Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Zespół dowozi cele sprzedażowe, wdrożenia są zakończone, a kalendarze wypełniają się spotkaniami. Ale pod powierzchnią narasta problem, którego nie pokazuje żaden dashboard: zespół przestaje się uczyć.
To nie dzieje się nagle. Proces jest cichy, stopniowy, często niezauważalny. Przestajemy słyszeć pytania na spotkaniach. Feedback trafia w próżnię.
Ci sami ludzie rozwiązują te same problemy w ten sam sposób. Zmiana budzi opór, nie ciekawość. A liderzy zaczynają mieć poczucie, że zespół wykonuje – ale nie rozwija się.
W kanale IT, gdzie tempo operacyjne jest wysokie, a projekty złożone, brak uczenia się to ryzyko strategiczne.
Firma, która nie rozwija zespołu, zaczyna się cofać – nawet jeśli chwilowo rośnie.
Dlaczego zespół przestaje się uczyć
Wbrew pozorom nie chodzi o brak chęci ze strony ludzi. W większości przypadków problemem nie jest motywacja, ale brak przestrzeni. Kiedy kalendarze są wypełnione od rana do wieczora, nie ma czasu na refleksję. A bez refleksji nie ma uczenia się.
W wielu firmach partnerskich liderzy nieświadomie blokują rozwój zespołu.
Często sami są ekspertami, którzy mają odpowiedź na każde pytanie. Gdy każda decyzja kończy się zdaniem „zróbmy tak jak ostatnio”, nie ma przestrzeni na eksperyment. Jeśli inicjatywa spotyka się z krytyką lub lekceważeniem, przestaje się pojawiać.
Innym czynnikiem jest nadmierne skupienie na operacyjnej efektywności.
Gdy liczy się tylko wynik kwartalny, każde działanie, które nie przekłada się bezpośrednio na cel sprzedażowy, jest uznawane za stratę czasu.
W takim środowisku próby, testy, rozmowy o porażkach – wszystko to wydaje się „luksusem”, na który nikt nie może sobie pozwolić.
A przecież to właśnie porażki są paliwem dla uczenia się. Zespół, w którym nigdy nic się nie sypie, często nie eksperymentuje. Działa zgodnie z planem – nawet jeśli plan jest z poprzedniej dekady.
Co może zrobić lider, żeby to odblokować
Budowanie kultury uczenia się nie zaczyna się od budżetu na szkolenia. Zaczyna się od decyzji, że w tej firmie jest miejsce na myślenie. I że lider nie musi znać wszystkich odpowiedzi, ale potrafi zadać pytania, które uruchamiają refleksję.
Pierwszym krokiem jest zmiana własnego zachowania. Zamiast udzielać natychmiastowych odpowiedzi, warto zacząć od: „A jak ty byś to rozwiązał?”. Takie pytania pokazują, że nie chodzi tylko o wykonanie, ale o rozwój kompetencji.
Kolejnym elementem jest ochrona przestrzeni na naukę. Nie chodzi o wyznaczenie całych dni na szkolenia.
Czasem wystarczy godzina w tygodniu, przeznaczona na analizę konkretnej sytuacji projektowej, wspólne omówienie błędu, wymianę doświadczeń po wdrożeniu. Najważniejsze, by taki czas nie był odkładany „na później”.
Warto też jasno komunikować, że nieoczywiste pytania i próby nowego podejścia są mile widziane. I dawać przykład. Mówić o tym, czego się uczy. Przyznawać się, kiedy czegoś nie wie. Dzielić się nie tylko sukcesami, ale i momentami zwątpienia.
Jak wygląda zespół, który się uczy
Zespoły uczące się rozpoznaje się nie po tym, jak często jeżdżą na szkolenia, ale po tym, jak działają na co dzień. W takich zespołach feedback pojawia się naturalnie – nie jako obowiązkowy punkt agendy, ale jako część rozmowy. Informacja zwrotna nie jest traktowana jako zagrożenie, ale jako pomoc.
Członkowie zespołu próbują sił w różnych zadaniach. Rotacja ról – nawet krótkoterminowa – uczy ich myślenia kontekstowego, a nie tylko operacyjnego. Zamiast zamykać się w swoim odcinku odpowiedzialności, rozumieją cały proces.
Po każdym większym projekcie pojawia się moment na refleksję. Co zadziałało? Co zrobilibyśmy inaczej? Jaką jedną rzecz możemy poprawić przed następnym razem? To nie wymaga wielkich spotkań ani prezentacji. Wystarczy, że zespół wie, że taka rozmowa jest ważna.
Najbardziej rozwijające się zespoły to te, które mają zgodę na inicjatywę – i świadomość, że nie wszystko musi zadziałać za pierwszym razem.
Rozwój ludzi, czy tylko liczb?
W czasach automatyzacji, AI i stale rosnących oczekiwań klientów, to nie certyfikaty ani systemy decydują o przewadze partnera IT. Decyduje zespół, który potrafi się uczyć. Nie tylko z książek, ale z codziennej pracy, z rozmów, z błędów.
Z początkiem sierpnia do zarządu Comarch dołączyła Joanna Bilewicz, która od czerwca pełni w firmie funkcję Chief People Officer.
To ruch sygnalizujący rosnącą rolę zarządzania kapitałem ludzkim w strategii krakowskiej spółki i zwieńczenie procesu budowy nowego Sektora People.
Decyzja o włączeniu szefowej HR do ścisłego kierownictwa firmy jest postrzegana jako krok w kierunku integracji perspektywy pracowniczej z kluczowymi decyzjami biznesowymi. Wpisuje się to w obserwowany na rynku IT trend, gdzie walka o talenty i ich utrzymanie staje się jednym z głównych filarów budowania przewagi konkurencyjnej.
Powołanie Bilewicz do zarządu następuje kilka miesięcy po utworzeniu w strukturach Comarch Sektora People.
Ta nowa jednostka ma za zadanie kształtować spójną politykę personalną w skali globalnej, odpowiadając na wyzwania związane z dynamicznym rozwojem organizacji i transformacją środowiska pracy.
Umieszczenie jej liderki na najwyższym szczeblu decyzyjnym ma zapewnić, że strategia HR będzie nie tylko funkcją wsparcia, ale integralną częścią planowania rozwoju całej grupy.
Joanna Bilewicz wnosi do Comarch ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, które zdobywała w globalnych strukturach firmy Electrolux.
Prowadziła tam projekty transformacyjne w Europie, Azji oraz na Bliskim Wschodzie i w Afryce. Jej kompetencje obejmują strategiczne zarządzanie talentami i budowanie kultury organizacyjnej.
Co istotne z perspektywy Comarch, Bilewicz jest absolwentką krakowskiej Akademii Górniczo-Hutniczej.
To symboliczny powrót do korzeni firmy, która wyrosła ze środowiska akademickiego i do dziś podkreśla swoje inżynierskie DNA.
Połączenie międzynarodowej praktyki z rozumieniem lokalnej kultury ma być kluczem do stworzenia w Polsce środowiska pracy o światowym standardzie. Posunięcie to jest wyraźnym sygnałem, że Comarch zamierza intensywnie inwestować w swój wizerunek jako nowoczesnego i atrakcyjnego pracodawcy na konkurencyjnym rynku technologicznym.
W kanałach IT przez lata obowiązywała prosta zasada: klient ma zawsze rację, a partner zawsze mówi „tak”. Rabat? Tak. Krótki termin? Tak. Wdrożenie, którego nikt jeszcze nie robił? Też tak — byle wygrać przetarg i utrzymać relację.
Dziś ten model przestaje działać. Im bardziej partnerzy chcą być doradcami, a nie tylko wykonawcami, tym częściej muszą nauczyć się mówić „nie”. I robić to w sposób, który nie zrywa kontaktu — ale buduje zaufanie.
Branża partnerska przez lata rosła na relacjach. Duże wdrożenia wygrywało się lojalnością, elastycznością i gotowością do ustępstw. To naturalne — klient płaci, więc wymaga. A partner, który nie spełni oczekiwań, łatwo wypada z gry.
Problem w tym, że wiele z tych „oczekiwań” jest dziś nie tylko nierealnych, ale też niebezpiecznych: dla rentowności, dla zespołu, dla reputacji. Zgoda na wszystko kończy się przeciążeniem projektów, utratą kontroli nad zakresem, a często też utratą zaufania — bo klient widzi, że partner zgadza się na wszystko, ale niczego nie broni.
Za nadmierną zgodność często stoją też czynniki systemowe:
– presja vendorów na domknięcie kwartalnych celów,
– brak przewagi konkurencyjnej (produktów mają wszyscy),
– zbyt duża zależność od jednego klienta.
W efekcie liderzy firm partnerskich sami zamykają się w pułapce: wybierają krótkoterminowe „tak”, choć wiedzą, że powinno paść profesjonalne „nie”.
W środowisku enterprise, zwłaszcza w kanałach IT, odmowa często traktowana jest jak ryzyko: klient się obrazi, przegra się projekt, vendor zapyta „co się dzieje?”. Tymczasem dobrze zakomunikowane „nie” może być właśnie tym, co buduje pozycję partnera.
Bo „nie” nie musi oznaczać konfliktu. Może oznaczać:
– zrozumieliśmy oczekiwania, ale uważamy, że to rozwiązanie nie zadziała,
– ten zakres nie jest realny w danym czasie,
– propozycja rabatowa nie odpowiada wartości naszej usługi.
Liderzy, którzy potrafią powiedzieć „nie” z uzasadnieniem, pokazują nie tylko odwagę, ale kompetencję. Nie zachowują się jak sprzedawcy — zachowują się jak doradcy. I wbrew obawom, klienci to doceniają. Bo nikt nie chce partnera, który na wszystko się zgadza — a potem się z tego wycofuje.
Nie chodzi o asertywność dla zasady. Chodzi o sytuacje, w których zgoda przyniosłaby większe szkody niż odmowa. Takie jak:
Żądanie wdrożenia w nierealnym czasie, bez bufora na testy i akceptację — co zwykle kończy się rollbackiem i stratą zaufania.
Prośby o cięcie kosztów kosztem jakości, np. bez odpowiednich zasobów, dokumentacji czy fazy szkoleniowej.
Wymuszanie rabatów bez zmiany zakresu – co uderza w rentowność i motywację zespołu.
Sugestie niezgodne z przepisami (RODO, ISO, normy bezpieczeństwa), ale „bo tak chce zarząd”.
W takich sytuacjach liderzy działają inaczej niż handlowcy. Zamiast uciekać od konfrontacji, nazywają ryzyko, tłumaczą konsekwencje i — co kluczowe — proponują alternatywy. To nie zamykanie rozmowy, ale przeniesienie jej na poziom decyzji, nie żądań.
Odmowa to nie tylko obrona interesu firmy. To również element budowania relacji opartej na równowadze. Partner, który ma swoje zdanie i potrafi go bronić, staje się dla klienta kimś więcej niż tylko dostawcą – staje się zaufanym doradcą.
To przekłada się na konkretne korzyści:
Lepsze projekty – bo realizowane w realistycznych warunkach, z jasnym zakresem.
Mocniejsza pozycja negocjacyjna – zarówno wobec klienta, jak i vendora.
Silniejsze zespoły – bo ludzie widzą, że lider nie poświęca ich czasu i jakości pracy, by zdobyć kontrakt „na siłę”.
Kanał partnerski musi grać inną rolę niż dekadę temu. To już nie wystarczy „sprzedać i wdrożyć”. Klient oczekuje decyzji, nie tylko wykonania. A to oznacza, że liderzy firm IT muszą mieć odwagę mówić „nie” — nie z pozycji siły, ale z pozycji odpowiedzialności.
Odmowa, dobrze uzasadniona i konstruktywna, nie niszczy relacji. Przeciwnie — buduje jej głębszy fundament. W czasach, gdy zaufanie i wiarygodność są równie ważne jak technologia, umiejętność powiedzenia „nie” staje się jednym z najważniejszych narzędzi lidera.
Rok 2024 zapisał się w historii technologii jako era śmiałych eksperymentów, napędzanych falą generatywnej sztucznej inteligencji. Firmy na całym świecie zanurzyły się w możliwościach AI, uruchamiając niezliczone projekty pilotażowe. Jednak rok 2025 przynosi fundamentalną zmianę.
Entuzjazm, który analitycy z Channelnomics określili jako „bezprecedensowy” , ustępuje miejsca twardej rzeczywistości biznesowej. Nadszedł czas monetyzacji i zwrotu z inwestycji. Klienci nie pytają już „czy AI?”, ale „jak AI przełoży się na nasz zysk?”.
Dla partnerów IT ta transformacja otwiera nową erę możliwości. To właśnie oni stają się kluczowymi przewodnikami dla firm, które muszą nawigować w coraz bardziej złożonym krajobrazie technologicznym. Sukces w 2025 roku będzie zależał od umiejętności odpowiedzi na trzy potężne siły kształtujące rynek: zwrot w stronę rentownej sztucznej inteligencji, imperatyw cyberbezpieczeństwa jako fundamentu każdej operacji oraz dojrzałość chmury, która rodzi zapotrzebowanie na nowe, wysokomarżowe usługi optymalizacyjne.
Wiodące firmy analityczne są zgodne co do skali nadchodzącego wzrostu. Prognozy globalnych wydatków na IT w 2025 roku wskazują na rynek o wartości przekraczającej 5 bilionów dolarów.
Ten solidny, kilkuprocentowy wzrost jest niemal w całości napędzany przez dwa zjawiska: masową adopcję sztucznej inteligencji oraz konieczność modernizacji istniejących systemów.
Segment usług IT pozostanie największą częścią rynku, z prognozowaną wartością 1,69 biliona dolarów, jednak największą dynamikę odnotują systemy dla centrów danych oraz oprogramowanie, co jest bezpośrednim skutkiem inwestycji w AI.
Na tym tle Polska wyrasta na regionalnego lidera. Prognozuje się, że wartość polskiego rynku usług IT w 2025 roku osiągnie 10,44 miliarda dolarów, a wzrost PKB ma wynieść imponujące 4,1%. Siła polskiego rynku jest napędzana przez uznaną na świecie pulę talentów technologicznych, co czyni nasz kraj czołową lokalizacją dla nearshoringu i outsourcingu.
Ta pozycja jest jednak dla lokalnych partnerów IT mieczem obosiecznym. Ogromny popyt stwarza gigantyczny rynek zbytu, ale oznacza też konkurencję z globalnymi graczami.
W tej rzeczywistości konkurowanie wyłącznie ceną staje się strategią bez przyszłości. Przewaga musi być oparta na talencie, wartości i specjalizacji.
Analiza rynku wyraźnie wskazuje trzy obszary, w których popyt, potrzeba specjalizacji i potencjał marżowy zbiegają się, tworząc idealne warunki do budowania przewagi konkurencyjnej.
1. Rewolucja AI – od eksperymentu do zysku
Rok 2025 to moment, w którym kończy się era darmowych lunchów w świecie AI. Klienci, którzy zainwestowali w projekty pilotażowe, teraz oczekują konkretnych wyników biznesowych. To stwarza ogromną szansę dla partnerów, którzy potrafią mówić językiem ROI.
Największe bariery w adopcji AI nie leżą w technologii, ale w braku kompetencji (42% firm), niewystarczającej jakości danych (42%) oraz braku solidnego uzasadnienia biznesowego (42%). To właśnie w tych obszarach partner IT może zaoferować największą wartość.
Zamiast generycznych wdrożeń, najbardziej dochodowe usługi koncentrują się na rozwiązywaniu złożonych problemów. Zarządzanie AI (AI Governance) i zapewnienie wyjaśnialności modeli stają się kluczowe dla firm z sektorów regulowanych, a 44% organizacji planuje w nie inwestować. Zamiast oferować uniwersalne chatboty, partnerzy powinni skupić się na tworzeniu rozwiązań branżowych, które napędzają adopcję AI w finansach, handlu detalicznym czy mediach.
Kluczowa staje się również umiejętność nawigacji po kosztach. Koszt średnio złożonego projektu AI może wahać się od 60 000 do ponad 250 000 dolarów, a partner, który potrafi przeprowadzić klienta przez cały proces, od fazy koncepcyjnej po wdrożenie, zyskuje status strategicznego doradcy.
