W teorii cena jest najbardziej obiektywnym kryterium, jeśli chodzi o przetarg IT. W praktyce – staje się jednym z najbardziej mylących. Jak wynika z raportu PSML i Accenture, aż 41% firm przypisuje cenie wagę co najmniej 50% w procesie oceny ofert. W przypadku złożonych projektów technologicznych taka polityka nie tylko zniekształca obraz rynku, ale też systematycznie prowadzi do błędnych decyzji.
Z pozoru to rozwiązanie pragmatyczne: cena jest mierzalna, łatwa do porównania, odporna na subiektywizm. Ale w procesie, który obejmuje dziesiątki zmiennych – od elastyczności zespołu projektowego po jakość wsparcia powdrożeniowego – traktowanie ceny jako głównego wyznacznika wartości dostawcy bywa nie tyle uproszczeniem, co poważnym ryzykiem.
Firmy, które konstruują przetargi w oparciu o silnie wyeksponowaną wagę cenową, często otrzymują oferty skrajnie różniące się nie tylko wysokością, ale i zakresem. Efektem jest sytuacja, w której porównywanie ofert staje się praktycznie niemożliwe, a jedynym spójnym punktem odniesienia pozostaje liczba na końcu arkusza – zwykle ta najniższa. To właśnie ta liczba, zamiast jakości, kompetencji czy doświadczenia, coraz częściej decyduje o wyborze partnera.
Tymczasem projekty IT, zwłaszcza te strategiczne, rzadko kończą się na podpisaniu umowy. To relacje długoterminowe, wymagające zaangażowania i często elastyczności po obu stronach. Cena może odzwierciedlać wartość jedynie wówczas, gdy jest rozpatrywana w kontekście całkowitego kosztu posiadania (TCO) i przewidywanych rezultatów biznesowych. Takie podejście – jak wskazują autorzy raportu – wciąż pozostaje rzadkością.
To paradoks dzisiejszych postępowań: w pogoni za „transparentnością” i pozornym obiektywizmem, organizacje konstruują procesy, które premiują ofertę najtańszą – niekoniecznie najlepszą. A potem płacą za to podwójnie – w korektach harmonogramów, problemach we wdrożeniu i rozczarowujących rezultatach końcowych.
Brak preselekcji = chaos na starcie
W świecie, gdzie technologia ma być dźwignią efektywności, wiele organizacji wciąż zaczyna proces wyboru dostawcy IT w sposób zaskakująco chaotyczny. Dane z raportu PSML i Accenture pokazują, że 31% firm nie stosuje żadnych usystematyzowanych metod preselekcji oferentów. Innymi słowy: co trzecia firma zaprasza do przetargu tych, którzy akurat przyszli jej do głowy.
W praktyce oznacza to, że zaproszenia do składania ofert trafiają do podmiotów wyszukanych pobieżnie w Google, poleconych przez znajomego lub po prostu znanych z poprzednich projektów – niezależnie od tego, czy pasują do kontekstu konkretnego wdrożenia. W efekcie firmy otrzymują zestaw ofert trudny do porównania, z ogromnymi rozbieżnościami zarówno w zakresie proponowanych rozwiązań, jak i wycen.
To nie tylko utrudnia analizę. To paraliżuje proces decyzyjny. Bo gdy różnice w kosztorysach sięgają kilkudziesięciu procent, a podejścia do realizacji są całkowicie rozbieżne, nawet najlepsze kryteria oceny zawodzą. Zespoły przetargowe grzęzną w próbach „wyrównywania” ofert, doprecyzowywania założeń, powtórnych rundach pytań – co generuje koszty, wydłuża harmonogram i zniechęca lepszych graczy do dalszego udziału.
Brak preselekcji to także sygnał wysyłany do rynku. Dla doświadczonych dostawców to sygnał ostrzegawczy: klient nie wie, czego chce – ani od siebie, ani od partnera. W efekcie najbardziej profesjonalni gracze rezygnują z udziału w przetargach, które od początku wyglądają na źle zaprojektowane. Ich miejsce zajmują firmy gotowe zaoferować niską cenę, kosztem jakości lub precyzji wykonania.
