę zarządzania kapitałem ludzkim w strategii krakowskiej spółki i zwieńczenie procesu budowy nowego Sektora People.

    Decyzja o włączeniu szefowej HR do ścisłego kierownictwa firmy jest postrzegana jako krok w kierunku integracji perspektywy pracowniczej z kluczowymi decyzjami biznesowymi. Wpisuje się to w obserwowany na rynku IT trend, gdzie walka o talenty i ich utrzymanie staje się jednym z głównych filarów budowania przewagi konkurencyjnej.

    Powołanie Bilewicz do zarządu następuje kilka miesięcy po utworzeniu w strukturach Comarch Sektora People.

    Ta nowa jednostka ma za zadanie kształtować spójną politykę personalną w skali globalnej, odpowiadając na wyzwania związane z dynamicznym rozwojem organizacji i transformacją środowiska pracy.

    Umieszczenie jej liderki na najwyższym szczeblu decyzyjnym ma zapewnić, że strategia HR będzie nie tylko funkcją wsparcia, ale integralną częścią planowania rozwoju całej grupy.

    Joanna Bilewicz wnosi do Comarch ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, które zdobywała w globalnych strukturach firmy Electrolux.

    Prowadziła tam projekty transformacyjne w Europie, Azji oraz na Bliskim Wschodzie i w Afryce. Jej kompetencje obejmują strategiczne zarządzanie talentami i budowanie kultury organizacyjnej.

    Co istotne z perspektywy Comarch, Bilewicz jest absolwentką krakowskiej Akademii Górniczo-Hutniczej.

    To symboliczny powrót do korzeni firmy, która wyrosła ze środowiska akademickiego i do dziś podkreśla swoje inżynierskie DNA.

    Połączenie międzynarodowej praktyki z rozumieniem lokalnej kultury ma być kluczem do stworzenia w Polsce środowiska pracy o światowym standardzie. Posunięcie to jest wyraźnym sygnałem, że Comarch zamierza intensywnie inwestować w swój wizerunek jako nowoczesnego i atrakcyjnego pracodawcy na konkurencyjnym rynku technologicznym.

  • Kiedy powiedzieć „nie” klientowi? Kanał partnerski a odwaga lidera

    Kiedy powiedzieć „nie” klientowi? Kanał partnerski a odwaga lidera

    W kanałach IT przez lata obowiązywała prosta zasada: klient ma zawsze rację, a partner zawsze mówi „tak”. Rabat? Tak. Krótki termin? Tak. Wdrożenie, którego nikt jeszcze nie robił? Też tak — byle wygrać przetarg i utrzymać relację.

    Dziś ten model przestaje działać. Im bardziej partnerzy chcą być doradcami, a nie tylko wykonawcami, tym częściej muszą nauczyć się mówić „nie”. I robić to w sposób, który nie zrywa kontaktu — ale buduje zaufanie.

    Branża partnerska przez lata rosła na relacjach. Duże wdrożenia wygrywało się lojalnością, elastycznością i gotowością do ustępstw. To naturalne — klient płaci, więc wymaga. A partner, który nie spełni oczekiwań, łatwo wypada z gry.

    Problem w tym, że wiele z tych „oczekiwań” jest dziś nie tylko nierealnych, ale też niebezpiecznych: dla rentowności, dla zespołu, dla reputacji. Zgoda na wszystko kończy się przeciążeniem projektów, utratą kontroli nad zakresem, a często też utratą zaufania — bo klient widzi, że partner zgadza się na wszystko, ale niczego nie broni.

    Za nadmierną zgodność często stoją też czynniki systemowe:

    – presja vendorów na domknięcie kwartalnych celów,

    – brak przewagi konkurencyjnej (produktów mają wszyscy),

    – zbyt duża zależność od jednego klienta.

    W efekcie liderzy firm partnerskich sami zamykają się w pułapce: wybierają krótkoterminowe „tak”, choć wiedzą, że powinno paść profesjonalne „nie”.

    W środowisku enterprise, zwłaszcza w kanałach IT, odmowa często traktowana jest jak ryzyko: klient się obrazi, przegra się projekt, vendor zapyta „co się dzieje?”. Tymczasem dobrze zakomunikowane „nie” może być właśnie tym, co buduje pozycję partnera.

    Bo „nie” nie musi oznaczać konfliktu. Może oznaczać:

    – zrozumieliśmy oczekiwania, ale uważamy, że to rozwiązanie nie zadziała,

    – ten zakres nie jest realny w danym czasie,

    – propozycja rabatowa nie odpowiada wartości naszej usługi.