2. Cyberbezpieczeństwo: od reaktora do proaktywnego strażnika
Rynek cyberbezpieczeństwa przeżywa boom, z prognozowanym rocznym wzrostem na poziomie 14,6%. Ten rozwój jest napędzany przez rosnącą złożoność zagrożeń, w tym ataków wspomaganych przez AI oraz coraz dotkliwsze konsekwencje finansowe udanych włamań, których średni koszt sięga już 4,88 miliona dolarów.
Usługi te charakteryzują się wysoką marżowością, a konsulting w tym obszarze może przynosić marże rzędu 20-40% . Dzieje się tak, ponieważ ich wartość jest bezpośrednio powiązana z ochroną przed katastrofalnym ryzykiem.
Prawdziwy wzrost i marża leżą w odejściu od standardowych, nasyconych usług na rzecz zaawansowanych rozwiązań zarządzanych. Mowa tu o ewolucji od systemów Endpoint Detection and Response (EDR) do Managed Detection and Response (MDR) i Extended Detection and Response (XDR).
Rozwiązania te integrują sygnały z całego środowiska IT klienta i zapewniają całodobowy monitoring oraz reakcję ekspertów. Nie jest przypadkiem, że 97% najlepiej zarabiających dostawców usług zarządzanych (MSP) na świecie oferuje właśnie zarządzane usługi bezpieczeństwa.
Nowym, potężnym trendem jest także demokratyzacja zaawansowanych operacji bezpieczeństwa (SOC) dzięki AI. Asystenci AI dla analityków pozwalają nawet mniejszym zespołom działać z efektywnością doświadczonych ekspertów, otwierając drogę do oferowania niezwykle skutecznej i rentownej usługi SOC-as-a-Service.
3. Ekonomia chmury, czyli imperatyw optymalizacji
W miarę jak firmy przenoszą coraz więcej operacji do chmury, pojawia się nowe, fundamentalne wyzwanie. Dla 82% organizacji zarządzanie wydatkami na chmurę jest obecnie problemem numer jeden. Szacuje się, że nawet jedna trzecia tych wydatków jest marnowana z powodu nieefektywnej konfiguracji lub braku nadzoru.
To ogromny, łatwy do skwantyfikowania ból biznesowy, na który partnerzy IT mogą zaoferować skuteczne lekarstwo.
Bezpośrednią odpowiedzią na ten problem jest FinOps – nowa dyscyplina operacyjna, która łączy finanse, inżynierię i biznes w celu wprowadzenia finansowej odpowiedzialności za zużycie chmury. Rynek narzędzi i usług FinOps rośnie w tempie ponad 11% rocznie.
To wysokowartościowa praktyka konsultingowa, która może pomóc klientom zredukować koszty chmury o 20-30%. Zamiast jednorazowych audytów, partnerzy mogą oferować ciągłą usługę FinOps-as-a-Service, tworząc powtarzalny strumień przychodów o wysokiej marży.
Dodatkową szansą jest złożoność środowisk multi-cloud, którą wdraża aż 92% firm . Partnerzy, którzy potrafią zaoferować ujednoliconą płaszczyznę zarządzania dla środowisk AWS, Azure i GCP, stają się dla klientów bezcenni.
Globalne trendy dostarczają mapy, ale sukces zależy od umiejętnego nawigowania w lokalnym kontekście. Dla polskich partnerów IT rok 2025 to czas strategicznych decyzji. Konieczne jest odejście od modelu konkurowania głównie kosztami na rzecz budowania głębokiej specjalizacji.
Zamiast być „dostawcą wszystkiego”, należy dążyć do bycia najlepszym w wybranej, wysokomarżowej niszy, takiej jak wdrażanie zgodności z regulacjami (np. DORA), implementacja GenAI w konkretnym przemyśle czy konsulting FinOps.
Największą barierą dla klientów jest brak talentów, a zatem najbardziej wartościowym aktywem partnera jest jego zespół ekspertów . Inwestycja w kompetencje, certyfikacje i przekwalifikowywanie utalentowanych programistów w kierunku inżynierii AI/ML jest najważniejszą inwestycją w przyszłą rentowność.
Równie istotna jest zmiana sposobu prowadzenia rozmów handlowych. Dyskusja musi przenieść się z poziomu cech technologicznych na poziom wyników biznesowych. Należy nauczyć się kwantyfikować wartość dostarczanych usług, mówiąc językiem redukcji ryzyka, oszczędności operacyjnych i zwrotu z inwestycji .
Analiza rynku na rok 2025 prowadzi do jednego wniosku: „Złoty Graal” nie jest pojedynczą usługą, lecz strategicznie zbalansowanym portfolio. Partner przyszłości to partner wyspecjalizowany, zwinny i mający obsesję na punkcie dostarczania klientom wymiernej wartości.
Dla polskich firm z sektora IT otwiera się historyczna szansa. Położenie geograficzne, dostęp do wybitnych talentów i dynamiczna gospodarka tworzą idealne warunki do skoku na wyższy poziom globalnej konkurencyjności.
Kluczem będzie odwaga, by zainwestować w najtrudniejsze, ale i najbardziej obiecujące obszary rynku, i stać się dla swoich klientów niezastąpionym przewodnikiem w erze inteligentnych technologii.
W branży technologicznej, gdzie walka o talenty jest codziennością, a praca zdalna i hybrydowa redefiniuje zasady współpracy, jakość przywództwa staje się kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce. Mimo to, wiele firm wpada w tę samą pułapkę: menedżerowie oscylują między dwoma szkodliwymi ekstremami – unikającą konfrontacji miękkością a duszącym kreatywność mikrozarządzaniem. Obie ścieżki, choć pozornie różne, prowadzą do tego samego celu: spadku zaangażowania, wysokiej rotacji i stagnacji.
Współczesna kultura pracy, szczególnie w sektorze IT, promuje empatię i wsparcie. To słuszny kierunek, ale w wielu organizacjach został on wypaczony. Menedżerowie, w obawie przed byciem postrzeganym jako „toksyczni”, unikają trudnych rozmów. Feedback zamienia się w niejasne sugestie owinięte w korporacyjny żargon. Zamiast klarownego „ten moduł nie spełnia wymagań wydajnościowych, musimy go przeprojektować”, zespół słyszy: „doceniamy wasz wysiłek, może następnym razem przyjrzymy się optymalizacji”.
Taki styl zarządzania, choć podyktowany dobrymi intencjami, tworzy kulturę niepewności. Pracownicy nie wiedzą, jakie są realne oczekiwania, a brak jasnych standardów prowadzi do powolnego obniżania jakości. Projekty grzęzną w niekończących się dyskusjach, ponieważ nikt nie chce podjąć ostatecznej, potencjalnie niepopularnej decyzji. Ten stan, znany jako „paraliż analityczny”, jest w dynamicznym świecie technologii prostą drogą do utraty przewagi konkurencyjnej. Zespoły, które nie otrzymują szczerej informacji zwrotnej, nie mają szansy na rozwój.
Na drugim biegunie znajduje się mikrozarządzanie – relikt epoki industrialnej, który wciąż zatruwa kulturę wielu firm technologicznych. Menedżerowie, którzy nie ufają swoim zespołom, kontrolują każdy szczegół, od treści maili po fragmenty kodu. Wymagają ciągłych raportów, angażują się w zadania operacyjne i podważają autonomię specjalistów, których sami zatrudnili.
Skutki są katastrofalne i dobrze udokumentowane. Mikrozarządzanie zabija wewnętrzną motywację i kreatywność. Pracownicy, zamiast skupiać się na rozwiązywaniu problemów, koncentrują energię na zaspokajaniu oczekiwań przełożonego i unikaniu błędów. Inicjatywa zanika, a odpowiedzialność staje się rozmyta. Co więcej, menedżer staje się wąskim gardłem organizacji – przeciążony drobnostkami, nie ma czasu na strategiczne myślenie. W rezultacie firma traci podwójnie: potencjał zespołu jest niewykorzystany, a lider nie wykonuje swojej właściwej pracy.
Operacyjna szczerość
Rozwiązaniem nie jest znalezienie złotego środka między byciem „miłym” a „surowym”. To fałszywa dychotomia. Efektywne przywództwo opiera się na fundamencie, który można nazwać operacyjną szczerością – zdolności do łączenia bezpośredniej, klarownej komunikacji z autentycznym szacunkiem i zaufaniem do zespołu. To zestaw konkretnych, wyuczonych umiejętności, a nie wrodzona cecha charakteru.
1. Komunikacja oparta na faktach, nie na opiniach
Zamiast ogólników w stylu „dobra robota, ale…”, skuteczny lider mówi wprost: „Deployment przebiegł sprawnie, jednak testy obciążeniowe wykazały o 20% dłuższy czas odpowiedzi niż zakładaliśmy w specyfikacji. Musimy zdiagnozować przyczynę do końca dnia”. Taki komunikat jest konkretny, pozbawiony emocjonalnej oceny i zorientowany na działanie. Nie pozostawia miejsca na domysły, buduje kulturę, w której problemy są traktowane jako wyzwania inżynierskie, a nie osobiste porażki.
2. Decyzyjność w warunkach niepewności
W branży IT rzadko kiedy dysponujemy kompletem danych. Czekanie na idealne rozwiązanie to luksus, na który mało kto może sobie pozwolić. Liderzy muszą kultywować w sobie i swoich zespołach „dryg do działania” (bias for action). Oznacza to podejmowanie decyzji na podstawie dostępnych informacji, przy jednoczesnym założeniu, że kurs może wymagać korekty. Jak ujął to Jeff Bezos w jednej ze swoich zasad, większość decyzji jest „odwracalna”. Błąd wynikający z podjętej decyzji jest niemal zawsze mniej kosztowny niż paraliż spowodowany jej brakiem. To lider bierze na siebie odpowiedzialność za decyzję, chroniąc zespół przed poczuciem winy w razie niepowodzenia.
3. Autonomia przez zaufanie, a nie kontrolę
Zamiast kontrolować jak praca jest wykonywana, nowoczesny lider skupia się na precyzyjnym zdefiniowaniu co ma zostać osiągnięte i dlaczego jest to ważne. Delegowanie to nie przydzielanie zadań, ale przekazywanie odpowiedzialności za cały obszar. Zamiast mówić „zaprojektuj przycisk według tej specyfikacji”, lider mówi: „potrzebujemy przeprojektować proces onboardingu, aby zmniejszyć współczynnik odrzuceń o 15%. Masz pełną swobodę w doborze metod i narzędzi, aby osiągnąć ten cel”. Taki model buduje zaangażowanie i pozwala specjalistom wykorzystać pełnię swoich kompetencji. Zaufanie okazane przez lidera jest odwzajemniane przez zespół w postaci dojrzałości i proaktywności.
Implikacje dla organizacji
Firmy technologiczne, które chcą przetrwać i rozwijać się w długiej perspektywie, muszą zainwestować w rozwój kompetencji swoich menedżerów. Czasy motywacji opartej na kiju i marchewce bezpowrotnie minęły. Utrzymanie talentów na konkurencyjnym rynku wymaga stworzenia środowiska opartego na szczerości, autonomii i zaufaniu.
Skuteczne programy szkoleniowe dla liderów nie uczą magicznych formułek, lecz praktycznych narzędzi: jak prowadzić trudne rozmowy w sposób konstruktywny, jak podejmować szybkie decyzje w oparciu o niepełne dane i jak budować zespoły, które nie potrzebują nadzoru. To nie jest już „miękka” umiejętność, ale twarda, mierzalna kompetencja, która bezpośrednio przekłada się na wyniki finansowe i innowacyjność całej organizacji. Przywództwo przestało być kwestią osobistego stylu – stało się kluczowym elementem strategii biznesowej.
Sztuczna inteligencja coraz śmielej wkracza w warsztat pracy programistów, ale początkowy entuzjazm ustępuje miejsca rosnącemu sceptycyzmowi. Najnowsze badanie Stack Overflow pokazuje, że choć użycie narzędzi AI w kodzie rośnie, zaufanie do nich spada, a doświadczeni deweloperzy stają się największymi krytykami. To sygnał, że branża IT wchodzi w nową, bardziej dojrzałą fazę relacji z technologią, w której hype ustępuje miejsca twardym realiom produktywności.
Zgodnie z raportem Stack Overflow, w którym wzięło udział ponad 49 000 programistów, następuje wyraźne ochłodzenie nastrojów wokół generatywnej sztucznej inteligencji. Pozytywne postrzeganie narzędzi AI w tworzeniu oprogramowania spadło w ciągu ostatniego roku o 10 punktów procentowych. Co więcej, po raz pierwszy odnotowano, że grupa deweloperów aktywnie nieufających tej technologii jest liczniejsza od jej zwolenników.
Ta zmiana nie wynika z ignorancji. Wręcz przeciwnie, im więcej programiści pracują z AI, tym bardziej świadomi stają się jej ograniczeń. Największym źródłem frustracji, wskazywanym przez respondentów, jest natura generowanego kodu, który często jest „prawie poprawny, ale nie do końca”. Ten pozornie niewielki mankament generuje ukryte koszty. Czas, który miał być zaoszczędzony na pisaniu kodu, jest przeznaczany na jego żmudne debugowanie i weryfikację. Dla doświadczonych inżynierów, których sceptycyzm jest największy, kod, który wygląda poprawnie, ale zawiera subtelne błędy logiczne, jest bardziej niebezpieczny niż kod jawnie wadliwy.
Gdzie leży granica zaufania?
Analiza badania pokazuje wyraźny podział w zastosowaniach AI, który odzwierciedla poziom ryzyka. Deweloperzy są najbardziej oporni na wdrażanie sztucznej inteligencji w krytycznych obszarach cyklu życia oprogramowania. Zadania takie jak finalne wdrożenie (deployment), monitorowanie systemów produkcyjnych czy strategiczne planowanie projektów to domeny, w których błąd może prowadzić do kaskadowych awarii i realnych strat finansowych. W tych przypadkach ludzki nadzór i doświadczenie wciąż pozostają niezastąpione.
Z drugiej strony, sztuczna inteligencja zyskuje na popularności jako narzędzie wspomagające, a nie zastępujące. Programiści chętnie sięgają po nią w zadaniach o niższym ryzyku, które przyspieszają pracę, ale nie przenoszą na AI pełnej odpowiedzialności. Do najczęstszych zastosowań należą:
Research i nauka: AI sprawdza się jako interaktywna encyklopedia, pomagając szybko zrozumieć nowe koncepcje, biblioteki czy frameworki.
Generowanie danych syntetycznych: Tworzenie realistycznych, ale anonimowych danych do testów jest czasochłonne. AI potrafi zautomatyzować ten proces.
Ukierunkowane wsparcie w kodowaniu: Narzędzia takie jak GitHub Copilot są cenione za autouzupełnianie, generowanie fragmentów standardowego kodu (boilerplate) czy pisanie testów jednostkowych.
Jak wskazują analitycy Stack Overflow, kluczem do pozytywnego odbioru jest precyzyjne ukierunkowanie narzędzia. Kiedy AI usprawnia konkretny, dobrze zdefiniowany fragment pracy – na przykład wspierając proces przeglądu kodu (code review) czy automatyzując powtarzalne skrypty – sentyment użytkowników rośnie.
Perspektywa biznesu: Inwestycja w przyszłość
Podczas gdy deweloperzy w okopach kodowania studzą swój zapał, perspektywa biznesowa pozostaje niezmiennie optymistyczna. Korporacje postrzegają AI nie jako zagrożenie, ale jako strategiczną inwestycję w wydajność i innowacyjność. Celem nie jest zastąpienie programistów, ale zwielokrotnienie ich możliwości.
Rozdźwięk między ostrożnością programistów a optymizmem firm jest naturalnym etapem każdej rewolucji technologicznej. Integracja AI z głęboko zakorzenionymi przepływami pracy to wyzwanie. Deweloperzy przez lata budowali swoje środowiska, opanowując narzędzia do perfekcji. Każda nowość, która wymaga zmiany nawyków i nauki „od zera”, rodzi naturalny opór, zwłaszcza jeśli jej wartość nie jest od razu oczywista.