W wielu przypadkach preselekcja mogłaby pomóc nie tylko wyłonić najlepszych partnerów, ale i zapobiec błędom, które później rozchodzą się echem przez całe wdrożenie. A jednak jest pomijana – być może dlatego, że wymaga więcej niż tylko wysłania briefu. Wymaga zrozumienia rynku, rzetelnej analizy i – przede wszystkim – świadomego zarządzania procesem, zanim jeszcze zostanie opublikowane RFP.
Kryteria zbudowane na intuicji, nie na doświadczeniu
Jednym z najmniej widocznych, ale najbardziej kosztownych błędów w procesie przetargowym jest sposób, w jaki organizacje konstruują kryteria oceny ofert. Z raportu PSML i Accenture wyłania się niepokojący obraz: wiele firm opiera decyzje nie na twardych danych, ale na intuicji, przyzwyczajeniach lub wygodzie operacyjnej.
To właśnie dlatego cena tak często dominuje jako najważniejsze kryterium – nie dlatego, że najlepiej oddaje wartość oferty, ale dlatego, że jest łatwa do zmierzenia i porównania. Kryteria jakościowe? Zwykle są ogólne, niejasno zdefiniowane albo – co gorsza – sprowadzają się do deklaratywnych opisów, które trudno zweryfikować. Ocena doświadczenia? Często polega na zliczaniu lat istnienia firmy lub liczby projektów, bez analizy ich kontekstu i złożoności.
W wielu przypadkach kryteria te powstają bez wcześniejszej refleksji nad celem projektu i oczekiwanym rezultatem biznesowym. Zamiast tego bazują na powielanych formułach z wcześniejszych postępowań – nawet jeśli były one nietrafione. W rezultacie cały proces oceny może być wewnętrznie spójny, ale zupełnie oderwany od rzeczywistej wartości, jaką dostawca wnosi do projektu.
To podejście nie tylko zaniża jakość decyzji, ale też wysyła błędny sygnał do oferentów: liczy się to, co da się wpisać w tabelkę, nie to, co realnie wpływa na sukces wdrożenia. Firmy, które mogłyby zaoferować bardziej elastyczne, dopasowane rozwiązania – ale trudniejsze do sprowadzenia do punktów procentowych – często wypadają słabiej. Z kolei oferenci, którzy dobrze „czytają” mechanikę przetargu, dostosowują swoje oferty do systemu punktowego, nawet jeśli oznacza to kompromis kosztem jakości.
Problem potęguje fakt, że dział zakupów w wielu organizacjach wciąż nie jest angażowany na etapie formułowania kryteriów, a ich przygotowaniem zajmują się działy biznesowe lub IT – nierzadko bez odpowiedniego wsparcia metodologicznego. Efekt? Oceniamy nie to, co najważniejsze, lecz to, co łatwo zmierzyć.
W długim horyzoncie takie podejście prowadzi do przewidywalnych rezultatów: przetargi są formalnie poprawne, ale strategicznie nietrafione. I choć organizacja może wykazać, że „zadziałała zgodnie z procedurą”, realna wartość z wdrożenia często okazuje się poniżej oczekiwań.
Przetarg IT jako proces zaufania, nie tylko transakcji
W wielu organizacjach przetarg IT wciąż traktowany jest jak jednorazowa transakcja: wybór najlepszego produktu lub usługi za możliwie najniższą cenę. Formalności, twarde liczby, porównywalne wskaźniki. Ale w praktyce wdrożenia technologiczne coraz rzadziej przypominają proste kontrakty. To złożone, wieloetapowe procesy, które wymagają czegoś więcej niż zgodności ze specyfikacją. Wymagają zaufania.
Raport PSML i Accenture pokazuje, że w wielu firmach proces zakupowy pomija elementy, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce projektu – takie jak zdolność dostawcy do elastycznego reagowania na zmiany, jego podejście do współpracy czy kultura organizacyjna. Tego nie da się wpisać w tabelkę z wagami punktowymi. A jednak to właśnie te czynniki często stanowią o jakości relacji w kluczowych momentach wdrożenia.
