Brandsit

Tag: Praca

  • Wypaleni, ale produktywni? IT szuka nowego rytmu pracy

    Wypaleni, ale produktywni? IT szuka nowego rytmu pracy

    W branży technologicznej produktywność jest świętością. Szybkość, responsywność i efektywność to waluty, którymi płaci się za sukces. Problem w tym, że wiele zespołów IT działa dziś na granicy wytrzymałości, a wypalenie zawodowe staje się kosztownym efektem ubocznym tego tempa. Czy da się zbudować zespół, który nie tylko dowozi projekty, ale nie wypala się przy tym po roku?

    Coraz więcej firm technologicznych testuje odpowiedź na to pytanie. Rezygnują z niekończących się sprintów, skracają tygodnie pracy, wprowadzają „no-meeting Fridays” i zaczynają traktować zdrowie psychiczne jako realny wskaźnik efektywności. To nie moda, ale reakcja na systemowe przeciążenie.

    Chroniczne przeciążenie jako nowa norma

    Praca w IT to dziś nie tylko programowanie, ale również ciągłe przełączanie się między zadaniami, synchronizacja z zespołami rozsianymi po strefach czasowych i życie w nieustannym stanie gotowości. Do tego dochodzi presja wyników – w software house’ach, działach DevOps czy zespołach cyberbezpieczeństwa nie ma miejsca na „chwilę słabości”.

    Wypalenie zawodowe nie jest już odosobnionym przypadkiem – to raczej wynik strukturalnego niedostosowania firm do wyzwań współczesnej pracy. Liderzy, którzy ignorują ten sygnał, płacą cenę: rosnącą rotacją, spadkiem motywacji i zwiększoną liczbą błędów w projektach.

    Zamiast więcej – inaczej. Liderzy zmieniają punkt wyjścia

    Świadomi liderzy technologiczni nie pytają już: „jak zwiększyć wydajność?”, tylko „co nas ogranicza – i jak to usunąć?”. Pierwszym krokiem jest zazwyczaj diagnoza – analiza rytmu pracy, kalendarzy zespołu, częstotliwości spotkań, nadgodzin czy zaległości w sprintach. Często to, co wydaje się sprawną organizacją, okazuje się ukrytym źródłem stresu.

    Nie chodzi o spektakularne zmiany, ale o przemyślane korekty. Skrócenie sprintów, rozluźnienie tempa releasów, lepsze planowanie urlopów – to detale, które w dłuższej perspektywie robią różnicę.

    Drobne praktyki, duży efekt

    Wśród firm, które skutecznie przeciwdziałają wypaleniu, pojawia się kilka wspólnych rozwiązań:

    • 4-dniowy tydzień pracy testowany przez niektóre software house’y okazał się nie obniżać produktywności, a poprawiać morale.
    • „No-meeting Fridays” pozwalają zespołom na deep work, bez przerywania koncentracji kolejnymi wideokonferencjami.
    • Blokady czasowe w kalendarzu – chronione przed spotkaniami godziny na skupienie, kreatywność lub po prostu oddech.
    • Wyważone tempo releasów – firmy SaaS, które spowolniły cykle publikacji, zauważyły mniej błędów i niższy poziom stresu zespołów developerskich.
    • Rotacja zadań i strefy bez deadline’ów – by nie każdy dzień był sprintem do celu.

    Te rozwiązania nie są kosztowne – wymagają głównie zmiany myślenia o pracy jako procesie długodystansowym, nie wyścigu.

    Komunikacja: nie soft skill, tylko core competence

    Żaden proces nie zadziała bez dobrej komunikacji. Zespoły odporne na presję to te, w których liderzy są w stanie wychwycić sygnały przeciążenia zanim dojdzie do wypalenia. Pomagają w tym nieformalne check-iny, feedback nie tylko o zadaniach, ale też nastrojach, a także otwartość na różne style komunikacji w zespole.