Aby narzędzia AI zostały w pełni zaakceptowane, muszą bezsprzecznie udowodnić swoją wartość i zdobyć zaufanie użytkowników. Muszą stać się niezawodnym asystentem, który realnie odciąża, a nie dokłada pracy.
Obecny stan rzeczy to cenna lekcja dla całej branży. Miesiąc miodowy z generatywną AI w programowaniu dobiegł końca. Rozpoczyna się okres pragmatyzmu, w którym liczyć się będzie nie magia technologii, ale jej rzeczywisty, mierzalny wpływ na produktywność i jakość kodu. Przyszłość nie polega na tym, czy deweloperzy będą używać AI, ale na tym, jak nauczą się to robić mądrze, odróżniając realne wsparcie od kosztownej iluzji.
Ministerstwo Cyfryzacji inicjuje powstanie nowego zespołu ekspertów, który ma za zadanie opracować strategię wsparcia dla międzynarodowej ekspansji polskiego sektora ICT. Inicjatywa jest odpowiedzią na rosnące znaczenie branży, która według różnych szacunków generuje około 8% polskiego PKB i jest kluczowym filarem eksportu usług, a także na zdiagnozowane bariery utrudniające firmom skuteczne wychodzenie na rynki globalne.
Nowo powołany Zespół do spraw wsparcia polskiego sektora ICT ma zająć się stworzeniem systemowego modelu pomocy dla krajowych firm technologicznych. Nabór, który potrwa do 18 sierpnia 2025 r., jest otwarty dla przedstawicieli biznesu, nauki, administracji oraz organizacji pozarządowych, którzy będą działać na zasadach pro bono.Głównym celem prac jest dogłębna analiza obecnej sytuacji branży, identyfikacja kluczowych wyzwań oraz zdefiniowanie priorytetów. Działania te mają doprowadzić do powstania długofalowej strategii, obejmującej m.in. dyplomację gospodarczą oraz budowę spójnej marki „Polish Tech”. Ma to pomóc polskim firmom, które często borykają się z ograniczoną rozpoznawalnością na arenie międzynarodowej oraz silną konkurencją.
Kandydaci do zespołu będą wybierani na podstawie wiedzy merytorycznej i praktycznego doświadczenia w obszarze ICT oraz internacjonalizacji. W przypadku firm, resort będzie brał pod uwagę m.in. kryterium minimum 30% polskiego kapitału, potencjał eksportowy oraz prowadzenie aktywnej działalności w Polsce.
Inicjatywa daje przedstawicielom branży możliwość bezpośredniego wpływu na kształtowanie polityki państwa w kluczowym dla nich obszarze. Skuteczność projektu będzie jednak zależała nie tylko od jakości wypracowanych rekomendacji, ale przede wszystkim od ich późniejszej, konsekwentnej implementacji przez agendy rządowe.
W świecie technologii często mówi się, że duże firmy wyznaczają trendy, ale to mniejsze je realizują. Problem w tym, że kiedy światowa gospodarka zaczyna drżeć, to właśnie te mniejsze – software house’y, MSP, startupy i integratorzy – tracą grunt pod nogami jako pierwsi. Najnowsze dane z raportu S&P Global Market Intelligence pokazują to dobitnie: niepewność polityczno-gospodarcza wywołana groźbami taryfowymi i napięciami handlowymi sprawiła, że firmy ograniczają wydatki na IT, a największy ciężar tych decyzji spada na najmniejszych graczy.
Wielcy grają ostrożnie, mali tracą płynność
Na początku 2025 roku budżety IT wyglądały obiecująco. Gartner prognozował 10-procentowy wzrost globalnych wydatków technologicznych, a firmy ruszyły z nowymi projektami. W drugim kwartale jednak optymizm przygasł. Polityka handlowa USA, rosnące napięcia międzynarodowe i inflacja zmusiły wiele korporacji do ostrożniejszego podejścia. Według analityków S&P, większe firmy ograniczają inwestycje szybciej, ale mają finansowy bufor i zdolność do przetrwania przestojów. Dla mniejszych firm każde takie zatrzymanie oznacza realne ryzyko utraty płynności.
To zjawisko dobrze ilustruje porównanie przywołane przez analityków: gdy duże firmy „łapią przeziębienie”, małe chorują na grypę. Przykład? Kiedy duża korporacja zawiesza projekt pilotażowy lub opóźnia rollout nowej aplikacji, dla software house’u oznacza to brak płatności i konieczność redukcji zespołu. Takie efekty kaskadowe są coraz powszechniejsze.
Projekty wstrzymane, rozwój zamrożony
W raporcie S&P ponad połowa respondentów wskazała, że w obliczu zewnętrznych zawirowań gospodarczych ich firmy przyjęły strategię wyczekiwania. Najpierw znikają budżety „eksperymentalne” – przeznaczone na prototypy, testy AI, projekty R&D. Później ograniczane są wdrożenia, których wartość biznesowa nie została jeszcze w pełni udowodniona.
Małe i średnie firmy technologiczne, które często żyją z takich inicjatyw – zwłaszcza te z sektora innowacji, automatyzacji czy AI – odczuwają to wyjątkowo dotkliwie. Wiele z nich opiera swój model biznesowy na elastycznym reagowaniu na potrzeby klientów korporacyjnych, tymczasem ci wstrzymują oddech i zamrażają decyzje.
Outsourcing na cenzurowanym
Kolejnym trendem, który boleśnie uderza w mniejsze firmy, jest ograniczenie wydatków na outsourcing IT, doradztwo i usługi zarządzane. W sytuacji niepewności biznesowej firmy wracają do modelu „in-house” – chcą mieć większą kontrolę nad strategicznymi procesami IT. Zmniejszają się budżety na obsługę zewnętrzną, a tym samym kurczą się rynki zbytu dla firm MSP i partnerów świadczących usługi zarządzane.
Dla wielu małych i średnich graczy oznacza to nie tylko stratę klientów, ale też konieczność przeorganizowania modelu operacyjnego. Problemem staje się nie tylko mniejszy popyt, ale też presja cenowa i utrata skali.
Gorsza odporność finansowa
Małe firmy rzadko mają dostęp do linii kredytowych czy inwestorów strategicznych. Działają na krótkiej rezerwie, często rozliczając się projektowo lub abonamentowo z klientami. Kiedy któryś z kontrahentów wstrzymuje płatność lub rezygnuje z projektu, skutki są natychmiastowe. W Polsce coraz więcej firm z sektora MŚP zawiesza działalność lub ogłasza upadłość – a dane te coraz częściej dotyczą także branży IT.
Nie chodzi wyłącznie o dramatyczne przypadki. Już sama konieczność utrzymania płynności oznacza rezygnację z planów rozwoju, zatrzymanie rekrutacji, ograniczenie wydatków na marketing czy certyfikacje. To z kolei zmniejsza konkurencyjność w kolejnych przetargach i spirala się pogłębia.
W co nadal inwestują firmy?
Pomimo cięć, pewne kategorie wydatków IT pozostają nietknięte. Chmura, bezpieczeństwo i infrastruktura do AI nadal przyciągają budżety, bo są postrzegane jako kluczowe dla ciągłości działania. Tyle że dostęp do tych budżetów mają głównie więksi gracze – globalni dostawcy usług chmurowych, certyfikowani partnerzy czy firmy z doświadczeniem w dużych projektach bezpieczeństwa.
Dla mniejszych firm oznacza to rosnącą presję, by szybko się przebranżowić i zdobyć kompetencje w tych obszarach. Problemem jest jednak brak czasu, zasobów i kompetencji – a rynek nie wybacza opóźnień.
Jakie strategie mają sens?
Nie wszystkie firmy są bezradne wobec kryzysu. Część z nich już teraz wdraża strategie adaptacyjne:
Dywersyfikacja klientów – szukanie zleceń w sektorze publicznym, który bywa bardziej odporny na wahania rynkowe, lub ekspansja na inne rynki.
Partnerstwa – mniejsze firmy łączą siły, by realizować większe projekty i wspólnie startować w przetargach.
Przesunięcie kompetencji – zwiększanie kompetencji w obszarach trudnych do wycięcia z budżetów, takich jak compliance, utrzymanie chmury czy monitoring bezpieczeństwa.
Jednocześnie nie brakuje firm, które podejmują odważne decyzje: ograniczają działalność do kluczowych klientów, zamrażają sprzedaż nowych usług, by skoncentrować się na utrzymaniu jakości obsługi.
Walka o przetrwanie
Niepewność gospodarcza i polityczna jest jak test stresowy dla sektora technologicznego. Duzi gracze mają czas i zasoby, by reagować strategicznie. Mniejsi działają na granicy reaktywności, próbując przetrwać, zanim sytuacja się ustabilizuje. To, co kiedyś było przewagą – zwinność, niszowa specjalizacja, niskie koszty – dziś nie wystarcza.
Dla wielu z tych firm nadchodzące miesiące będą walką nie o innowację, ale o przetrwanie. O tym, kto ją wygra, zdecyduje nie tyle technologia, ile zdolność do adaptacji i szybkie reagowanie na zmieniające się otoczenie. A także to, czy uda się znaleźć miejsce w nowym układzie sił, w którym tylko część budżetów IT pozostaje nietykalna.
Pomimo piętrzących się barier handlowych, restrykcji eksportowych i geopolitycznych napięć, które stale grożą przerwaniem relacji USA–Chiny, jedno pozostaje niezmienne: chiński rynek jest i pozostaje kluczowym elementem strategii wielu amerykańskich firm technologicznych. Nie dlatego, że jest łatwy. Wręcz przeciwnie – jest trudny, ryzykowny i nieprzewidywalny. Ale właśnie dlatego daje przewagę konkurencyjną, której nie da się odtworzyć gdzie indziej.
Nowa normalność: działać mimo niepewności
Dla wielu firm technologicznych obecność w Chinach nie jest już wyborem, ale koniecznością. W badaniu US-China Business Council, przeprowadzonym wśród 130 amerykańskich firm w 2025 roku, aż 82% respondentów zadeklarowało, że ich operacje w Chinach były rentowne w 2024 roku. Co więcej – 82% tych firm ma za sobą ponad 20 lat obecności na rynku chińskim.
To doświadczenie procentuje, ale nie oznacza komfortu. W ciągu ostatnich lat cła handlowe mocno podniosły koszty funkcjonowania. W 2025 roku stały się drugim najczęściej wskazywanym problemem przez firmy w Chinach, zaraz po „ogólnej nieprzewidywalności relacji USA–Chiny”.
Mimo to firmy nie wycofują się z Państwa Środka. Dlaczego?
Chińska klasa średnia jako test technologicznej dojrzałości
Najczęściej powtarzanym powodem jest dostęp do wschodzącej chińskiej klasy średniej – zamożnej, mobilnej, cyfrowej i bardzo wymagającej. Dla amerykańskich producentów oprogramowania, elektroniki użytkowej czy rozwiązań chmurowych to najcenniejszy poligon testowy na świecie. Jeśli produkt zostanie zaakceptowany w Chinach, ma dużą szansę na sukces globalny.
Ten rynek nie wybacza niedoróbek. Konsumenci oczekują szybkich, intuicyjnych, skalowalnych rozwiązań – i mają dostęp do lokalnych alternatyw, które często są tańsze i równie dobre. Firmy z USA muszą więc stale podnosić poprzeczkę – zarówno w zakresie UX, jak i efektywności kosztowej. Chiński klient to benchmark dla globalnych ambicji technologicznych.
R&D, skala, tempo – co naprawdę daje obecność w Chinach
Poza konsumentami, Chiny oferują coś jeszcze: unikalne warunki do szybkiego skalowania i iteracji produktów. Ekosystem dostawców, tempo wdrażania innowacji i bliskość zaawansowanej infrastruktury przemysłowej sprawiają, że firmy mogą testować i rozwijać nowe technologie szybciej niż w jakimkolwiek innym kraju.
Widać to w sektorze półprzewodników, gdzie amerykańskie firmy – mimo restrykcji eksportowych – wciąż próbują utrzymać relacje z lokalnymi partnerami. Podobnie w obszarze robotyki, elektroniki konsumenckiej czy usług opartych na AI – wiele z tych rozwiązań powstaje z myślą o chińskim użytkowniku i jest dopiero później adaptowanych do rynków zachodnich.
W praktyce oznacza to, że Chiny pełnią funkcję laboratorium technologicznego. Firma, która rezygnuje z tej przestrzeni, traci nie tylko rynek zbytu, ale również dostęp do wiedzy, danych i modeli skalowania, które trudno odtworzyć gdzie indziej.
Ryzyko jako koszt operacyjny
To wszystko dzieje się w cieniu narastającego ryzyka politycznego. W 2025 roku aż 75% respondentów badania US-China Business Council wskazało na wzrost kosztów nakładów produkcyjnych jako największe wyzwanie operacyjne. Mimo to, tylko 39% firm aktywnie reorientuje swoje łańcuchy dostaw – reszta działa tak jak dotąd, bo alternatywa jest albo niedostępna, albo zbyt kosztowna.
Firmy technologiczne uczą się więc funkcjonować z ryzykiem jako elementem kosztowym. Zamiast całkowitego odwrotu z Chin, wdrażają podejścia hybrydowe: lokalna obecność w Chinach, przy jednoczesnym budowaniu buforów bezpieczeństwa w innych krajach Azji (np. Wietnam, Malezja, Indie) czy Meksyku. Tylko nieliczni decydują się na pełną ewakuację – zbyt wiele można stracić.
Przetrwać w globalnej grze
Najważniejszy wniosek z badania? Obecność w Chinach pozostaje strategicznie „nie do negocjacji”. I nie chodzi tu tylko o chwilowe zyski, ale o długofalową zdolność firm do utrzymania pozycji na rynku globalnym. Firmy, które potrafią działać w warunkach chińskiej konkurencji i wymogów konsumenckich, są lepiej przygotowane do wyzwań w innych regionach.
Dlatego – mimo wszystkich trudności – chiński rynek nadal przyciąga amerykańskich technologicznych graczy. Daje im nie tylko dostęp do ogromnego rynku, ale też do dynamiki, której nie oferuje żadna inna gospodarka.
Chiny pozostają dla firm technologicznych przestrzenią pełną sprzeczności: źródłem zysków i ryzyk, innowacji i niepewności. Ale też miejscem, bez którego trudno mówić o globalnej skali działania.
Dopóki chińska gospodarka będzie wyznaczać tempo rozwoju technologii i konsumpcji cyfrowej, dopóty amerykańskie firmy będą musiały znaleźć sposób, by w niej uczestniczyć – niezależnie od politycznych napięć.
W 2025 roku firmy nie tylko tną koszty IT – coraz częściej mówią: resetujemy wszystko. Liderzy technologii przestają aktualizować przestarzałe systemy i zaczynają podejmować decyzje, które jeszcze niedawno uznano by za zbyt ryzykowne: zamiast łatać i przedłużać życie starego, lepiej ogłosić „technologiczne bankructwo” i zbudować ekosystem IT od nowa – lżejszy, elastyczniejszy i gotowy na erę AI.
To nie tylko metafora. Raport Forrester’s 2026 Budget Planning Guides wskazuje, że rośnie liczba organizacji, które zamiast konserwować systemy legacy, przesuwają środki na technologie, które umożliwiają wzrost: automatyzację, analitykę, modele generatywne i rozwiązania edge computing. Liderzy IT mówią wprost: każda linia kodu i każda szafa serwerowa musi mieć uzasadnienie biznesowe – w przeciwnym razie przestaje być inwestycją, a staje się stratą.
Reset zamiast konserwacji
Dług technologiczny to nic nowego. Problem w tym, że w 2026 roku przestał być marginalnym kosztem ukrytym w budżetach działów IT. Stał się strategicznym ciężarem. Starsze systemy są coraz mniej kompatybilne z wymaganiami nowoczesnych aplikacji, trudniejsze w utrzymaniu, droższe w integracji z chmurą i – co kluczowe – opóźniają wdrażanie AI. W realiach presji inflacyjnej, napięć geopolitycznych i niepewności gospodarczej, nikt nie chce utrzymywać IT, które nie napędza wzrostu.
Forrester zachęca liderów do bardziej radykalnego podejścia: zamiast inwestować w utrzymanie, porzucić przestarzały stack, zlecić jego minimalne wsparcie zewnętrznym dostawcom i zbudować nową architekturę – cloud-optimal, AI-native, opartą na danych.