    Liderzy, którzy potrafią powiedzieć „nie” z uzasadnieniem, pokazują nie tylko odwagę, ale kompetencję. Nie zachowują się jak sprzedawcy — zachowują się jak doradcy. I wbrew obawom, klienci to doceniają. Bo nikt nie chce partnera, który na wszystko się zgadza — a potem się z tego wycofuje.

    Nie chodzi o asertywność dla zasady. Chodzi o sytuacje, w których zgoda przyniosłaby większe szkody niż odmowa. Takie jak:

    • Żądanie wdrożenia w nierealnym czasie, bez bufora na testy i akceptację — co zwykle kończy się rollbackiem i stratą zaufania.
    • Prośby o cięcie kosztów kosztem jakości, np. bez odpowiednich zasobów, dokumentacji czy fazy szkoleniowej.
    • Wymuszanie rabatów bez zmiany zakresu – co uderza w rentowność i motywację zespołu.
    • Sugestie niezgodne z przepisami (RODO, ISO, normy bezpieczeństwa), ale „bo tak chce zarząd”.

    W takich sytuacjach liderzy działają inaczej niż handlowcy. Zamiast uciekać od konfrontacji, nazywają ryzyko, tłumaczą konsekwencje i — co kluczowe — proponują alternatywy. To nie zamykanie rozmowy, ale przeniesienie jej na poziom decyzji, nie żądań.

    Odmowa to nie tylko obrona interesu firmy. To również element budowania relacji opartej na równowadze. Partner, który ma swoje zdanie i potrafi go bronić, staje się dla klienta kimś więcej niż tylko dostawcą – staje się zaufanym doradcą.

    To przekłada się na konkretne korzyści:

    • Lepsze projekty – bo realizowane w realistycznych warunkach, z jasnym zakresem.
    • Mocniejsza pozycja negocjacyjna – zarówno wobec klienta, jak i vendora.
    • Silniejsze zespoły – bo ludzie widzą, że lider nie poświęca ich czasu i jakości pracy, by zdobyć kontrakt „na siłę”.

    Kanał partnerski musi grać inną rolę niż dekadę temu. To już nie wystarczy „sprzedać i wdrożyć”. Klient oczekuje decyzji, nie tylko wykonania. A to oznacza, że liderzy firm IT muszą mieć odwagę mówić „nie” — nie z pozycji siły, ale z pozycji odpowiedzialności.

    Odmowa, dobrze uzasadniona i konstruktywna, nie niszczy relacji. Przeciwnie — buduje jej głębszy fundament. W czasach, gdy zaufanie i wiarygodność są równie ważne jak technologia, umiejętność powiedzenia „nie” staje się jednym z najważniejszych narzędzi lidera.

  • Święty Graal dla partnerów IT: Które usługi IT oferują najwyższą marżę przy największym popycie w 2025?

    Święty Graal dla partnerów IT: Które usługi IT oferują najwyższą marżę przy największym popycie w 2025?

    Rok 2024 zapisał się w historii technologii jako era śmiałych eksperymentów, napędzanych falą generatywnej sztucznej inteligencji. Firmy na całym świecie zanurzyły się w możliwościach AI, uruchamiając niezliczone projekty pilotażowe. Jednak rok 2025 przynosi fundamentalną zmianę.

    Entuzjazm, który analitycy z Channelnomics określili jako „bezprecedensowy” , ustępuje miejsca twardej rzeczywistości biznesowej. Nadszedł czas monetyzacji i zwrotu z inwestycji. Klienci nie pytają już „czy AI?”, ale „jak AI przełoży się na nasz zysk?”.

    Dla partnerów IT ta transformacja otwiera nową erę możliwości. To właśnie oni stają się kluczowymi przewodnikami dla firm, które muszą nawigować w coraz bardziej złożonym krajobrazie technologicznym. Sukces w 2025 roku będzie zależał od umiejętności odpowiedzi na trzy potężne siły kształtujące rynek: zwrot w stronę rentownej sztucznej inteligencji, imperatyw cyberbezpieczeństwa jako fundamentu każdej operacji oraz dojrzałość chmury, która rodzi zapotrzebowanie na nowe, wysokomarżowe usługi optymalizacyjne.

    Wiodące firmy analityczne są zgodne co do skali nadchodzącego wzrostu. Prognozy globalnych wydatków na IT w 2025 roku wskazują na rynek o wartości przekraczającej 5 bilionów dolarów.

    Ten solidny, kilkuprocentowy wzrost jest niemal w całości napędzany przez dwa zjawiska: masową adopcję sztucznej inteligencji oraz konieczność modernizacji istniejących systemów.