    Nie wszyscy chcą mówić o zmęczeniu w grupie. Czasem wystarczy przestrzeń na rozmowę indywidualną. Warto też pamiętać, że emocje w zespole IT są równie ważne jak techniczne kompetencje – ignorowanie ich to prosta droga do rotacji i wypalenia.

    Lider jako amortyzator, nie akcelerator

    W tradycyjnym modelu zarządzania menedżer miał „pchać” zespół do przodu. Dziś skuteczny lider technologiczny częściej „amortyzuje” presję płynącą z góry, niż ją wzmacnia. To on ustala zasady komunikacji po godzinach, daje przykład biorąc urlop, chroni czas pracy zespołu i mówi wprost, kiedy projekt jest źle zaplanowany.

    W firmach, które osiągają dobre wyniki bez kosztu wypalenia, liderzy nie glorifikują nadgodzin. Wręcz przeciwnie – uznają je za sygnał alarmowy.

    Jak mierzyć to, czego nie widać?

    Coraz więcej firm IT próbuje łączyć klasyczne wskaźniki wydajności (np. velocity, czas dostawy) z danymi miękkimi: retencją, nastrojami zespołu, liczbą zgłoszonych urlopów czy błędów wynikających z przemęczenia.

    Pojawiają się nawet nowe KPI – np. composite score łączący satysfakcję zespołu, czas odpowiedzi w projektach i liczbę nadgodzin. To sygnał, że firmy zaczynają postrzegać dobrostan pracowników jako element konkurencyjności, nie koszt.

    Zespół odporny na presję to przewaga, nie luksus

    Firmy, które inwestują w zdrowe rytmy pracy, nie tylko lepiej radzą sobie z rotacją. Często osiągają też wyższą jakość kodu, większą stabilność projektów i silniejsze zaangażowanie zespołu. To nie są „miękkie” efekty – to twarde dane.

    Produktywność bez wypalenia nie jest utopią. Wymaga jednak decyzji: zatrzymania się, przyjrzenia się realiom i przeprojektowania pracy. Tam, gdzie liderzy odważą się to zrobić, zespół odwdzięcza się efektywnością, która nie kończy się w trzecim kwartale.

  • Kobiety w pracy 2025: Dlaczego rzadziej sięgają po stanowiska w zarządach?

    Kobiety w pracy 2025: Dlaczego rzadziej sięgają po stanowiska w zarządach?

    Choć kobiety w Polsce deklarują chęć rozwoju zawodowego, ich aspiracje częściej kończą się na poziomie menedżerskim. Zaledwie 6% specjalistek chciałoby zostać prezeskami – to jeden z bardziej wymownych wskaźników raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”. Dla porównania, mężczyźni znacznie częściej utożsamiają sukces z objęciem roli dyrektorskiej lub członka zarządu.

    Nie chodzi jednak o brak ambicji, ale o różnice w warunkach startu i trudności, które pojawiają się po drodze. Ponad połowa kobiet (57%) deklaruje, że doświadczyła barier w karierze ze względu na płeć. Najczęściej przejawia się to faworyzowaniem mężczyzn przy awansach. Tylko 37% kobiet jest przekonanych, że płeć nie wpływa na możliwości awansu – wśród mężczyzn ten odsetek wynosi aż 68%.

    Menedżerka to sufit ambicji?

    30% kobiet uważa, że objęcie stanowiska kierowniczego to sukces zawodowy. Na poziomie dyrektorskim ten wskaźnik spada do 28%, a w przypadku funkcji prezeski – już tylko 6%. To wyraźna różnica wobec mężczyzn, którzy częściej wiążą sukces z wysokimi szczeblami zarządzania i globalnym zakresem odpowiedzialności.