To podejście nie jest jeszcze normą, ale szybko się upowszechnia. Dla firm z dużą skalą i odpowiednią gotowością organizacyjną to sposób na skokową zmianę efektywności, kosztów i przewagi konkurencyjnej.
Czym właściwie jest „technologiczne bankructwo”?
To koncepcja strategiczna – oznacza zaprzestanie inwestycji w systemy i procesy, które nie wspierają kluczowych celów biznesowych. Nie chodzi tylko o zamykanie serwerowni. Często to także decyzja o rezygnacji z monolitycznych systemów ERP, przepisanie aplikacji na mikroserwisy, migracja danych do rozwiązań edge-ready lub całkowita przebudowa cyfrowej architektury.
W praktyce ogłoszenie „technologicznego bankructwa” oznacza trzy ruchy:
Odcinamy finansowanie i rozwój starszych systemów.
Zlecamy ich podstawowe utrzymanie lub migrację na zewnątrz.
Budujemy nową warstwę systemową od zera, opartą na nowoczesnych technologiach.
Dla zespołów IT to duże wyzwanie, ale i szansa na uwolnienie się od lat narastającej złożoności. Dla działów finansowych – powód do optymalizacji struktury kosztów i rozliczalności wydatków technologicznych.
Kto może sobie na to pozwolić?
Najczęściej tę drogę wybierają duże organizacje z branż o wysokiej presji transformacyjnej: finanse, opieka zdrowotna, telco. Mają większe budżety, większą motywację do wdrażania AI, a także więcej do stracenia, jeśli przegapią moment.
Przykłady? Banki przechodzące na core banking cloud-native, firmy medyczne, które inwestują w AI do rozpoznawania obrazów i automatyzacji dokumentacji, czy sieci detaliczne, które porzucają własne systemy POS na rzecz zunifikowanych platform SaaS z otwartym API.
Ale podejście to zyskuje też zwolenników wśród średnich firm, które wcześniej nie mogły sobie pozwolić na taką transformację. Dziś dostępność narzędzi low-code, usług integracyjnych i gotowych komponentów AI pozwala przeprowadzić „technologiczny reset” szybciej i taniej niż kiedykolwiek.
Co to oznacza dla kanału IT?
Dla integratorów, resellerów i dostawców technologii to moment zmiany retoryki sprzedażowej. Nie wystarczy już oferować „modernizacji” lub „cyfrowej transformacji” – klient potrzebuje kogoś, kto pomoże mu zdecydować: co zostawiamy, co usuwamy, a co budujemy od nowa.
To także ogromna szansa dla firm specjalizujących się w migracji, integracji, zarządzaniu projektami IT czy zarządzaniu zmianą. Klient nie szuka już wyłącznie technologii – szuka partnera, który przeprowadzi go przez pełen proces „odcięcia kabla” i zbudowania nowego środowiska pracy.
Wygrywać będą ci partnerzy, którzy oprócz dostarczenia sprzętu czy oprogramowania potrafią doradzić w restrukturyzacji środowiska IT, podpowiedzieć nowe modele kosztowe (np. OpEx vs CapEx) i wesprzeć w procesie szkolenia zespołów w nowych narzędziach.
Nie każdy powinien ogłaszać „bankructwo”
To podejście ma swoje ryzyka. Zbyt szybka rezygnacja z systemów legacy bez planu migracji może skończyć się paraliżem operacyjnym. Utrata danych, niekompatybilność systemów, przeciążenie zespołów – to realne zagrożenia.
Nie każda organizacja jest gotowa na pełne „bankructwo” – ale każda może przemyśleć, które komponenty dzisiejszego IT można odsunąć na bok, zamrozić, przenieść, by skupić budżet i zasoby na tym, co naprawdę tworzy wartość.
W wielu przypadkach właściwym rozwiązaniem będzie model hybrydowy – łączenie nowego z dobrze kontrolowanym starym. Kluczowe jest jednak to, że stary system nie może już rządzić budżetem, strategią ani rytmem działania IT.
Przyszłość buduje się szybciej bez bagażu
Ogłoszenie „technologicznego bankructwa” to nie porażka – to świadoma decyzja strategiczna. To odwaga, by powiedzieć: to, co doprowadziło nas tu, nie zaprowadzi nas dalej.
Liderzy IT, którzy dziś pozbywają się długów technologicznych, nie tylko poprawiają strukturę kosztów. Zyskują przestrzeń do inwestowania w technologie przyszłości: agenticzną AI, inteligencję brzegową, automatyzację decyzji.
Gdy tempo zmian jest coraz szybsze, organizacje z lekkim, adaptacyjnym środowiskiem IT wygrywają nie dlatego, że są bardziej innowacyjne – ale dlatego, że mogą szybciej reagować, eksperymentować i dostarczać wartość klientom. A to dziś największy kapitał.
Partner IT to dziś nie tylko kanał sprzedaży, ale punkt styku dwóch światów – producentów technologii i klientów końcowych. Obie strony oczekują lojalności, ale często w sprzecznych kierunkach: vendor chce wyniku, klient – niezależnej porady.
Liderzy firm partnerskich muszą więc grać na dwa fronty, nie tracąc przy tym własnej tożsamości. I coraz częściej to właśnie ta umiejętność decyduje o ich przewadze rynkowej.
Rosnące oczekiwania vendorów
W relacjach partnerskich coraz mniej jest miejsca na nieformalność. Vendorzy oczekują konkretnych wyników: realizacji planów sprzedażowych, udziału w kampaniach marketingowych, raportowania pipeline’u, zdobywania certyfikacji. Wszystko to mierzalne, weryfikowalne – i coraz częściej warunkujące status partnera.
Dla wielu firm z kanału oznacza to rosnącą presję. Modele partnerskie przypominają dziś bardziej rozbudowane programy lojalnościowe niż relacje oparte na zaufaniu. Partner, który nie „dowozi”, szybko wypada z priorytetów vendora – bez względu na historię współpracy.
Z perspektywy lidera partnerskiej firmy IT pojawia się pytanie: jak długo można być lojalnym wobec producenta, który rozlicza wyłącznie z liczb? Szczególnie gdy te liczby nie zawsze są zgodne z tym, czego potrzebuje klient.
Klient chce partnera – nie przedstawiciela handlowego
Klient końcowy nie pyta, jaki program partnerski ma integrator. Pyta, czy może mu zaufać. Oczekuje rozmowy o wyzwaniach biznesowych, nie o tym, który vendor ma wyższy rabat w danym kwartale.
Firmy coraz częściej widzą w partnerze kogoś więcej niż wykonawcę – szukają niezależnego doradcy, który potrafi zakwestionować brief, a nie tylko go wykonać. Partner, który zbyt mocno „przykleja się” do jednego dostawcy, zaczyna być postrzegany nie jako konsultant, ale jako przedłużenie działu sprzedaży vendora.
To kosztuje relację. Bo tam, gdzie znika obiektywność, znika zaufanie – a bez niego nie ma miejsca na strategiczne rozmowy ani długofalową współpracę.
Między lojalnością a wyborem – jak zarządzać napięciem
Najlepsi liderzy partnerów IT wiedzą, że lojalność wobec vendora nie może oznaczać utraty wiarygodności u klienta. Kluczem jest umiejętne zarządzanie oczekiwaniami po obu stronach – i stawianie granic, zanim zrobi to za nich rynek.
To zaczyna się od jasnej komunikacji: z klientem – jaka jest rola partnera, z vendorami – gdzie kończy się wpływ producenta na decyzje doradcze. Coraz więcej firm rozdziela zespoły „produktowe” i „konsultingowe”, by uniknąć konfliktu interesów w rozmowach z klientem. Inni formalizują zasady neutralności technologicznej w ofertach presales.
To trudne rozmowy, ale konieczne. Bo jeśli partner nie zdefiniuje swojej pozycji sam, zrobi to za niego vendor – lub klient, który przestanie pytać o zdanie.
Budowanie wartości własnej marki partnerskiej
W świecie, w którym vendorzy coraz częściej „obracają” partnerami jak kanałem zbytu, wyróżnia się ten, kto potrafi postawić na własną markę. Nie jako logo obok logotypu producenta, ale jako realna wartość: know-how, metodologia, autorskie podejście.
Liderzy firm partnerskich, którzy inwestują w kompetencje, budują własne narzędzia (np. konfiguratory, integracje, add-ony) czy wprowadzają usługi doradcze niezależne od konkretnego rozwiązania, zyskują więcej niż większą marżę – zyskują rozpoznawalność i wpływ.
Vendorzy coraz częściej to szanują. Klient – jeszcze bardziej. Partner, który ma coś własnego do powiedzenia, nie tylko sprzedaje cudze technologie. Pomaga klientowi wybrać – i zbudować coś trwałego.
Jeszcze dekadę temu atutem Polski w sektorze IT były głównie niższe koszty pracy. Dziś ta narracja przestaje być aktualna. Coraz więcej globalnych firm wybiera Polskę nie ze względu na ceny, lecz na jakość – technologiczną dojrzałość zespołów, wyspecjalizowane kompetencje i kulturę operacyjną, która z powodzeniem funkcjonuje w realiach międzynarodowych.
Jak wynika z najnowszego raportu Grafton Recruitment „Wynagrodzenia i trendy w IT 2025”, rynek IT w Polsce osiągnął etap, w którym decydujące znaczenie ma już nie cena, ale wartość dodana, jaką zespoły potrafią wnieść do realizowanych projektów.
Zaufanie zamiast stawki
Polscy specjaliści coraz częściej pracują w strukturach rozproszonych – dla klientów z USA, Skandynawii czy Niemiec – pełniąc funkcje nie tylko wykonawcze, ale doradcze i strategiczne. Dojrzałość operacyjna i umiejętność pracy w kulturze projektowej to kompetencje, które stanowią dziś o wartości rynkowej polskich zespołów.
Zmienia się też sposób, w jaki firmy zarządzają talentami. Nowoczesne przywództwo – oparte na elastyczności, zaufaniu i empatii – skutecznie wspiera funkcjonowanie zespołów działających ponad granicami i strefami czasowymi. Liderzy stają się integratorami wiedzy, a nie kontrolerami czasu pracy.
Talent rośnie szybciej niż rynek
Zgodnie z raportem Graftona, baza talentów IT w Polsce systematycznie się powiększa. Dane GUS pokazują, że liczba studentów kierunków informatycznych rośnie szybciej niż ogólna liczba studiujących. Udział tej grupy w strukturze kształcenia wzrósł o 4,2 punktu procentowego, a województwa takie jak wielkopolskie czy dolnośląskie notują dwucyfrowe wzrosty.
W czołówce pod względem liczby studentów IT utrzymują się województwa mazowieckie, małopolskie i dolnośląskie – co nie dziwi, biorąc pod uwagę koncentrację firm technologicznych w Warszawie, Krakowie i Wrocławiu. Jednocześnie wzrosty w mniejszych regionach sugerują, że infrastruktura edukacyjna rozprzestrzenia się poza główne ośrodki akademickie, co może mieć strategiczne znaczenie dla decentralizacji branży w najbliższych latach.
Ewolucja kompetencji
Wzrost liczby studentów to nie jedyny trend – zmienia się również profil kompetencji. Coraz większą rolę odgrywają specjalizacje związane z AI, inżynierią danych, etyką algorytmów czy inżynierią promptów. Jednocześnie maleje liczba ofert na stanowiskach juniorskich – nie dlatego, że rynek się kurczy, ale dlatego, że automatyzacja prostych zadań (w dużej mierze dzięki AI) zmienia strukturę zapotrzebowania na talenty.
Nowe role wymagają głębszej specjalizacji, umiejętności analizy biznesowej i strategicznego myślenia. To wyzwanie zarówno dla uczelni, jak i samych firm, które muszą inwestować w rozwój kompetencji bardziej złożonych niż kodowanie czy testowanie.
Polska jako partner, nie podwykonawca
Dane Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH) wskazują, że Polska przyciąga inwestycje technologiczne nie tylko ze względu na koszty, ale również dzięki jakości edukacji, szerokiej dostępności talentów i stabilnemu otoczeniu gospodarczemu. Rocznie studia z zakresu informatyki i telekomunikacji kończy ponad 55 tys. osób, a Polska notuje jeden z najwyższych w UE udziałów kobiet wśród absolwentów kierunków STEM.
Dodatkowe atuty – jak położenie geograficzne w strefie czasowej dogodnej dla Europy i USA czy rozwinięta infrastruktura logistyczna – sprawiają, że Polska zyskuje pozycję strategicznego hubu technologicznego, a nie jedynie miejsca do zlecania prostych zadań.
Przyszłość: mniej skali, więcej wartości
Raport Grafton Recruitment wskazuje jednoznacznie – to nie liczba zatrudnionych czy koszt godzinowy świadczy dziś o sile sektora IT w Polsce. Kluczowe są zdolność do budowania długoterminowych relacji, elastyczność w adaptacji do zmian oraz łączenie kompetencji technologicznych z rozumieniem potrzeb biznesowych.
Polska ma dziś zasoby, aby nie tylko wspierać globalne projekty, ale także je współtworzyć – od poziomu koncepcji, przez architekturę rozwiązań, po ich wdrożenie. To przesunięcie roli z „wykonawcy” na „partnera” może być najważniejszym trendem w krajowym IT w drugiej połowie dekady.
Luka kompetencyjna w IT staje się jednym z głównych wyzwań dla polskiej gospodarki, szczególnie w sektorze MŚP. Choć liczba specjalistów IT rośnie, mikro- i małe firmy wciąż mają ograniczony dostęp do kluczowych talentów technologicznych. Skala niedoboru ujawnia się w danych: ponad 90% najmniejszych firm nie podejmuje nawet prób rekrutacji informatyków.
Sektor MŚP to fundament polskiej gospodarki – odpowiada za 98% firm i niemal połowę PKB. Dominuje w nim segment mikroprzedsiębiorstw (95,7% aktywnych firm w IV kwartale 2024 r.), co wpływa na ograniczone możliwości cyfryzacji i dostęp do specjalistów IT. W 2023 r. sektor MŚP liczył 2,3 mln podmiotów, zatrudniających 6,9 mln osób. Większość tych firm działa bez własnych działów IT, co utrudnia transformację cyfrową i pogłębia lukę kompetencyjną, szczególnie w najmniejszych firmach.
Równolegle polski sektor IT dynamicznie się rozwija i generuje ok. 8% PKB. W latach 2021/2022 zatrudniał ok. 586 tys. specjalistów IT (3,5% siły roboczej), a w ciągu dekady liczba ta wzrosła o 192 tys. Inne szacunki z 2023 r. mówią o 410 tys. specjalistów i ponad 60 tys. firm IT, co plasuje Polskę w czołówce regionu CEE.
Rynek IT ma jednak charakter dwubiegunowy. Silny sektor eksportowy przyciąga najlepszych specjalistów, oferując konkurencyjne stawki i ciekawe projekty. Z kolei krajowy segment MŚP ma trudności z ich pozyskaniem, co ogranicza jego zdolność do cyfrowej transformacji i utrwala lukę kompetencyjną poza sektorem IT.
Struktura polskiego sektora przedsiębiorstw i zasoby specjalistów IT
Zrozumienie struktury firm w Polsce i dostępności specjalistów IT jest kluczowe dla oceny luki kompetencyjnej w MŚP.
W IV kwartale 2024 r. w Polsce działało 2 788 814 aktywnych przedsiębiorstw – o 3,7% więcej niż rok wcześniej. Aż 95,7% z nich to mikroprzedsiębiorstwa (do 9 pracowników). W 2023 r. liczba przedsiębiorstw niefinansowych wyniosła 2 307,1 tys., z czego 2 240,1 tys. to mikrofirmy (97,1%). Cały sektor MŚP obejmował 2 303,3 tys. podmiotów, co stanowiło 99,8% przedsiębiorstw niefinansowych.
W sektorze „Informacja i komunikacja” (PKD J) w 2023 r. działało 180 020 firm, z czego 177 405 to mikroprzedsiębiorstwa. Udział tego sektora wzrósł o 4,6 pkt proc. względem 2010 r., ale nadal stanowi jedynie ok. 2,7% ogółu firm.