    Segment usług IT pozostanie największą częścią rynku, z prognozowaną wartością 1,69 biliona dolarów, jednak największą dynamikę odnotują systemy dla centrów danych oraz oprogramowanie, co jest bezpośrednim skutkiem inwestycji w AI.

    Na tym tle Polska wyrasta na regionalnego lidera. Prognozuje się, że wartość polskiego rynku usług IT w 2025 roku osiągnie 10,44 miliarda dolarów, a wzrost PKB ma wynieść imponujące 4,1%. Siła polskiego rynku jest napędzana przez uznaną na świecie pulę talentów technologicznych, co czyni nasz kraj czołową lokalizacją dla nearshoringu i outsourcingu.

    Ta pozycja jest jednak dla lokalnych partnerów IT mieczem obosiecznym. Ogromny popyt stwarza gigantyczny rynek zbytu, ale oznacza też konkurencję z globalnymi graczami.

    W tej rzeczywistości konkurowanie wyłącznie ceną staje się strategią bez przyszłości. Przewaga musi być oparta na talencie, wartości i specjalizacji.

    Analiza rynku wyraźnie wskazuje trzy obszary, w których popyt, potrzeba specjalizacji i potencjał marżowy zbiegają się, tworząc idealne warunki do budowania przewagi konkurencyjnej.

    1. Rewolucja AI – od eksperymentu do zysku

    Rok 2025 to moment, w którym kończy się era darmowych lunchów w świecie AI. Klienci, którzy zainwestowali w projekty pilotażowe, teraz oczekują konkretnych wyników biznesowych. To stwarza ogromną szansę dla partnerów, którzy potrafią mówić językiem ROI.

    Największe bariery w adopcji AI nie leżą w technologii, ale w braku kompetencji (42% firm), niewystarczającej jakości danych (42%) oraz braku solidnego uzasadnienia biznesowego (42%). To właśnie w tych obszarach partner IT może zaoferować największą wartość.

    Zamiast generycznych wdrożeń, najbardziej dochodowe usługi koncentrują się na rozwiązywaniu złożonych problemów. Zarządzanie AI (AI Governance) i zapewnienie wyjaśnialności modeli stają się kluczowe dla firm z sektorów regulowanych, a 44% organizacji planuje w nie inwestować. Zamiast oferować uniwersalne chatboty, partnerzy powinni skupić się na tworzeniu rozwiązań branżowych, które napędzają adopcję AI w finansach, handlu detalicznym czy mediach.

    Kluczowa staje się również umiejętność nawigacji po kosztach. Koszt średnio złożonego projektu AI może wahać się od 60 000 do ponad 250 000 dolarów, a partner, który potrafi przeprowadzić klienta przez cały proces, od fazy koncepcyjnej po wdrożenie, zyskuje status strategicznego doradcy.

    2. Cyberbezpieczeństwo: od reaktora do proaktywnego strażnika

    Rynek cyberbezpieczeństwa przeżywa boom, z prognozowanym rocznym wzrostem na poziomie 14,6%. Ten rozwój jest napędzany przez rosnącą złożoność zagrożeń, w tym ataków wspomaganych przez AI oraz coraz dotkliwsze konsekwencje finansowe udanych włamań, których średni koszt sięga już 4,88 miliona dolarów.

    Usługi te charakteryzują się wysoką marżowością, a konsulting w tym obszarze może przynosić marże rzędu 20-40% . Dzieje się tak, ponieważ ich wartość jest bezpośrednio powiązana z ochroną przed katastrofalnym ryzykiem.

    Prawdziwy wzrost i marża leżą w odejściu od standardowych, nasyconych usług na rzecz zaawansowanych rozwiązań zarządzanych. Mowa tu o ewolucji od systemów Endpoint Detection and Response (EDR) do Managed Detection and Response (MDR) i Extended Detection and Response (XDR).

    Rozwiązania te integrują sygnały z całego środowiska IT klienta i zapewniają całodobowy monitoring oraz reakcję ekspertów. Nie jest przypadkiem, że 97% najlepiej zarabiających dostawców usług zarządzanych (MSP) na świecie oferuje właśnie zarządzane usługi bezpieczeństwa.

    Nowym, potężnym trendem jest także demokratyzacja zaawansowanych operacji bezpieczeństwa (SOC) dzięki AI. Asystenci AI dla analityków pozwalają nawet mniejszym zespołom działać z efektywnością doświadczonych ekspertów, otwierając drogę do oferowania niezwykle skutecznej i rentownej usługi SOC-as-a-Service.