Zaufanie w przetargu IT nie oznacza rezygnacji z kontroli czy formalności. Oznacza świadome uwzględnienie miękkich aspektów współpracy jako równorzędnych kryteriów oceny – takich jak jakość komunikacji, dostępność kluczowych osób po stronie dostawcy, czy otwartość na wspólne rozwiązywanie problemów. Wszystko to można weryfikować: w rozmowach, warsztatach przedprzetargowych, czy referencjach z projektów o podobnej skali i dynamice.
Najlepsze organizacje – szczególnie te, które realizują projekty transformacyjne – rozszerzają proces selekcji o elementy partnerskie: pytają o styl pracy, o to, jak zespół dostawcy reagował w sytuacjach kryzysowych, czy jak przebiegały negocjacje zmian w trakcie projektu. Szukają nie tylko kompetencji, ale też kompatybilności.
Tymczasem wiele firm nadal postrzega dostawcę IT jako zewnętrznego usługodawcę, którego można zmienić przy kolejnym przetargu. Taka logika może działać w przypadku zakupu sprzętu czy licencji SaaS. Ale przy złożonych projektach technologicznych – gdzie nie chodzi tylko o produkt, lecz o wspólne wytwarzanie wartości – brak zaufania oznacza zwiększone ryzyko i mniejsze szanse na sukces.
Przetarg to tylko początek relacji, która będzie musiała przetrwać momenty napięcia, niepewności, a czasem konieczności zmiany planu. Warto więc już na etapie oceny ofert zadać sobie pytanie: czy z tym partnerem chcielibyśmy przejść przez coś więcej niż formalności?
Co zamiast prostych wag i tabelek?
W teorii system wag i punktacji ma zagwarantować transparentność procesu przetargowego. W praktyce często staje się jego największym ograniczeniem. Gdy wartość liczona jest niemal wyłącznie w procentach i punktach, organizacje gubią to, co naprawdę powinno decydować o wyborze partnera IT: zdolność dostawcy do dostarczenia biznesowej wartości, a nie tylko do wypełnienia formalnych warunków.
To, co miało uprościć, coraz częściej komplikuje. Sztywne arkusze oceny skłaniają oferentów do pisania pod kryteria – nie pod realne potrzeby klienta. Zespoły przetargowe, zamiast analizować sensowność i ryzyka konkretnych rozwiązań, koncentrują się na „zgodności z formatem”. A przecież realna wartość oferty nie zawsze daje się sprowadzić do jednej liczby.
Raport PSML i Accenture sugeruje kierunki zmian. Po pierwsze: wprowadzenie preselekcji jako standardu. Nie każdy potencjalny dostawca powinien dostać zaproszenie do przetargu – zwłaszcza jeśli organizacja nie jest w stanie rzetelnie przeanalizować kilkunastu skrajnie różnych ofert. Selekcja oparta na doświadczeniu w podobnych wdrożeniach, referencjach i zdolności do skalowania współpracy pozwala zawęzić grono partnerów do tych naprawdę rokujących.
Po drugie: zmiana filozofii budowania kryteriów. Cena powinna pozostać jednym z elementów oceny, ale nie może dominować. W projektach, w których kluczowa jest jakość i ciągłość działania, znacznie większą wagę powinny mieć elementy takie jak kompetencje zespołu, zrozumienie kontekstu biznesowego, podejście do zarządzania ryzykiem czy elastyczność realizacyjna.
Po trzecie: lepsze przygotowanie zespołu przetargowego. Z raportu wynika, że dział zakupów często dołącza do procesu zbyt późno – dopiero po opracowaniu specyfikacji. Tymczasem właśnie zakupy mogą wnieść doświadczenie w ocenie rynku, znajomość różnych modeli współpracy i perspektywę kosztową, której brakuje zespołom technologicznym i biznesowym. Jeszcze lepszym scenariuszem jest udział interdyscyplinarnego zespołu od samego początku – w tym z udziałem zewnętrznych ekspertów, jeśli projekt wykracza poza doświadczenie wewnętrzne.
Wreszcie – i może najtrudniejsze – odejście od automatyzmu i schematów. Przetarg IT to nie procedura, którą wystarczy „przejść”. To moment, w którym firma decyduje, komu powierza kluczowy fragment swojej transformacji. A taka decyzja wymaga nie tylko porządku w arkuszach, ale przede wszystkim zrozumienia, że liczby to nie wszystko.