Z danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego wynika, że ponad 90% małych i mikrofirm nie podejmowało prób rekrutacji specjalistów IT. Oznacza to, że transformacja cyfrowa w MŚP jest często zlecana zewnętrznie lub w ogóle niepodejmowana, co pogłębia nierównomierną alokację zasobów IT w całym sektorze.
Liczba i profil specjalistów IT w Polsce na tle UE
W Polsce pracuje ok. 586 tys. specjalistów IT (2021/2022), co stanowi 3,5% siły roboczej – to jeden z najniższych wskaźników w UE, gdzie średnia wynosi 4,5%. Polska pozostaje 4,5 pkt proc. poniżej lidera, Szwecji. Choć liczba specjalistów IT w Polsce wzrosła w dekadę o 192 tys., dystans do średniej unijnej utrzymuje się.
Jedynie 15,5% specjalistów IT w Polsce to kobiety, przy średniej unijnej 19,1%. Tak niska reprezentacja kobiet ogranicza dopływ nowych talentów i utrudnia zmniejszenie luki kompetencyjnej. Zwiększenie liczby absolwentów kierunków STEM nie wystarczy bez działań na rzecz wyrównania szans poprzez inicjatywy edukacyjne i promocyjne.
Samozatrudnienie w IT a dostępność talentów dla MŚP
Na koniec 2023 r. działalność związaną z oprogramowaniem i doradztwem IT prowadziło 219 tys. firm, z czego 193 tys. (90%) to jednoosobowe działalności gospodarcze (JDG). Wielu samozatrudnionych świadczy usługi dla dużych firm i zagranicznych klientów, korzystając z elastyczności i wyższych stawek, jakie oferują umowy B2B.
Ten model ogranicza dostępność ekspertów dla MŚP, które mają mniejsze budżety, mniej zaawansowane projekty i słabsze doświadczenie w pracy z JDG. W efekcie, najbardziej poszukiwani specjaliści są często poza zasięgiem krajowych MŚP, co pogłębia lukę kompetencyjną – mimo dużej liczby IT-talentów w Polsce.
Luka kompetencyjna w IT: wyzwania dla MŚP
Niedobór specjalistów IT to jedno z głównych wyzwań rozwojowych w Polsce, szczególnie dotykające sektor MŚP. Problem ma charakter strukturalny i wieloczynnikowy.
Polski Instytut Ekonomiczny (PIE) szacuje, że w Polsce brakuje 147 tys. specjalistów IT, by osiągnąć średni unijny poziom zatrudnienia w tym obszarze, lub 25 tys. w odniesieniu do potencjału gospodarki. Aż 42% wakatów IT jest trudnych do obsadzenia, a 64% firm zatrudniło mniej specjalistów niż planowało. Braki kadrowe przekładają się na realne straty: 20% firm musiało zrezygnować z projektów z powodu niedoboru kompetencji.
W MŚP skala problemu jest szczególnie widoczna. Według PIE, tylko 4% firm w Polsce zatrudniło specjalistę IT (2020), a w 2022 roku jedynie 8% prowadziło rekrutacje w tym obszarze. Ponad 90% małych i mikroprzedsiębiorstw w ogóle nie poszukiwało specjalistów IT. To pokazuje, że luka kompetencyjna nie sprowadza się jedynie do braku kandydatów, ale także do braku świadomości, zasobów lub gotowości firm do inwestowania w kompetencje IT.
Tzw. „ukryta luka” oznacza, że wiele MŚP rezygnuje z transformacji cyfrowej lub podejmuje ją w sposób reaktywny, co ogranicza ich konkurencyjność i zdolność adaptacji. Oficjalne wskaźniki wolnych miejsc pracy (np. 3,85% w sektorze Informacja i komunikacja) nie odzwierciedlają w pełni skali tych niezaspokojonych potrzeb w całym sektorze MŚP.
Główne przyczyny luki kompetencyjnej w IT
System edukacji – Liczba absolwentów kierunków STEM w Polsce spada od 2017 roku. Aby zniwelować lukę w IT, potrzeba 3,5 razy więcej takich absolwentów. Choć informatyka przyciągnęła ponad 43 tys. kandydatów w roku akademickim 2023/24, wielu studentów rezygnuje z dalszej edukacji z powodu wysokich zarobków już w trakcie studiów.
Rynek pracy i presja płacowa – Specjaliści IT należą do najlepiej wynagradzanych w Polsce – w 2021 r. dolna mediana widełek wynosiła 13 tys. PLN netto, górna 18,4 tys. PLN. W 2022 r. średnie wynagrodzenie w sektorze „Informacja i komunikacja” to 11 133 PLN brutto, a prognozy na 2025 r. mówią o średniej 8821,25 PLN brutto. Najlepsi (DevOps, analitycy danych) mogą zarabiać nawet 27,7 tys. PLN. Choć to stawki wysokie w Polsce (średnio ok. 19 tys. PLN brutto), są trzykrotnie niższe niż w USA – co napędza zdalne oferty pracy z zagranicy. Duże firmy IT, szczególnie eksportowe, są w stanie płacić konkurencyjnie. Natomiast MŚP, działające na lokalnych marżach, nie wytrzymują presji wynagrodzeń, co zamyka im dostęp do specjalistów. To napędza cykl: brak środków → brak specjalistów → brak transformacji → brak wzrostu → brak środków.
Niskie kompetencje cyfrowe społeczeństwa – Tylko 43% Polaków posiada podstawowe lub ponadpodstawowe umiejętności cyfrowe (2021), co plasuje Polskę na trzecim miejscu od końca w UE (średnia: 59%). Słabe kompetencje cyfrowe pracowników utrudniają rozwój firm i rekrutację oraz ograniczają popyt na usługi IT.
Konsekwencje niedoboru specjalistów IT dla MŚP
Brak specjalistów IT ma poważne, wielowymiarowe skutki dla funkcjonowania i konkurencyjności małych i średnich firm:
Większe ryzyko cyberzagrożeń – Brak wewnętrznego IT zwiększa ryzyko awarii, niskiej wydajności systemów i ataków hakerskich. Aż 70% firm w Polsce doświadczyło incydentu zagrażającego bezpieczeństwu danych, a średni koszt ataku to ponad 1 mln zł.
Spadek wydajności i innowacyjności – Deficyt kompetencji IT ogranicza sprawność operacyjną MŚP i zdolność do wprowadzania innowacji oraz adaptacji do zmian rynkowych.
Ograniczenia w realizacji projektów – 20% firm musiało odmówić zlecenia z powodu braków kadrowych, a 61% przekroczyło planowane terminy.Przeciążenie pracowników – W firmach bez wystarczającego wsparcia IT, pracownicy często pracują ponad normę: 40% robi to czasami, 16% często, a 3% bardzo często. Według SW Research, 44% przedsiębiorców MŚP pracuje ponad 40 godzin tygodniowo – co wskazuje na potencjalną rolę AI w ich odciążeniu.
Kumulatywny wpływ luki kompetencyjnej w IT na MŚP
Braki kadrowe w IT przekładają się na większe ryzyko cyberzagrożeń, niższą efektywność operacyjną, ograniczoną innowacyjność i utracone szanse biznesowe. Wspólnie hamują one potencjał wzrostu MŚP.
Ponieważ sektor MŚP generuje niemal połowę polskiego PKB, jego cyfrowa stagnacja wpływa negatywnie na tempo rozwoju gospodarczego i poziom dojrzałości cyfrowej kraju. Dlatego rozwiązanie luki kompetencyjnej w IT to nie tylko wyzwanie branżowe, ale kluczowy priorytet makroekonomiczny dla przyszłej konkurencyjności i dobrobytu Polski.
Prognozy i kluczowe trendy na polskim rynku IT i pracy
Wydatki na IT – globalnie i lokalnie
Według Gartnera, globalne wydatki na IT sięgną 5 bln USD w 2024 r. (+6,8% r/r), a w 2025 r. wzrosną do 5,61 bln USD (+9,8%). Wzrost napędzają inwestycje w oprogramowanie, usługi IT, chmurę publiczną (+20%) i cyberbezpieczeństwo. Kluczowe stają się także wydatki na sztuczną inteligencję.
Polski rynek ICT osiągnął w 2022 r. wartość 24,5 mld USD (+11,4%), z czego 18 mld USD przypadało na sektor IT (+14,7%). W 2023 r. prognozowano spadek rynku IT o 3%, głównie przez niższą sprzedaż sprzętu. Rynek chmury rośnie dynamicznie – 1,3 mld USD w 2022 r. (+30%), z prognozą wzrostu CAGR 22,7% do 2027 r.
Nowe podejście firm do technologii
Mimo globalnej niepewności i spadku wydatków w 2023 r., długofalowy trend jest pozytywny. Technologia przestała być kosztem uznaniowym – dziś to kluczowa inwestycja w efektywność, optymalizację i odporność biznesu.
To utrzymujące się zapotrzebowanie na IT, nawet w okresie spowolnienia, oznacza stałe – choć zmieniające się – potrzeby kadrowe. Kryzys na rynku pracy IT w 2023 r. był raczej korektą i przesunięciem popytu ku bardziej wyspecjalizowanym rolom niż trwałym spadkiem zatrudnienia.
Ewolucja kompetencji IT i nowe potrzeby rynku
Generatywna AI (GenAI) zyskuje na znaczeniu – w 2024 r. korzysta z niej 29% firm (wzrost z 9% r/r), a 97% CEO przewiduje jej wpływ na biznes. 99% organizacji planuje zwiększyć inwestycje w AI, a rynek agentów AI ma wzrosnąć z 5,1 mld USD (2023) do 47,1 mld USD (2030).
Największy wzrost zapotrzebowania dotyczy obszarów: cyberbezpieczeństwo (+126% r/r), architektura systemów (+84%), integracja AI (+63%). Kluczowe technologie to AI/ML, chmura (AWS, Azure, GCP), DevOps (CI/CD, Kubernetes), Big Data (SQL, NoSQL, Spark), a najpopularniejsze języki to Python, JavaScript, Java i Rust. Rośnie też popyt na testerów i wsparcie techniczne.
W cenie są także kompetencje miękkie: myślenie analityczne (70%), elastyczność (65%), umiejętności AI/ML (70%), cyberbezpieczeństwo (65%) i adaptacja do nowych narzędzi (59%).
GenAI zmienia zapotrzebowanie na umiejętności – mniej chodzi o brak ogólnych specjalistów IT, bardziej o deficyt ekspertów z zaawansowanymi kompetencjami AI i cyberbezpieczeństwa. To szczególne wyzwanie dla MŚP, które mają trudności z pozyskaniem lub przekwalifikowaniem kadr w dynamicznie zmieniającym się środowisku.
Perspektywy zatrudnienia IT i MŚP do 2030 roku
Rynek pracy IT w Polsce stabilizuje się po korekcie. Prognoza ManpowerGroup na II kw. 2025 r. wskazuje +21% netto zatrudnienia, z najwyższą dynamiką w MŚP: +26% w małych firmach i +20% w średnich. Główne powody to rozwój firmy (43%) i ekspansja rynkowa (29%).
Polska branża IT rozwija się – 410 tys. specjalistów i 60 tys. firm. AI zwiększy produktywność i PKB, ale może też zautomatyzować 14% miejsc pracy i przekształcić 32%. Polska, jako dostawca usług IT, może zyskać więcej niż kraje zachodnie.
Rosnąca skłonność MŚP do zatrudniania IT specjalistów sygnalizuje przełom: odejście od przetrwania na rzecz inwestycji w wewnętrzne kompetencje technologiczne. To kluczowy krok w stronę cyfrowej dojrzałości i ograniczani5. Strategie i inicjatywy na rzecz wypełniania luki kompetencyjnej w MŚP
Wobec narastającej luki IT, szczególnie w sektorze MŚP, kluczowe są kompleksowe działania – od wsparcia finansowego po programy edukacyjne i współpracę międzysektorową.
Polski rynek IT dynamicznie rośnie, ale MŚP mierzą się z poważną luką kompetencyjną. Dominacja mikrofirm i przewaga samozatrudnienia w branży IT tworzą unikalne bariery w dostępie do talentów.
Główne wnioski:
Strukturalna luka w MŚP: Ponad 90% małych firm nie rekrutuje informatyków. Problemem nie jest tylko brak kandydatów, ale też brak strategii i świadomości cyfryzacji, co ogranicza ich rozwój.
Dualizm rynku IT: Eksportowe firmy IT przyciągają najlepszych specjalistów, głównie w modelu B2B. MŚP spoza branży nie są w stanie konkurować płacowo, co pogłębia segmentację rynku pracy.
Zmiana kompetencyjna: Rośnie zapotrzebowanie na specjalistów AI, cyberbezpieczeństwa i architektury systemów. Dla MŚP przekwalifikowanie pracowników lub pozyskanie takich kompetencji jest szczególnie trudne.
Koszty i ryzyka: Braki kadrowe w IT zwiększają ryzyko cyberzagrożeń (70% firm ich doświadczyło), obniżają wydajność, prowadzą do przeciążeń i wstrzymują realizację projektów – co wpływa na konkurencyjność firm i krajowy PKB.
Nowy trend rekrutacyjny: Prognozy na 2025 r. pokazują rosnącą gotowość MŚP do zatrudniania specjalistów IT, co może sygnalizować przełom w podejściu do budowy wewnętrznych kompetencji cyfrowych.
Kevin Weil, Chief Product Officer w OpenAI, dołączył do Rady DyrektorówCisco. Jego doświadczenie w obszarze sztucznej inteligencji, innowacji technologicznych i rozwoju produktów ma wnieść istotną wartość do strategicznych działań firmy.
„Kevin ma imponujące osiągnięcia w zakresie skalowania produktów, które przynoszą realną wartość biznesową klientom” – powiedział Chuck Robbins, CEO Cisco.„Cieszymy się, że będziemy mogli skorzystać z jego bogatego doświadczenia w obszarze sztucznej inteligencji i innowacji produktowych, by wesprzeć nasze strategiczne inicjatywy i przyspieszyć rozwój Cisco”.
Weil wnosi do Cisco szeroką wiedzę w zakresie zarządzania produktami i innowacji technologicznych, zdobytą na kluczowych stanowiskach w czołowych firmach branży technologicznej. Jako Chief Product Officer w OpenAI odpowiada za przekształcanie przełomowych osiągnięć badawczych w dziedzinie AI w praktyczne, skalowalne rozwiązania, z których korzysta ponad 500 milionów użytkowników na całym świecie. Wcześniej pełnił funkcję prezesa ds. produktu i biznesu w Planet Labs, był współzałożycielem kryptowaluty Libra, wiceprezesem ds. produktu w Instagramie oraz starszym wiceprezesem ds. produktu w Twitterze.
„Jestem zaszczycony możliwością dołączenia do Rady Dyrektorów Cisco – firmy, która tworzy infrastrukturę niezbędną do urzeczywistnienia potencjału AI” – powiedział Kevin Weil.„Z niecierpliwością czekam na współpracę z Chuckiem Robbinsem i zespołem Cisco nad tworzeniem rozwiązań o realnym wpływie na rzeczywistość i wykorzystaniem nadchodzących szans”.
Poza działalnością w Cisco, Kevin Weil zasiada również w Radzie Dyrektorów organizacji The Nature Conservancy. Ukończył studia magisterskie z fizyki na Uniwersytecie Stanforda oraz licencjat z fizyki i matematyki na Uniwersytecie Harvarda, który ukończył z wyróżnieniem summa cum laude.
Przez dekadę sektor IT w Polsce uchodził za finansowy bastion odporności na kryzysy. Boom cyfryzacyjny, transformacja chmurowa i rosnące zapotrzebowanie na usługi technologiczne sprawiły, że firmy z tej branży rozwijały się dynamicznie. Dziś jednak sytuacja zmienia się dramatycznie – dane z Krajowego Rejestru Długów pokazują, że sektor IT ma do spłaty ponad 317 mln zł, a problem zadłużenia tylko się pogłębia. Średnie zobowiązanie jednej firmy to już blisko 45 tys. zł.