    3. Ekonomia chmury, czyli  imperatyw optymalizacji

    W miarę jak firmy przenoszą coraz więcej operacji do chmury, pojawia się nowe, fundamentalne wyzwanie. Dla 82% organizacji zarządzanie wydatkami na chmurę jest obecnie problemem numer jeden. Szacuje się, że nawet jedna trzecia tych wydatków jest marnowana z powodu nieefektywnej konfiguracji lub braku nadzoru.

    To ogromny, łatwy do skwantyfikowania ból biznesowy, na który partnerzy IT mogą zaoferować skuteczne lekarstwo.

    Bezpośrednią odpowiedzią na ten problem jest FinOps – nowa dyscyplina operacyjna, która łączy finanse, inżynierię i biznes w celu wprowadzenia finansowej odpowiedzialności za zużycie chmury. Rynek narzędzi i usług FinOps rośnie w tempie ponad 11% rocznie.

    To wysokowartościowa praktyka konsultingowa, która może pomóc klientom zredukować koszty chmury o 20-30%. Zamiast jednorazowych audytów, partnerzy mogą oferować ciągłą usługę FinOps-as-a-Service, tworząc powtarzalny strumień przychodów o wysokiej marży.

    Dodatkową szansą jest złożoność środowisk multi-cloud, którą wdraża aż 92% firm . Partnerzy, którzy potrafią zaoferować ujednoliconą płaszczyznę zarządzania dla środowisk AWS, Azure i GCP, stają się dla klientów bezcenni.

    Globalne trendy dostarczają mapy, ale sukces zależy od umiejętnego nawigowania w lokalnym kontekście. Dla polskich partnerów IT rok 2025 to czas strategicznych decyzji. Konieczne jest odejście od modelu konkurowania głównie kosztami na rzecz budowania głębokiej specjalizacji.

    Zamiast być „dostawcą wszystkiego”, należy dążyć do bycia najlepszym w wybranej, wysokomarżowej niszy, takiej jak wdrażanie zgodności z regulacjami (np. DORA), implementacja GenAI w konkretnym przemyśle czy konsulting FinOps.

    Największą barierą dla klientów jest brak talentów, a zatem najbardziej wartościowym aktywem partnera jest jego zespół ekspertów . Inwestycja w kompetencje, certyfikacje i przekwalifikowywanie utalentowanych programistów w kierunku inżynierii AI/ML jest najważniejszą inwestycją w przyszłą rentowność.

    Równie istotna jest zmiana sposobu prowadzenia rozmów handlowych. Dyskusja musi przenieść się z poziomu cech technologicznych na poziom wyników biznesowych. Należy nauczyć się kwantyfikować wartość dostarczanych usług, mówiąc językiem redukcji ryzyka, oszczędności operacyjnych i zwrotu z inwestycji .

    Analiza rynku na rok 2025 prowadzi do jednego wniosku: „Złoty Graal” nie jest pojedynczą usługą, lecz strategicznie zbalansowanym portfolio. Partner przyszłości to partner wyspecjalizowany, zwinny i mający obsesję na punkcie dostarczania klientom wymiernej wartości.

    Dla polskich firm z sektora IT otwiera się historyczna szansa. Położenie geograficzne, dostęp do wybitnych talentów i dynamiczna gospodarka tworzą idealne warunki do skoku na wyższy poziom globalnej konkurencyjności.

    Kluczem będzie odwaga, by zainwestować w najtrudniejsze, ale i najbardziej obiecujące obszary rynku, i stać się dla swoich klientów niezastąpionym przewodnikiem w erze inteligentnych technologii.

  • DORA: Nowe RODO czy ukryta żyła złota dla branży IT?

    DORA: Nowe RODO czy ukryta żyła złota dla branży IT?

    Data 17 stycznia 2025 roku na stałe zapisała się w kalendarzach europejskiego sektora finansowego i tysięcy jego technologicznych partnerów. Wejście w życie rozporządzenia DORA (Digital Operational Resilience Act) oznaczało dla nich początek nowej ery współdzielonej odpowiedzialności. 

    W kuluarach branży IT natychmiast pojawiło się pytanie: czy to powtórka z RODO – lata przygotowań, niepewności i kosztów? A może wręcz przeciwnie – precyzyjnie zdefiniowana szansa na rozwój? 

    Prawda jest taka, że DORA to znacznie więcej niż obowiązek. To szczegółowy plan zapotrzebowania na technologie i usługi, który inteligentne firmy IT mogą przekuć w konkretne kontrakty. 

    W przeciwieństwie do RODO, które chroniło dane, DORA chroni całe procesy operacyjne, co stanowi znacznie szersze i bardziej techniczne pole do działania, kreując tym samym ukrytą żyłę złota dla dostawców technologii.

    Aby zrozumieć skalę tych możliwości, wystarczy przełożyć hermetyczny język regulacji na konkretne zapotrzebowanie rynkowe.

     DORA w pięciu filarach definiuje, za co sektor finansowy i jego partnerzy będą musieli zapłacić. Pierwszy filar, dotyczący zarządzania ryzykiem ICT, zmusza organizacje do dogłębnego zrozumienia własnej infrastruktury. 

    To już nie czas na domysły – firmy muszą dokładnie wiedzieć, jakie zasoby cyfrowe posiadają, jak są one ze sobą połączone i gdzie leżą ich słabości. 

    Taki wymóg wprost generuje popyt na zaawansowane testy penetracyjne, ćwiczenia typu Red Team oraz platformy do zarządzania powierzchnią ataku (ASM), które pozwalają spojrzeć na własną organizację oczami agresora. 

    Równocześnie drugi filar, koncentrujący się na ryzyku stron trzecich, rewolucjonizuje relacje z dostawcami. Kończy się era polegania na certyfikatach i deklaracjach. 

    Instytucje finansowe są teraz zobligowane do ciągłego monitorowania i audytowania swoich partnerów, co otwiera ogromny rynek dla platform klasy Vendor Risk Management (VRM) oraz usług doradczych, pomagających w tworzeniu i utrzymaniu wymaganego prawem „Rejestru Informacji”.

    Kolejne wymogi pogłębiają tę transformację, przenosząc ciężar z analizy na działanie. 

    Filar trzeci, czyli zarządzanie incydentami, wymaga posiadania ustrukturyzowanych i przetestowanych procesów reagowania. 

    Oznacza to wzrost zapotrzebowania na wdrożenia i obsługę systemów SIEM/SOAR, które automatyzują wykrywanie i reakcję, a także na usługi stałej gotowości (Incident Response Retainers), gwarantujące dostęp do ekspertów w momencie kryzysu. 

    Symulacje kryzysowe, tzw. tabletop exercises, z niszowej praktyki stają się standardem. 

    Czwarty filar DORA, poświęcony zarządzaniu zmianą, wprowadza rygor do procesów wdrożeniowych. Każda nowa aplikacja, każda aktualizacja infrastruktury musi być oceniona pod kątem wpływu na odporność operacyjną.

    To z kolei tworzy idealne warunki dla firm specjalizujących się w metodykach DevSecOps, które integrują bezpieczeństwo z całym cyklem życia oprogramowania, oraz dla narzędzi monitorujących integralność systemów.

    Ostatni, piąty filar, dotyczący testowania odporności, spina wszystkie poprzednie w spójną całość. Organizacje muszą nie tylko regularnie testować swoje systemy, ale także być w stanie udowodnić swoją dojrzałość audytorom.

    To pole do popisu dla dostawców platform GRC (Governance, Risk, Compliance), które automatyzują proces zbierania dowodów, oraz dla wyspecjalizowanych firm zdolnych przeprowadzić najbardziej zaawansowane testy, takie jak Threat-Led Penetration Testing (TLPT), symulujące realne, ukierunkowane ataki.

    W ten sposób pięć filarów DORA tworzy spójny ekosystem popytu, obejmujący cały cykl życia cyberbezpieczeństwa – od identyfikacji ryzyka, przez ochronę i detekcję, aż po reakcję i audyt.

    Ta nowa rzeczywistość fundamentalnie zmienia dynamikę rynku. Status „DORA-Ready” lub „DORA-Compliant” przestaje być jedynie marketingowym sloganem, a staje się twardą walutą w przetargach i kluczowym kryterium wyboru dostawcy przez sektor finansowy.

    Firmy IT, które już zainwestowały w dostosowanie swoich usług, procesów i produktów, zyskują potężną przewagę konkurencyjną. Są w stanie nie tylko spełnić wymogi klienta, ale także aktywnie pomóc mu w osiągnięciu zgodności, pozycjonując się jako partner strategiczny.

    Te organizacje, które zignorują ten trend, ryzykują stopniową marginalizacją i odcięcie od jednego z najbardziej lukratywnych i stabilnych sektorów gospodarki. Kluczowa staje się proaktywna komunikacja swojej gotowości na DORA – w materiałach firmowych, w rozmowach handlowych i w samej architekturze oferowanych rozwiązań.

    DORA nie jest zatem kolejną biurokratyczną przeszkodą, lecz precyzyjną mapą drogową. Wskazuje obszary, w które sektor finansowy, pod groźbą dotkliwych kar, po prostu musi zainwestować. Dla branży technologicznej pytanie nie brzmi „czy”, ale „jak szybko” przekuje te regulacyjne wymogi w innowacyjną ofertę.