IT pod presją: rosnące długi, spadające zaufanie
Zadłużenie nie jest problemem jedynie najmniejszych graczy. Wśród dłużników są zarówno jednoosobowe działalności, jak i duże spółki prawa handlowego. Przyczyny? Wielowarstwowe. Z jednej strony – opóźnienia w płatnościach od klientów. Branża IT ma do odzyskania aż 463 mln zł, głównie z tytułu niezapłaconych faktur za tworzenie oprogramowania. Z drugiej – wysokie koszty bieżącej działalności oraz konieczność inwestowania w nowe technologie, takie jak sztuczna inteligencja i cyberbezpieczeństwo.
Warto zwrócić uwagę, że coraz więcej firm IT sięga po faktoring i inne narzędzia płynnościowe. W samym 2025 roku liczba mikroprzedsiębiorstw korzystających z faktoringu wzrosła o 70 proc. – to sygnał, że sektor potrzebuje szybkiego dostępu do gotówki, by nie przerwać realizowanych projektów.
Technologia zmienia reguły gry
Dodatkową presję wywiera automatyzacja i rozwój narzędzi AI, które mogą w krótkim czasie zastąpić część pracy wykonywanej przez ludzi – zwłaszcza mniej doświadczonych specjalistów. Już dziś 75 proc. programistów wspiera się narzędziami AI przy tworzeniu kodu. W perspektywie kilku lat wirtualni developerzy mogą stać się normą, co zmieni strukturę zatrudnienia i wymusi transformację modeli biznesowych w software house’ach.
Nie oznacza to jednak, że AI obniża koszty funkcjonowania firm – wręcz przeciwnie. Inwestycje w sztuczną inteligencję i bezpieczeństwo wymagają znacznych nakładów finansowych i nowej wiedzy, której brakuje na rynku. Sektor IT staje się więc ofiarą własnego tempa innowacji.
Redukcje zatrudnienia i regionalne nierówności
W II kwartale 2025 roku 13 proc. firm IT planuje dalsze zwolnienia. Uderza to zwłaszcza w regiony będące dotąd centrami innowacji – Mazowsze, Wielkopolska i Śląsk odpowiadają łącznie za większość zadłużenia sektora. Skala zwolnień, także w modelach B2B, może być znacznie wyższa niż oficjalne dane, a to wpływa na lokalne rynki pracy i ekosystemy startupowe.
Reputacja pod znakiem zapytania
Najbardziej niepokojący sygnał płynie jednak z pogarszającej się wiarygodności płatniczej branży. W ciągu roku udział firm IT w najwyższej kategorii A spadł o ponad 8 proc., a udział tych o niskiej wiarygodności (kategoria E) wzrósł dwukrotnie. W sektorze opartym na zaufaniu i kontraktach długoterminowych taka zmiana może mieć poważne konsekwencje – od trudności z finansowaniem po utratę partnerów biznesowych.
Punkt zwrotny
Polski sektor IT znajduje się w strategicznym momencie – z jednej strony wciąż rośnie znaczenie gospodarki cyfrowej (prognozy mówią o 123 mld USD do 2030 roku), z drugiej zaś – fundamenty finansowe branży chwieją się pod wpływem rosnących kosztów, zmian technologicznych i strukturalnych zatorów płatniczych.
Jeśli sektor nie zainwestuje w odbudowę płynności i nową generację kompetencji, może przegapić kolejną falę wzrostu. IT nie traci swojej roli, ale ewidentnie kończy się era bezwarunkowego optymizmu.
AMDzbywa część działalności przejętej niedawno firmy ZT Systems, przekazując jej zakład produkcji serwerów amerykańskiemu kontraktowemu gigantowi Sanmina za 3 miliardy dolarów. Choć nominalnie to sprzedaż aktywów, ruch ten wpisuje się w szerszą strategię producenta chipów: uproszczenie łańcucha dostaw, koncentrację na projektowaniu systemów AI i pogłębienie obecności na amerykańskiej ziemi.
W kontekście rosnących napięć geopolitycznych i rosnącego znaczenia krajowej produkcji technologii, AMD próbuje pozycjonować się jako firma gotowa do spełnienia oczekiwań klientów instytucjonalnych i rządowych – nie tylko w zakresie wydajności sprzętu, ale także transparentności i lokalizacji jego wytwarzania. Warto przypomnieć, że firma już wcześniej zapowiedziała, że jej kluczowe procesory będą wytwarzane w fabryce TSMC w Arizonie, co oznacza pierwsze istotne przeniesienie produkcji chipów na terytorium USA.
W transakcji Sanmina zapłaci 2,25 miliarda dolarów w gotówce oraz dodatkowe 300 milionów premii – w połowie w gotówce, w połowie w akcjach. Kolejne 450 milionów może trafić do AMD, jeśli przejęta działalność osiągnie określone wyniki w ciągu trzech lat. Co istotne, AMD zatrzyma jednostkę projektową ZT Systems, specjalizującą się w systemach AI klasy rack i klastrowej – segmentach rosnących wraz z boomem na modele generatywne.
W tle pozostaje rywalizacja z Nvidią, która dominuje na rynku chipów AI. AMD – mimo ambitnych premier takich jak MI300X – wciąż goni lidera zarówno pod względem udziałów rynkowych, jak i dojrzałości ekosystemu. Zachowanie kompetencji projektowych przy jednoczesnym oddaniu produkcji partnerowi wydaje się pragmatycznym ruchem: pozwala AMD skalować rozwój, nie zamrażając kapitału w kosztownej logistyce.
To także wyraźny sygnał, że firma nie zamierza budować wszystkiego samodzielnie. Sanmina, jako producent kontraktowy z doświadczeniem, może przyspieszyć wprowadzanie systemów AI na rynek, co ma kluczowe znaczenie w czasie, gdy hyperscalerzy i korporacje IT szukają alternatywy dla Nvidii – zarówno pod względem technologii, jak i dostępności.
Niektórzy liderzy sprzedaży nie zamykają żadnych transakcji — i właśnie dlatego ich zespoły osiągają najlepsze wyniki. Gdy sprzedaż wymaga współpracy, złożonej wiedzy i szybkiej adaptacji, skuteczny lider nie konkuruje z handlowcami, tylko tworzy środowisko, w którym mogą działać lepiej. To zmiana perspektywy: z „kierownika targetów” na architekta warunków do sprzedaży.
Dlaczego model „sprzedający szef” się wyczerpuje
Model „sprzedającego szefa” opierał się na prostym założeniu: najlepszy handlowiec powinien prowadzić zespół. Działało to w czasach, gdy sprzedaż polegała na relacjach 1:1 i prostych ofertach produktowych. Dziś, gdy kanał IT operuje na modelach usługowych, integracjach i złożonych procesach decyzyjnych po stronie klienta, taka rola staje się wąskim gardłem. Lider, który próbuje jednocześnie zarządzać i sprzedawać, często nie robi dobrze ani jednego, ani drugiego — traci widoczność strategiczną i przestaje być dostępny dla zespołu. W złożonych strukturach sprzedażowych potrzebny jest ktoś, kto koordynuje, odblokowuje i skaluje działania wielu osób, a nie sam zamyka transakcje.
Nowa rola lidera sprzedaży: katalizator, nie closer
W nowym modelu sprzedaży lider nie musi być najlepszym handlowcem — musi być najlepszym katalizatorem. Jego wartość nie polega na tym, że sam domyka transakcje, ale że potrafi tworzyć warunki, w których robi to zespół. Ułatwia dostęp do wiedzy produktowej, skraca ścieżki decyzyjne, usuwa przeszkody w procesach. Zamiast przejmować kontakty z kluczowymi klientami, wzmacnia ludzi, którzy je budują. W kanałowym środowisku, gdzie liczy się skala i spójność, skuteczność lidera mierzy się nie jego obecnością przy finalnym „tak”, ale jakością całego systemu, który działa bez niego.
Co naprawdę napędza sprzedaż w zespole
Sprzedaż w kanale nie zależy już od pojedynczych gwiazd, lecz od zespołów, które działają spójnie i przewidywalnie. To, co naprawdę ją napędza, to klarowna strategia — ludzie muszą wiedzieć, co sprzedają, komu i dlaczego właśnie teraz. Ważniejsze niż cotygodniowe targety stają się kontekst, priorytety i jasny przekaz płynący z góry. Zaufanie, autonomiczna praca i szybki dostęp do zasobów — wiedzy, narzędzi, wsparcia pre-sales — pozwalają zespołom działać bez ciągłej interwencji. W takim środowisku lider nie jest kontrolerem, ale punktem odniesienia, który porządkuje, komunikuje i synchronizuje działania wszystkich uczestników gry.
Cechy lidera, który podnosi wyniki, nie podnosząc telefonu
Lider, który realnie podnosi wyniki bez udziału w każdej transakcji, działa przede wszystkim systemowo. Nie zarządza przez Excela ani presję, tylko przez strukturę, zaufanie i klarowny kierunek. Potrafi słuchać – zarówno zespołu, jak i rynku – i błyskawicznie wyłapuje, co przeszkadza ludziom sprzedawać. Zamiast mikrozarządzania oferuje kontekst i wsparcie, zdejmując z zespołu operacyjne blokady. Inwestuje w rozwój kompetencji i narzędzi, a nie tylko w plany motywacyjne. Jego siła nie leży w liczbie wykonanych telefonów, ale w tym, że zespół wie, po co dzwoni – i co chce osiągnąć.
W kanale IT skuteczność sprzedaży coraz rzadziej zależy od liderów, którzy są wszędzie i robią wszystko. Wzrost napędzają ci, którzy potrafią budować strukturę, w której ludzie działają samodzielnie, ale w jednym kierunku. Lider sprzedaży nie musi być najgłośniejszym głosem na spotkaniu — wystarczy, że jest tym, który nadaje mu sens. W świecie, gdzie każda interakcja z klientem jest złożona, a procesy rozproszone, to właśnie przywództwo „z drugiego planu” staje się przewagą.
W połowie maja Iwona Szylar obejmuje stanowisko dyrektor generalnej Microsoft Polska. To ruch nie tylko personalny, ale strategiczny – wpisujący się w ambitną agendę firmy zakładającą uczynienie Polski regionalnym hubem AI i chmury obliczeniowej. Szylar ma w tym pomóc dzięki doświadczeniu zdobytemu na rynkach niemieckim, australijskim, azjatyckim i Bliskiego Wschodu, gdzie wcześniej zarządzała operacjami SAS. Wcześniej stanowisko to piastowała Dominika Bettman.
Microsoft systematycznie wzmacnia swoją obecność w Europie Środkowej, a Polska – z powodu kompetencji technologicznych, stabilności regulacyjnej i dużego rynku – od lat znajduje się w centrum tego zainteresowania. Inwestycje w infrastrukturę chmurową, rozwój kompetencji cyfrowych i inicjatywy w zakresie cyberbezpieczeństwa są tego najlepszym przykładem. W 2023 roku firma otworzyła pierwsze w Europie Środkowo-Wschodniej regiony chmurowe Azure, zapowiadając kolejne inwestycje warte 1 mld USD.
Nominacja Iwony Szylar to jasny sygnał, że firma chce przyspieszyć wdrażanie sztucznej inteligencji w polskich przedsiębiorstwach – nie tylko jako narzędzia technologicznego, ale jako zmiany systemowej. Jej doświadczenie w łączeniu strategii z technologią może okazać się kluczowe w czasie, gdy biznes oczekuje nie tyle kolejnych narzędzi, co rozwiązań gotowych do integracji z istniejącymi procesami.
„Cieszę się, że będę mogła wesprzeć wysiłki, jakie Microsoft podejmuje na rzecz uczynienia Polski europejskim centrum kompetencyjnym i technologicznym” – powiedziała Iwona Szylar.
Wybór liderki z doświadczeniem globalnym, ale jednocześnie z polskim wykształceniem i świadomością lokalnego kontekstu, może ułatwić realizację tych planów. Dodatkowo akcent położony na różnorodność i inkluzywność może być odpowiedzią na potrzebę zmiany kultury zarządzania w firmach technologicznych – nie tylko w kontekście ESG, ale też jako realny motor innowacji.
Iwona Szylar posiada tytuł magistra nauk ścisłych zdobyty na Akademii Górniczo-Hutniczej im Stanisława Staszica w Krakowie oraz ukończyła programy Executive Managment w IESE Business School oraz Harvard Business School.
„Bogate doświadczenie i strategiczna wizja Iwony Szylar sprawiają, że jest ona idealnym liderem do realizacji misji Microsoft w Polsce. Iwona odegra kluczową rolę w realizacji bieżącego zaangażowania firmy. Pielęgnując kulturę zaufania, uczciwości i ciągłego uczenia się, pomoże stworzyć środowisko, w którym cenione są różnorodne perspektywy, współpraca rozwija się, ostatecznie napędzając zrównoważony wzrost i innowacje na polskim rynku. Jest to zgodne z niedawno ogłoszonymi przez Brada Smitha, prezydenta i wiceprezesa Microsoftu, zobowiązaniami Microsoftu wobec Europy, które obejmują rozbudowę naszej infrastruktury chmurowej i sztucznej inteligencji oraz wzmocnienie naszego zaangażowania w cyfrową odporność i konkurencyjność gospodarczą Europy” – powiedziała Michelle Simmons, President, Microsoft Central Europe
Warto obserwować, jak Microsoft pod kierownictwem Szylar będzie równoważył priorytety globalne z lokalnymi potrzebami. Czy uda się skutecznie połączyć ambicje centrali z oczekiwaniami polskiego rynku? Sukces będzie zależeć nie tylko od wdrażania AI, ale także od tego, na ile Microsoft stanie się realnym partnerem cyfrowej transformacji dla sektora publicznego i MŚP, nie tylko dużych korporacji.
„Przez ostatnie sześć lat, pracując w ramach wielu międzynarodowych projektów, obserwowałam, jak Polska staje się kluczowym obszarem wzrostu na globalnej mapie. Cenionym za utalentowaną kadrę, otwartość na innowacyjne technologie i niezłomną determinację. Microsoft od ponad 30 lat jest istotną częścią tej zmiany. Kolejne zobowiązania firmy względem Europy i naszego kraju udowadniają, jak silnie firma jest zaangażowana nie tylko we wzmacnianie rozwoju innowacji w Polsce, ale w całym regionie” – mówi Iwona Szylar.
Polski rynek IT w 2025 roku charakteryzuje się dynamicznym wzrostem i transformacją, stwarzając liczne możliwości dla profesjonalistów sprzedaży. Analiza danych rynkowych wskazuje na stabilny wzrost wartości sektora, przesunięcia w popycie na różne segmenty IT oraz znaczący rozwój w obszarze chmury obliczeniowej, sztucznej inteligencji i Internetu Rzeczy. Zrozumienie tych trendów jest kluczowe dla skutecznego planowania strategii sprzedaży i identyfikacji najbardziej obiecujących obszarów rozwoju.
W 2023 roku wartość polskiego rynku IT osiągnęła 66,3 miliarda PLN, co stanowiło wzrost o 3,5% w porównaniu z rokiem poprzednim. Prognozy wskazują, że do 2025 roku rynek ten wzrośnie do 74 miliardów PLN, co oznacza roczny wzrost na poziomie 5,7%. Taki dynamiczny wzrost świadczy o odporności i atrakcyjności polskiego sektora IT, pomimo potencjalnych wyzwań ekonomicznych. Powstawanie ponad 11 000 nowych firm IT w pierwszych dziewięciu miesiącach 2024 roku dodatkowo podkreśla dynamikę i ekspansję rynku, generując nowych potencjalnych klientów i partnerów dla kanału sprzedaży IT. Warto również zauważyć, że Unia Europejska w pierwszej połowie 2024 roku odblokowała znaczące środki na cyfrową transformację Polski, co dodatkowo napędzi popyt na produkty i usługi IT.
Analiza poszczególnych segmentów rynku IT ujawnia zróżnicowaną dynamikę. Podczas gdy rynek sprzętu IT wykazuje tendencję do spadku i stabilizacji, segment oprogramowania i usług odnotował dynamiczny wzrost o 8,2% w 2023 roku, osiągając wartość 30,5 miliarda PLN. Przewiduje się, że w 2025 roku wartość tego segmentu wzrośnie do 34 miliardów PLN. Firma IDC Poland prognozuje, że sprzedaż oprogramowania będzie rosła najszybciej w 2024 roku (o 14,8%), podczas gdy ogólny wzrost rynku ICT może być wolniejszy (o 1,8%) ze względu na nasycenie rynku sprzętu. Oczekuje się również zdrowego wzrostu w segmencie usług IT. Ta rozbieżność w tempie wzrostu poszczególnych segmentów sugeruje, że strategie sprzedaży powinny koncentrować się na obszarach o wysokim potencjale wzrostu, takich jak oprogramowanie i usługi, w tym outsourcing i usługi integracyjne, na które popyt rośnie ze względu na rosnące płace w branży IT. Nasycenie rynku sprzętu może natomiast wymagać od profesjonalistów sprzedaży skupienia się na modernizacjach, wymianach lub niszowych obszarach.
Szczególnie obiecującym obszarem jest rynek chmury obliczeniowej w Polsce, który przeżywa gwałtowną ekspansję. W 2023 roku odnotowano wzrost o 34% rok do roku, osiągając wartość 3,9 miliarda PLN. Prognozy PMR wskazują, że rynek ten osiągnie 4,8 miliarda PLN w 2024 roku i niemal 13 miliardów PLN do 2029 roku. Średnioroczny wzrost w latach 2023-2029 szacowany jest na 22%. Ten dynamiczny wzrost znacznie przewyższa ogólny wzrost rynku IT , co podkreśla rosnące znaczenie chmury i stwarza trwałe możliwości sprzedaży dla dostawców usług chmurowych, konsultantów i powiązanych dostawców technologii. Szacuje się, że model SaaS stanowi około dwóch trzecich polskiego rynku chmury (około 2,6 miliarda PLN) , co czyni go dominującym modelem usługowym z perspektywy profesjonalistów sprzedaży. Inwestycje gigantów technologicznych, takich jak Google, Amazon i Microsoft, w lokalne centra danych w 2021 roku, a także plan Google dotyczący zainwestowania około 700 milionów USD w rozbudowę infrastruktury chmury i sztucznej inteligencji w Polsce do czerwca 2026 roku, świadczą o ich silnym przekonaniu o potencjale polskiego rynku chmury i mogą przyciągnąć dalsze inwestycje i innowacje. Polska staje się liderem w adopcji chmury w regionie Europy Środkowo-Wschodniej , a rosnące wykorzystanie chmury przez przedsiębiorstwa w kraju potwierdza tę pozycję.
Czynniki makroekonomiczne, takie jak inflacja i kursy walut, również mają wpływ na rynek IT. Prognozy inflacji na 2025 rok sugerują spadek w porównaniu z poprzednimi latami, z centralnymi prognozami Narodowego Banku Polskiego wskazującymi na poziom 4,3%. Spodziewany wzrost gospodarczy Polski w 2025 roku, szacowany na około 3,5%, z prognozą Komisji Europejskiej wynoszącą 3,6%, stwarza korzystne warunki dla inwestycji w IT. Kurs złotego w 2025 roku przewiduje się jako stosunkowo stabilny w stosunku do euro, ale mogą wystąpić pewne wahania w relacji do dolara amerykańskiego. Profesjonaliści sprzedaży zajmujący się międzynarodowymi transakcjami powinni monitorować te wahania kursowe, ponieważ mogą one wpływać na koszty importowanego sprzętu i oprogramowania IT oraz na strategie cenowe.
Odkrywanie możliwości w polskim sektorze e-commerce dla sprzedaży IT
Polski rynek e-commerce przeżywa znaczący wzrost, oferując szerokie spektrum możliwości dla dostawców rozwiązań i usług IT. Wartość tego rynku przekracza 92 miliardy PLN, a prognozy wskazują, że do 2026 roku sprzedaż online będzie stanowić około 20% całkowitej sprzedaży detalicznej. Polski rynek e-commerce jest jednym z najszybciej rozwijających się w Europie. W 2024 roku aż 70% wszystkich zakupów w Polsce dokonano online. W styczniu 2025 roku sprzedaż online wzrosła o 9,9% w porównaniu z rokiem poprzednim, stanowiąc 9,1% całkowitego obrotu w handlu detalicznym. Ten wzrost sprzedaży online jest wyższy niż ogólny wzrost sprzedaży detalicznej, co świadczy o rosnącej dominacji kanału e-commerce. Głównymi czynnikami napędzającymi zakupy online są całodobowa dostępność, wygoda, atrakcyjne ceny i szerszy asortyment produktów. Polscy konsumenci coraz częściej dokonują zakupów w polskich sklepach internetowych. Sprzedaż mobilna stanowi około 60% całego rynku e-commerce w Polsce, co podkreśla znaczenie platform zoptymalizowanych pod kątem urządzeń mobilnych. Smartfony są najpopularniejszym urządzeniem do robienia zakupów online.
Przedsiębiorstwa e-commerce w Polsce napotykają różne wyzwania technologiczne, które jednocześnie stanowią możliwości dla sprzedaży IT. Logistyka, zwłaszcza w przypadku sprzedaży transgranicznej, pozostaje istotnym wyzwaniem. Poważnym problemem jest również porzucanie koszyków zakupowych. Personalizacja staje się coraz ważniejsza, co wymaga inwestycji w sztuczną inteligencję do precyzyjnych rekomendacji produktów. Standardem staje się zapewnienie bezproblemowej obsługi omnichannel poprzez integrację kanałów online i offline. Coraz większą rolę odgrywają również platformy marketplace. Kluczowymi kwestiami dla sprzedawców internetowych są bezpieczeństwo danych i zapobieganie oszustwom. Budowanie zaufania i zapewnienie bezpiecznych transakcji ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu online.
W sektorze e-commerce istnieje rosnący popyt na rozwiązania IT związane z bezpieczeństwem, infrastrukturą i doświadczeniem klienta. Zapotrzebowanie na rozwiązania poprawiające wydajność, skalowalność i niezawodność stron internetowych rośnie wraz z rosnącą liczbą transakcji online. Rozwiązania chmurowe odgrywają znaczącą rolę w zapewnianiu tej infrastruktury. Wysoko cenione są rozwiązania poprawiające doświadczenie klienta online, takie jak przyjazne interfejsy użytkownika, spersonalizowane rekomendacje i wydajne systemy obsługi klienta. Do personalizacji coraz częściej wykorzystywane są narzędzia oparte na sztucznej inteligencji. Rosnąca popularność różnych metod płatności online, w tym BLIK (lider z 68% udziałem), szybkich przelewów i płatności mobilnych, wymaga bezpiecznych i zintegrowanych rozwiązań do przetwarzania płatności.
Imperatyw chmury: sprzedaż rozwiązań na rozwijającym się polskim rynku chmury
Polski rynek chmury obliczeniowej charakteryzuje się intensywnym wzrostem i znaczącymi prognozami na przyszłość. W 2023 roku osiągnął wartość 3,9 miliarda PLN, a przewiduje się, że do 2029 roku wzrośnie do 13 miliardów PLN. Średnioroczny wzrost w tym okresie szacowany jest na 22%. Tempo wzrostu rynku usług chmurowych znacznie przewyższa tempo wzrostu całego rynku IT , chociaż nadal stanowi on stosunkowo niewielką część całkowitych wydatków na IT (poniżej 10% w 2023 roku). PMR prognozuje, że ten udział będzie systematycznie wzrastał w nadchodzących latach. Polska umacnia swoją pozycję lidera w adopcji chmury w regionie Europy Środkowo-Wschodniej , co potwierdza rosnące wykorzystanie chmury przez przedsiębiorstwa w kraju.
Model SaaS dominuje na polskim rynku chmury, stanowiąc około dwóch trzecich jego wartości. Dynamicznie rozwija się również rynek platform low-code w ramach SaaS, którego globalna wartość do 2030 roku ma osiągnąć 148,6 miliarda USD. Gartner przewiduje, że do 2025 roku 70% aplikacji będzie tworzonych głównie w środowiskach low-code. Rośnie również popularność modeli IaaS i PaaS, napędzana potrzebą infrastruktury i platform do wspierania inicjatyw związanych z cyfrową transformacją. Znaczący wzrost prognozowany jest dla polskiego rynku centrów danych, które stanowią fundament dla usług IaaS i PaaS.
Wraz z rosnącą adopcją chmury, pojawiają się liczne możliwości w zakresie usług migracji, zarządzania i bezpieczeństwa chmurowego. Wiele polskich firm jest w trakcie wdrażania nowych rozwiązań chmurowych lub rozbudowy istniejącej infrastruktury, co generuje popyt na usługi migracji i specjalistyczną wiedzę. Wraz ze wzrostem wykorzystania chmury, rośnie zapotrzebowanie na efektywne usługi zarządzania i optymalizacji, które pomagają kontrolować koszty i zapewniać wydajność. Obawy związane z rosnącymi cenami energii dla tradycyjnych centrów danych dodatkowo zwiększają atrakcyjność rozwiązań chmurowych i ich optymalizacji. Bezpieczeństwo cybernetyczne w chmurze jest kluczowym problemem, co napędza popyt na rozwiązania i usługi z zakresu bezpieczeństwa chmurowego. Polski rynek cyberbezpieczeństwa wykazuje znaczący potencjał wzrostu.
Fala innowacji: sprzedaż rozwiązań AI i IoT polskim przedsiębiorstwom
W Polsce obserwuje się rosnące zainteresowanie i adopcję technologii sztucznej inteligencji (AI) i Internetu Rzeczy (IoT) w różnych sektorach gospodarki. Popyt na specjalistów w dziedzinie AI i analizy danych dynamicznie rośnie, o czym świadczy 22% wzrost ofert pracy w obszarze AI/ML oraz 34% wzrost w Data & BI rok do roku. Wynagrodzenia specjalistów AI i analityków danych należą do najwyższych w branży IT. Pomimo tego, w 2024 roku jedynie niewielki odsetek polskich firm (6,6%) korzystał z AI , co wskazuje na ogromny, niewykorzystany potencjał dla rozwiązań opartych na tej technologii. Polski rynek AI wykazuje jednak znaczący potencjał wzrostu w nadchodzących latach. Internet Rzeczy również zyskuje na popularności, a najczęstszym zastosowaniem jest obecnie monitoring. Bardziej złożone aplikacje, wykorzystujące AI i uczenie maszynowe, są na razie wdrażane głównie przez większe i bardziej innowacyjne organizacje.
Technologie AI znajdują zastosowanie w wielu obszarach, takich jak diagnostyka obrazów medycznych czy personalizacja rekomendacji w e-commerce. AI odgrywa również coraz większą rolę w cyberbezpieczeństwie. IoT umożliwia realizację inicjatyw smart city, automatyzację przemysłową i zdalny monitoring. Sektor opieki zdrowotnej również wykazuje rosnące zainteresowanie aplikacjami IoT. Istotnym czynnikiem napędzającym adopcję zarówno AI, jak i IoT jest potrzeba zwiększenia bezpieczeństwa danych.
Kanał sprzedaży IT odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu wiedzy i rozwiązań z zakresu AI i IoT polskim przedsiębiorstwom. Profesjonaliści sprzedaży muszą edukować klientów na temat potencjalnych korzyści i zastosowań tych technologii w ich specyficznych branżach. Biorąc pod uwagę stosunkowo niski poziom adopcji, istnieje znaczące zapotrzebowanie na sprzedaż konsultacyjną. Usługi integracyjne są niezbędne do wdrażania i zarządzania rozwiązaniami AI i IoT, stwarzając możliwości dla integratorów systemów i konsultantów IT. Szczególnie złożona jest integracja IoT z AI i uczeniem maszynowym. Sprzedaż specjalistycznego sprzętu (czujniki, urządzenia z AI), platform oprogramowania (narzędzia do rozwoju AI/ML, platformy IoT) oraz usług chmurowych wspierających AI i IoT stanowi kluczowe szanse dla kanału IT.
Talent i wynagrodzenia w polskim IT: wskazówki dla budowania efektywnych zespołów sprzedażowych
Polski rynek pracy IT w 2024 roku odnotował niewielki spadek liczby ofert pracy w porównaniu z rokiem poprzednim, jednak czwarty kwartał przyniósł pozytywny sygnał w postaci 22% wzrostu. W trzecim kwartale 2024 roku zaobserwowano również niewielki spadek liczby aktywnych rekruterów. Rośnie popyt na doświadczonych specjalistów IT, czemu towarzyszy wzrost liczby aplikacji na stanowiska średniego i wyższego szczebla. Wzrasta również konkurencja o te doświadczone role. Wzrost liczby ofert pracy odnotowano w specjalizacjach takich jak Bezpieczeństwo i Data & BI, natomiast w obszarze Frontend nastąpił spadek. Dynamicznie rośnie również zapotrzebowanie na specjalistów AI.
Ogólny wzrost wynagrodzeń w sektorze IT spowolnił w porównaniu z poprzednimi latami, a w niektórych specjalizacjach, takich jak Frontend, DevOps i Project Management, zaobserwowano nawet niewielkie spadki. Najwyższe zakresy wynagrodzeń oferowane są w obszarach o wysokim popycie, takich jak AI i Cyberbezpieczeństwo. W 2024 roku jedne z największych wzrostów płac odnotowano na stanowiskach juniorskich. Należy jednak pamiętać, że oczekiwania płacowe i rzeczywiste zarobki, szczególnie na stanowiskach juniorskich, mogą się różnić. Mogą również występować rozbieżności między ogłaszanymi widełkami płacowymi a faktycznym wynagrodzeniem.
Aby przyciągnąć i zatrzymać najlepszych specjalistów sprzedaży w sektorze IT, kluczowe jest oferowanie konkurencyjnych wynagrodzeń i benefitów. Coraz większe znaczenie ma również zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego w dynamicznie rozwijającej się branży IT. Szkolenia i możliwości podnoszenia kwalifikacji w obszarach takich jak AI i DevOps stają się coraz bardziej istotne. Rosnąca popularność zdalnych i hybrydowych modeli pracy stwarza elastyczność, która może przyciągnąć szersze grono kandydatów. Model pracy hybrydowej zyskuje na popularności.
Wnioski
Polski rynek IT w 2025 roku prezentuje się jako dynamiczne i pełne możliwości środowisko dla profesjonalistów sprzedaży. Stabilny wzrost wartości rynku, szczególnie w segmentach oprogramowania, usług i chmury obliczeniowej, stwarza liczne szanse na pozyskanie nowych klientów i zwiększenie sprzedaży. Rozwój technologii takich jak AI i IoT otwiera nowe perspektywy, wymagając jednak od specjalistów sprzedaży ciągłego podnoszenia kwalifikacji i edukowania klientów w zakresie ich potencjalnych korzyści. Sektor e-commerce, z jego imponującym wzrostem i zmieniającymi się potrzebami technologicznymi, również stanowi atrakcyjny obszar dla dostawców rozwiązań IT. Zrozumienie trendów w zakresie talentów i wynagrodzeń jest kluczowe dla budowania skutecznych zespołów sprzedażowych, zdolnych do wykorzystania tych możliwości. Profesjonaliści sprzedaży, którzy potrafią dostosować swoje strategie do tych dynamicznych zmian i skoncentrować się na obszarach o największym potencjale wzrostu, mają przed sobą obiecującą przyszłość na polskim rynku IT.
Sektor IT w Polsce odgrywa kluczową rolę, zwłaszcza w polskiej gospodarce, będąc motorem innowacji, wzrostu produktywności i tworzenia wysoko wykwalifikowanych miejsc pracy. Jego dynamiczny rozwój na przestrzeni ostatnich lat jest niezaprzeczalny, a prognozy wskazują na dalszą ekspansję. Szacuje się, że polska gospodarka cyfrowa osiągnie wartość 123 miliardów dolarów do 2030 roku, potencjalnie stanowiąc 9% polskiego PKB, co świadczy o jej znaczącym i rosnącym wpływie na gospodarkę narodową. Polska jest ponadto postrzegana jako prężne centrum technologiczne i innowacji, plasując się w czołówce najbardziej konkurencyjnych rynków dla branży IT w Europie Środkowo-Wschodniej. Sam sektor ICT w Polsce stale rośnie, osiągając w 2023 roku wartość około 26 miliardów dolarów, z zauważalnymi wzrostami w obszarze oprogramowania (o 13,6%) i usług chmurowych (o 24,5%). Ten stały wzrost i zwiększający się udział sektora IT w polskim PKB podkreślają jego fundamentalne znaczenie dla krajowej gospodarki, tworząc solidne fundamenty pod inwestycje i dalszy rozwój.