    Zwycięzcami ery DORA nie będą ci, którzy jedynie pasywnie się dostosują, ale ci, którzy poprowadzą swoich klientów przez ten skomplikowany proces. Czas przestać traktować DORA jako zadanie dla prawników, a zacząć postrzegać je jako strategiczne wyzwanie dla inżynierów i wizjonerów rozwoju biznesu. Rynek już powstał, a jego zasady zostały jasno zdefiniowane. Wystarczy po niego sięgnąć.

  • Na co firmy wydają pieniądze w IT? Wydatki na IT w 2025 roku

    Na co firmy wydają pieniądze w IT? Wydatki na IT w 2025 roku

    Krajobraz technologiczny w 2025 roku prezentuje fascynujący paradoks. Z jednej strony, globalne wydatki na IT mają gwałtownie wzrosnąć. Prognozy analityków z firmy Gartner wskazują na wzrost o 7,9% do poziomu 5,43 biliona dolarów , a inne prognozy przewidują wzrost nawet o 9,3% do 5,74 biliona dolarów.

    Z drugiej strony, ten imponujący wzrost odbywa się w kontekście globalnej niepewności gospodarczej, ryzyka geopolitycznego i bezprecedensowej presji na dyrektorów ds. informatyki (CIO), aby uzasadnili każdą wydaną złotówkę.

    Choć sztuczna inteligencja, cyberbezpieczeństwo i modernizacja w chmurze są niekwestionowanymi motorami wzrostu, prawdziwa historia roku 2025 to walka o efektywność. CIO są zmuszeni do realokacji środków z utrzymania przestarzałych systemów na rzecz strategicznych innowacji, co czyni optymalizację budżetu nie tylko ćwiczeniem finansowym, ale kluczową strategią konkurencyjną.

    Potwierdza to John-David Lovelock z firmy Gartner, który zauważa, że chociaż budżety rosną, znaczna ich część zostanie przeznaczona jedynie na pokrycie podwyżek cen, co zaburzy postrzeganie nominalnych wydatków w stosunku do realnych inwestycji w IT.   

    Anatomia budżetu IT na 2025: gdzie płyną pieniądze?

    Aby zrozumieć, jak firmy alokują swoje zasoby, musimy rozłożyć typowy budżet IT na czynniki pierwsze. Chociaż każda organizacja jest inna, analiza trendów rynkowych pozwala stworzyć reprezentatywny model, który rzuca światło na kluczowe priorytety.

    Lwią część każdego budżetu IT, stanowiącą około 35%, pochłaniają wynagrodzenia i koszty związane z zespołami. Czynnik ludzki pozostaje największą i najważniejszą pojedynczą inwestycją, obejmującą pensje, świadczenia, rekrutację i szkolenia.

    Badania firmy ISG wskazują, że prawie połowa wszystkich wydatków na IT przeznaczana jest na personel. Forrester potwierdza ten trend, informując, że 71% liderów przewiduje zwiększenie inwestycji w personel, a badanie firmy Metrics wskazuje na wynagrodzenia jako jeden z głównych obszarów wzrostu kosztów. Wysokie koszty odzwierciedlają zaciętą walkę o talenty, zwłaszcza w obszarach o wysokim popycie, takich jak cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja i chmura.

    Kolejnym znaczącym segmentem, zajmującym około 20% budżetu, jest oprogramowanie, zdominowane przez modele subskrypcyjne (SaaS) i licencje. Obejmuje on kluczowe platformy korporacyjne (ERP, CRM), narzędzia do współpracy oraz specjalistyczne aplikacje.

    Gartner przewiduje, że wydatki na oprogramowanie wzrosną o solidne 10-14%, napędzane inwestycjami w funkcje oparte na AI oraz potrzebą modernizacji starszych aplikacji. Jednocześnie CIO koncentrują się na konsolidacji platform w celu zwalczania niekontrolowanego rozrostu aplikacji SaaS i redukcji zbędnych wydatków.

    Chmura i infrastruktura, stanowiące około 15% wydatków, tworzą fundamentalną warstwę nowoczesnego IT. Kategoria ta obejmuje koszty dostawców chmury publicznej (IaaS, PaaS), środowiska chmury prywatnej oraz pozostały sprzęt w lokalnych centrach danych.