Określenie dokładnej liczby firm IT w Polsce stanowi jednak pewne wyzwanie ze względu na różnorodność klasyfikacji działalności gospodarczej. Działalność związana z IT może być klasyfikowana pod wieloma różnymi kodami Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD), obejmując między innymi tworzenie oprogramowania, telekomunikację czy publikowanie gier komputerowych. Dane o tych firmach są gromadzone w różnych rejestrach, takich jak Rejestr REGON prowadzony przez Główny Urząd Statystyczny (GUS), który obejmuje wszystkie podmioty gospodarki narodowej, oraz Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej (CEIDG), która rejestruje przede wszystkim jednoosobowe działalności gospodarcze. Ta różnorodność w klasyfikacji i źródłach danych wymaga precyzyjnego podejścia metodologicznego, aby uzyskać jak najbardziej rzetelny obraz rynku.
Poniżej przygotowałam analizę danych pochodzących z GUS REGON (sekcja J – Informacja i komunikacja) oraz CEIDG, z uwzględnieniem kluczowych kodów PKD bezpośrednio związanych z sektorem IT. Skupimy się na kodzie 62.0, obejmującym działalność związaną z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie informatyki oraz działalność powiązaną, kodzie 61.0, dotyczącym telekomunikacji, oraz kodzie 58.2, odnoszącym się do działalności wydawniczej w zakresie oprogramowania i gier komputerowych. Głównymi obszarami naszej analizy będą ogólna liczba firm w sektorze IT, dynamika ich wzrostu na przestrzeni ostatnich lat, struktura zatrudnienia w tych firmach oraz zjawisko dominacji mikrofirm i potencjalny wzrost udziału firm świadczących usługi IT. Przedstawimy również planowane tabele i wnioski, które pozwolą na dogłębne zrozumienie polskiej sceny IT w liczbach.
Liczby, trendy i ukryte wzorce polskiego IT
Tabela 1 przedstawia liczbę firm zarejestrowanych w GUS REGON pod kluczowymi kodami PKD związanymi z IT w latach 2015-2024. Analiza danych wskazuje na wyraźny trend wzrostowy, szczególnie w przypadku firm oznaczonych kodem PKD 62.0 (działalność związana z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie informatyki), których liczba wzrosła z 15 230 w 2015 roku do 44 630 w roku 2024. Świadczy to o dynamicznym rozwoju sektora oprogramowania i usług IT w Polsce. Liczba firm z kodem PKD 58.2 (działalność wydawnicza w zakresie oprogramowania) również wykazuje tendencję wzrostową, choć mniej spektakularną. Z kolei liczba firm z kodem PKD 61.0 (telekomunikacja) utrzymuje się na stosunkowo stabilnym poziomie, z lekką tendencją spadkową.
Dynamika zmian w poszczególnych segmentach rynku IT jest zróżnicowana, co sugeruje, że obszar oprogramowania i usług IT rozwija się znacznie szybciej niż sektor telekomunikacyjny. Przyczyną tego może być rosnące zapotrzebowanie na specjalistyczne usługi IT, rozwój nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja , oraz relatywnie niższe bariery wejścia w tym segmencie w porównaniu do sektora telekomunikacyjnego, który często wymaga większych inwestycji w infrastrukturę.
Tabela 2 przedstawia liczbę jednoosobowych działalności gospodarczych (JDG) zarejestrowanych w CEIDG pod tymi samymi kodami PKD w latach 2015-2024. Podobnie jak w przypadku firm z REGON, obserwujemy silny wzrost liczby JDG z kodem PKD 62.0, co potwierdza popularność modelu jednoosobowej działalności w sektorze oprogramowania i usług IT. Liczba JDG z kodem PKD 58.2 również rośnie, choć w mniejszym tempie. W przeciwieństwie do firm z REGON, liczba JDG z kodem PKD 61.0 wykazuje wyraźną tendencję spadkową.
Porównując dynamikę wzrostu JDG z firmami zarejestrowanymi w REGON, można zauważyć, że model JDG jest szczególnie popularny w segmencie działalności związanej z oprogramowaniem i doradztwem IT (PKD 62.0) oraz w działalności wydawniczej w zakresie oprogramowania (PKD 58.2). Może to wynikać z niższych barier wejścia i większej elastyczności, jaką oferuje forma jednoosobowej działalności w tych obszarach. Spadek liczby JDG w telekomunikacji (PKD 61.0) może sugerować, że ten segment rynku jest bardziej zdominowany przez większe firmy wymagające rozbudowanej infrastruktury.
Tabela 3 przedstawia łączną liczbę firm IT w Polsce, będącą sumą firm z REGON (Tabela 1) i jednoosobowych działalności gospodarczych z CEIDG (Tabela 2) dla wybranych kodów PKD. Dane te dają szacunkowy obraz całkowitej liczby podmiotów działających w kluczowych segmentach IT w Polsce. Ogólnie rzecz biorąc, tempo wzrostu liczby firm IT w Polsce jest bardzo dynamiczne, a najbardziej znaczący wzrost obserwuje się w obszarze działalności związanej z oprogramowaniem i doradztwem IT (PKD 62.0). Wzrost ten jest napędzany zarówno przez powstawanie nowych firm, jak i przez zakładanie jednoosobowych działalności gospodarczych. Sektor telekomunikacyjny (PKD 61.0) wykazuje stabilną, a nawet lekko spadkową tendencję w liczbie firm, co może wskazywać na konsolidację rynku lub wysokie bariery wejścia dla nowych podmiotów. Działalność wydawnicza w zakresie oprogramowania (PKD 58.2) również rośnie, choć wolniej niż segment usług IT.
Tabela 4 analizuje strukturę zatrudnienia w firmach IT zarejestrowanych w REGON według głównych kodów PKD w roku 2023. Dane wskazują, że największa liczba firm oraz największa liczba zatrudnionych przypada na segment działalności związanej z oprogramowaniem i doradztwem IT (PKD 62.0). Średnie zatrudnienie w firmach z tego segmentu wynosi około 9 osób, co sugeruje przewagę mniejszych podmiotów. W sektorze telekomunikacyjnym (PKD 61.0) liczba firm jest znacznie mniejsza, ale średnie zatrudnienie na firmę jest znacznie wyższe i wynosi około 50 osób. Oznacza to, że w tym segmencie dominują większe firmy. Działalność wydawnicza w zakresie oprogramowania (PKD 58.2) charakteryzuje się średnim zatrudnieniem na poziomie 10 osób na firmę. Interpretacja tych danych wskazuje, że segment IT usługowego (PKD 62.0) jest bardziej rozdrobniony i opiera się na mniejszych podmiotach, podczas gdy sektor telekomunikacyjny jest bardziej skoncentrowany i wymaga większych organizacji.
Najszybszy wzrost liczby firm obserwuje się w segmencie PKD 62.0 (oprogramowanie i usługi IT), co wskazuje na jego dynamiczny rozwój. Segment PKD 58.2 (wydawanie oprogramowania) również wykazuje wzrost, ale w wolniejszym tempie. Linia reprezentująca PKD 61.0 (telekomunikacja) jest stosunkowo płaska, co sugeruje stabilny poziom liczby firm w tym sektorze.
W roku 2024, w segmencie PKD 62.0 (oprogramowanie i usługi IT), zdecydowana większość firm to mikrofirmy (szacunkowo ponad 90%). Podobnie wysoki udział mikrofirm obserwuje się w segmencie PKD 58.2 (wydawanie oprogramowania). Natomiast w sektorze PKD 61.0 (telekomunikacja) udział mikrofirm jest znacznie niższy, co jest zgodne z wnioskiem, że w tym segmencie dominują większe przedsiębiorstwa. Ta dominacja mikrofirm jest szczególnie widoczna w obszarach oprogramowania i usług IT, co może wskazywać na relatywnie niskie bariery wejścia i popularność modelu pracy opartego na mniejszych zespołach lub jednoosobowych działalnościach.
Co mówią nam liczby o przyszłości polskiego IT?
Analiza danych z GUS REGON i CEIDG za lata 2015-2024 ujawnia kilka kluczowych trendów dotyczących liczby i wzrostu firm IT w Polsce. Przede wszystkim, sektor IT jako całość wykazuje dynamiczny wzrost, a motorem tego wzrostu jest przede wszystkim segment działalności związanej z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie informatyki (PKD 62.0). Zarówno liczba firm zarejestrowanych w REGON, jak i liczba jednoosobowych działalności gospodarczych w CEIDG z tym kodem PKD znacząco wzrosły na przestrzeni analizowanego okresu. Sektor wydawniczy oprogramowania (PKD 58.2) również odnotował wzrost, choć mniej intensywny. Natomiast sektor telekomunikacyjny (PKD 61.0) charakteryzuje się stabilną, a nawet lekko spadkową liczbą firm.
Dominacja mikrofirm jest wyraźnie widoczna w polskim sektorze IT, szczególnie w obszarach oprogramowania i usług IT oraz wydawnictw oprogramowania. Dane z roku 2024 wskazują, że w tych segmentach mikrofirmy stanowią zdecydowaną większość wszystkich przedsiębiorstw. Potwierdza to charakterystykę sektora IT jako relatywnie otwartego na mniejsze podmioty i indywidualnych przedsiębiorców, z niższymi barierami wejścia w porównaniu do bardziej kapitałochłonnego sektora telekomunikacyjnego, gdzie dominują większe firmy.
Analiza dynamiki wzrostu kodu PKD 62.0 sugeruje, że obserwujemy wzrost udziału firm usługowych w sektorze IT. Ten segment rozwija się najszybciej, zarówno pod względem liczby firm, jak i jednoosobowych działalności gospodarczych. Może to być związane z rosnącym zapotrzebowaniem na różnorodne usługi IT, od tworzenia oprogramowania na zamówienie, przez doradztwo, po zarządzanie infrastrukturą IT.
Potencjalnymi przyczynami zaobserwowanych trendów mogą być relatywnie niskie bariery wejścia na rynek usług IT, specyfika pracy w tym segmencie, która często pozwala na elastyczną organizację i pracę zdalną, a także preferencje wielu specjalistów IT do prowadzenia własnej działalności lub pracy w mniejszych, bardziej zwinnych zespołach. Z kolei stabilność sektora telekomunikacyjnego może wynikać z jego kapitałochłonności i regulacji prawnych.
Nie można również pominąć wpływu bieżących wydarzeń rynkowych i technologicznych. Pandemia COVID-19 przyspieszyła cyfryzację wielu aspektów życia i gospodarki, co zwiększyło popyt na usługi IT. Rozwój pracy zdalnej umożliwił wielu specjalistom IT prowadzenie działalności z dowolnego miejsca, co mogło przyczynić się do wzrostu liczby jednoosobowych działalności gospodarczych. Popularność outsourcingu IT, w którym Polska od lat zajmuje silną pozycję , również stymuluje rozwój firm świadczących usługi IT.
Zaobserwowane trendy mają istotne implikacje dla różnych grup interesariuszy. Dla startupów, dominacja mikrofirm może oznaczać dużą konkurencję, ale jednocześnie relatywnie łatwiejsze wejście na rynek. Skalowanie działalności może jednak stanowić wyzwanie. Duże firmy IT mogą wykorzystać dane o dynamicznie rosnących segmentach do planowania strategicznych inwestycji i ewentualnych przejęć mniejszych, innowacyjnych podmiotów. Dla administracji publicznej, analiza struktury sektora IT jest kluczowa do tworzenia skutecznych polityk wspierających jego dalszy rozwój, w tym programów finansowania, inicjatyw edukacyjnych i regulacji prawnych dostosowanych do specyfiki branży. Sektor edukacji powinien uwzględniać dynamiczny rozwój segmentu usług IT, dostosowując programy nauczania do rosnącego zapotrzebowania na specjalistów w tej dziedzinie.
W związku z tymi dany, kluczowym jest w szczególności wsparcie dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw IT, które stanowią znaczącą część sektora. Programy mentoringowe, ułatwienia w dostępie do finansowania i wsparcie w procesie internacjonalizacji mogą pomóc mikrofirmom w przekształcaniu się w większe, bardziej stabilne podmioty. Warto również inwestować w obszary o największym potencjale wzrostu, takie jak oprogramowanie i usługi IT, poprzez tworzenie specjalnych stref ekonomicznych, ulg podatkowych dla firm inwestujących w badania i rozwój oraz programów wspierających innowacyjność. Ponadto, polityki publiczne powinny być dostosowane do specyfiki sektora IT, uwzględniając jego elastyczny charakter i duży udział jednoosobowych działalności gospodarczych.
Warszawa zyskuje kolejne technologiczne wzmocnienie – tym razem od Waymo, spółki z grupy Alphabet – właściciela Google – rozwijającej autonomiczne pojazdy. Firma ogłosiła rozbudowę lokalnego zespołu inżynieryjnego, który będzie pracował nad rozwojem Waymo Driver – technologii wykorzystywanej w bezzałogowych taksówkach Waymo One w USA.
Nowe centrum mieści się w kompleksie The Warsaw HUB, który już dziś skupia największe w UE biuro inżynieryjne Google. To właśnie synergia z istniejącym zapleczem specjalistów od chmury i AI sprawia, że stolica Polski stała się dla Waymo naturalnym wyborem na mapie ekspansji – i jedynym takim miejscem w całej Unii Europejskiej.
Zaangażowanie Waymo w Polsce pokazuje, jak mocno Alphabet dywersyfikuje swoje globalne talenty, jednocześnie zachowując kontrolę nad krytycznymi komponentami technologicznymi. Wybór Warszawy to nie tylko efekt dostępności specjalistów, ale też relatywnie niskiego ryzyka regulacyjnego – zwłaszcza w kontekście coraz bardziej restrykcyjnych polityk dotyczących AI i autonomii w Niemczech czy Francji.
Dla polskiego rynku IT to jasny sygnał: coraz więcej globalnych firm przenosi tu nie tylko back office, ale i kluczowe prace rozwojowe. Warszawski zespół Waymo to nie oddział wspierający – to współtwórca przyszłości autonomicznej mobilności.
Zarządzaj swoją prywatnością
Żeby zapewnić najlepsze wrażenia, my oraz nasi partnerzy używamy technologii takich jak pliki cookies do przechowywania i/lub uzyskiwania informacji o urządzeniu. Wyrażenie zgody na te technologie pozwoli nam oraz naszym partnerom na przetwarzanie danych osobowych, takich jak zachowanie podczas przeglądania lub unikalny identyfikator ID w tej witrynie. Brak zgody lub jej wycofanie może niekorzystnie wpłynąć na niektóre funkcje.
Kliknij poniżej, aby wyrazić zgodę na powyższe lub dokonać szczegółowych wyborów. Twoje wybory zostaną zastosowane tylko do tej witryny. Możesz zmienić swoje ustawienia w dowolnym momencie, w tym wycofać swoją zgodę, korzystając z przełączników w polityce plików cookie lub klikając przycisk zarządzaj zgodą u dołu ekranu.
Funkcjonalne
Zawsze aktywne
Przechowywanie lub dostęp do danych technicznych jest ściśle konieczny do uzasadnionego celu umożliwienia korzystania z konkretnej usługi wyraźnie żądanej przez subskrybenta lub użytkownika, lub wyłącznie w celu przeprowadzenia transmisji komunikatu przez sieć łączności elektronicznej.
Preferencje
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest niezbędny do uzasadnionego celu przechowywania preferencji, o które nie prosi subskrybent lub użytkownik.
Statystyka
Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do celów statystycznych.Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do anonimowych celów statystycznych. Bez wezwania do sądu, dobrowolnego podporządkowania się dostawcy usług internetowych lub dodatkowych zapisów od strony trzeciej, informacje przechowywane lub pobierane wyłącznie w tym celu zwykle nie mogą być wykorzystywane do identyfikacji użytkownika.
Marketing
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest wymagany do tworzenia profili użytkowników w celu wysyłania reklam lub śledzenia użytkownika na stronie internetowej lub na kilku stronach internetowych w podobnych celach marketingowych.