    Wydatki w tym obszarze gwałtownie rosną, napędzane inicjatywami transformacji cyfrowej, wsparciem dla pracy hybrydowej i, co najważniejsze, zapotrzebowaniem na skalowalną moc obliczeniową dla obciążeń związanych z AI. IDC prognozuje, że same wydatki na usługi chmurowe osiągną 1,3 biliona dolarów w 2025 roku.

    Cyberbezpieczeństwo, niegdyś mniejsza pozycja w budżecie, obecnie stanowi priorytet na poziomie zarządu i pochłania około 12% środków. Jest to niepodlegający negocjacjom składnik budżetu, co wynika z eksplozji zagrożeń napędzanych przez AI oraz fali nowych, rygorystycznych regulacji, takich jak DORA i Cyber Resilience Act.

    Branżowe benchmarki wskazują, że wydatki na bezpieczeństwo stanowią od 10% do 15% całkowitego budżetu IT w dużych przedsiębiorstwach.

    Na nowe projekty i innowacje, czyli działania nakierowane na rozwój biznesu, przeznacza się około 10% budżetu.

    Są to dedykowane środki na strategiczne inicjatywy, które generują nowe przychody lub transformują procesy biznesowe, w tym rozwój produktów cyfrowych i eksperymenty z nowymi technologiami, takimi jak GenAI.

    Ostatnią kategorią, z udziałem około 8%, jest utrzymanie i operacje zewnętrzne.

    Obejmuje ona koszty pozapłacowe związane z bieżącym funkcjonowaniem, takie jak opłaty za dostawców usług zarządzanych (MSP) i kontrakty outsourcingowe na rutynowe zadania

    Główne motory wzrostu: co napędza inwestycje?

    Trzy potężne siły kształtują priorytety w wydatkach na IT w 2025 roku. Pierwszą z nich jest sztuczna inteligencja, która stała się prawdziwym katalizatorem zmian. Paradoksalnie, chociaż generatywna AI wchodzi w fazę, którą Gartner nazywa „dołem rozczarowania”, co oznacza bardziej umiarkowane oczekiwania, wydatki na nią przyspieszają.

    Oznacza to dojrzewanie rynku, gdzie inwestycje przesuwają się od eksperymentów do pragmatycznych wdrożeń. CIO inwestują w infrastrukturę fundamentalną, taką jak serwery zoptymalizowane pod kątem AI, oraz w oprogramowanie z wbudowanymi funkcjami AI. Zgodnie z badaniami, 63% CIO planuje wydatki na AI/ML w 2025 roku, co czyni ten obszar trzecim najważniejszym priorytetem.

    Drugim motorem jest cyberbezpieczeństwo, które przestało być postrzegane jako centrum kosztów, a stało się warunkiem koniecznym do prowadzenia działalności. Jest to najwyższy priorytet dla CIO już czwarty rok z rzędu.

    Wydatki napędzane są przez wzrost liczby cyberataków, obecnie wzmacnianych przez AI, oraz przez nowe, rygorystyczne przepisy, takie jak unijne rozporządzenie DORA i Cyber Resilience Act, które wymuszają proaktywną postawę w zakresie bezpieczeństwa.

    Budżety płyną głównie na usługi bezpieczeństwa, platformy ochrony aplikacji natywnych w chmurze (CNAPP) oraz zarządzanie tożsamością i dostępem (IAM).

    Trzecią siłą napędową jest chmura i modernizacja, postrzegane jako jedyna droga ucieczki od długu technologicznego. Starsze systemy stanowią poważne obciążenie, a badania Deloitte sugerują, że aż 56% wydatków IT przeznaczanych jest na ich utrzymanie.

    Chmura oferuje zwinność, skalowalność i efektywność kosztową niezbędne do konkurowania. Raport PwC wskazuje na modernizację platform chmurowych jako kluczowy cel dla CIO w 2025 roku. Celem strategicznym jest przejście od prostego przenoszenia obciążeń do budowania aplikacji natywnych w chmurze, co znajduje odzwierciedlenie w ogromnym wzroście rynku IaaS.

    Strategiczny dylemat: równowaga między utrzymaniem a innowacją

    Największym wyzwaniem dla liderów IT pozostaje odwieczny dylemat: jak zrównoważyć wydatki na utrzymanie istniejących systemów („Run”) z inwestycjami w innowacje napędzające wzrost („Grow”).

    Wiele organizacji tkwi w cyklu, w którym 70% lub więcej ich budżetu jest pochłaniane przez zwykłe „utrzymanie świateł”, co pozostawia niewiele środków na transformację cyfrową. To operacyjne obciążenie jest największą pojedynczą barierą dla rozwoju.

    Problem ten jest potęgowany przez presję inflacyjną. Jak zauważa John-David Lovelock z Gartnera, wzrosty budżetów są często pochłaniane przez rosnące ceny dostawców i wynagrodzenia, co oznacza, że nawet przy większym budżecie, środki dostępne na nowe inicjatywy mogą się kurczyć.

    Stwarza to „iluzję zwiększonych wydatków”, podczas gdy realna wartość uzyskiwana z inwestycji pozostaje w stagnacji.

    Połączenie obciążenia operacyjnego i presji inflacyjnej wymusza radykalną zmianę w zarządzaniu finansami IT. CIO nie mogą już wygrywać, po prostu prosząc o większe budżety. Muszą wygrywać poprzez efektywniejszą realokację istniejących środków. Jedynym sposobem na sfinansowanie niezbędnych innowacji jest agresywne cięcie kosztów utrzymania.

    To podnosi optymalizację kosztów z poziomu ćwiczenia taktycznego do rangi podstawowej funkcji strategicznej. Strategie takie jak konsolidacja platform SaaS, automatyzacja rutynowych zadań, wdrożenie rygorystycznego zarządzania finansami w chmurze (FinOps) oraz modernizacja starszych systemów stają się kluczowe dla uwolnienia kapitału na innowacje .

    Budżet jako kompas dla innowacji

    Krajobraz budżetowy na 2025 rok charakteryzuje się rosnącymi, ale ograniczonymi budżetami, zdominowanymi przez wydatki na talenty, oprogramowanie i chmurę. Inwestycje te są napędzane przez imperatywy sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa i modernizacji. Główne wyzwanie pozostaje niezmienne: znalezienie równowagi między kosztami utrzymania a finansowaniem innowacji.

    Aby sprostać tym wyzwaniom, liderzy IT muszą przyjąć nowe podejście. Konieczne jest wprowadzenie budżetowania opartego na wartości, gdzie każda inwestycja jest powiązana z mierzalnym wynikiem biznesowym.

    Sztuczna inteligencja powinna być traktowana nie jako projekt technologiczny, ale jako zmiana organizacyjna, wymagająca solidnych fundamentów w postaci zarządzania danymi i kompetencji. Optymalizacja kosztów musi stać się silnikiem innowacji, tworząc samofinansujący się mechanizm wzrostu poprzez realokację oszczędności.

    Wreszcie, cyfrowa odporność, budowana przez strategiczne inwestycje w cyberbezpieczeństwo, powinna być postrzegana nie jako koszt, ale jako przewaga konkurencyjna, która buduje zaufanie i umożliwia szybsze wdrażanie innowacji. W 2025 roku budżet IT przestaje być jedynie sprawozdaniem finansowym, a staje się strategicznym kompasem, który wyznacza kurs firmy w obecnych czasach.

  • Sony podbija prognozę zysku operacyjnego, osłabiając wpływ amerykańskich ceł

    Sony podbija prognozę zysku operacyjnego, osłabiając wpływ amerykańskich ceł

    Sony podniosło swoją prognozę rocznego zysku operacyjnego o 4%, do 1,33 biliona jenów (około 9,01 mld USD), sygnalizując mniejszy niż wcześniej zakładano wpływ ceł na działalność – obecnie szacowany na 70 mld jenów względem wcześniejszych 100 mld jenów z maja.

    Aktualne prognozy opierają się na cłach obowiązujących od 1 sierpnia – sytuacja wciąż pozostaje dynamiczna.

    W I kwartale (kwiecień–czerwiec) Sony osiągnęło operacyjny zysk na poziomie 340 mld jenów, co oznacza wzrost o 36,5% rdr i wyraźne przekroczenie konsensusu analityków (288 mld jenów). Wynik ten napędziła przede wszystkim silna sprzedaż w dziale gier – spółka sprzedała 2,5 mln konsol PlayStation 5, o 4% więcej niż przed rokiem.

    Zysk operacyjny samego segmentu gier wzrósł ponad dwukrotnie, do 148 mld jenów, głównie dzięki dochodom z usług online i gier zewnętrznych.

    Choć spodziewano się, że rynek konsol może zyskać na premierze Grand Theft Auto VI, jej opóźnienie do 2026 roku może przynieść wyraźną korzyść konkurentom — zwłaszcza Nintendo i nowemu modelowi Switch 2, na który obserwuje się silny popyt.

    W innym istotnym ruchu strategicznym Sony zapowiedziało częściowy spin‑off swojej jednostki finansowej. Akcje Sony Financial Group zostaną rozdzielone, tak by grupa Sony zatrzymała mniej niż 20% udziałów, a jednostka zadebiutuje na giełdzie w Tokio już 29 września.