    Z czego to wynika? Z jednej strony – z braku dostępu do mentoringu i sieci wsparcia. Kobiety częściej od mężczyzn nie aplikują na stanowiska, jeśli nie spełniają wszystkich wymagań. Z drugiej – z bardziej wymagającego środowiska. Wciąż są w mniejszości w zarządach, co oznacza, że każda kandydatka przeciera szlak i musi udowadniać swoją wartość w warunkach większej presji.

    Wybory pod presją

    Nawet jeśli kobiety mają ambicje, często kalkulują, czy ich realizacja nie odbije się na innych aspektach życia. 59% z nich przyznaje, że godzenie pracy z wychowywaniem dzieci to realne wyzwanie. Główne problemy to brak możliwości pełnego uczestnictwa w życiu dziecka oraz konieczność ciągłego wyboru między rodziną a pracą. Wśród mężczyzn to doświadczenie deklaruje 33%.

    Te dane nie oznaczają, że kobiety nie chcą awansować. Raczej wskazują na systemowe ograniczenia – kulturowe, organizacyjne i społeczne – które sprawiają, że koszt wejścia na szczyt wydaje się zbyt wysoki. W rezultacie kobiety częściej zostają tam, gdzie jeszcze są w stanie utrzymać równowagę.

    Regres czy stagnacja polityki DE&I?

    Mimo że liczba firm z wdrożoną polityką różnorodności rośnie, spada wiara w jej skuteczność. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni rzadziej niż rok temu deklarują, że szanse na awans i wynagrodzenie nie zależą od płci. Zdaniem ekspertów to efekt koncentracji organizacji na wynikach w okresie niepewności gospodarczej – DE&I schodzi na drugi plan.

    To sygnał ostrzegawczy. Prawdziwa równość nie kończy się na deklaracjach czy strukturze etatów. Wymaga ciągłego zaangażowania – także wtedy, gdy wygodniej jest ją odłożyć na później.

  • Koniec ery home office? Rynek pracy IT w stanie poznawczego dysonansu

    Koniec ery home office? Rynek pracy IT w stanie poznawczego dysonansu

    Postpandemiczne marzenie o pracy z dowolnego miejsca na świecie, które stało się niemal synonimem kariery w polskim IT, zderza się z potężnym prądem przeciwnym: uporczywą korporacyjną presją na ponowne zaludnienie przestrzeni biurowych. Ta kolizja tworzy centralny konflikt na dzisiejszym rynku pracy – rozdźwięk między medialną narracją o „wielkim powrocie do biura” głęboko zakorzenionymi preferencjami wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, która nie zamierza rezygnować z wywalczonej elastyczności.

    Narracja o definitywnym „końcu ery home office” jest uproszczonym mitem. Zamiast tego, połowa 2025 roku jawi się jako okres głębokiej rekalibracji. Obserwujemy nie koniec, lecz ewolucję – przejście od chaotycznego, napędzanego pandemią modelu zdalnego do bardziej przemyślanej, ustrukturyzowanej i często spornej negocjacji elastyczności. Dane jednoznacznie wskazują, że prawdziwy środek ciężkości dla polskiego rynku IT przesuwa się w kierunku modelu hybrydowego. Wyłania się on nie tylko jako kompromis, ale jako złożony, nowy standard, który wymaga nowych paradygmatów zarządzania i na nowo zdefiniowanego kontraktu między pracodawcą a pracownikiem.

    Krajobraz modeli pracy w polskim IT – analiza ilościowa 2025

    Ta sekcja buduje empiryczny fundament raportu, prezentując i analizując twarde dane, które definiują rynek w połowie 2025 roku. Zderzenie podaży, popytu i realnych preferencji pracowników ukazuje dynamiczny, pełen napięć obraz.

    Co firmy proponują w ofertach pracy?

    Analiza strony popytowej, czyli tego, jakie modele pracy pracodawcy aktywnie promują w ogłoszeniach – wskazuje na wyraźny, ukierunkowany zwrot. Firmy nie tylko wyrażają chęć powrotu pracowników do biur, ale aktywnie wykorzystują procesy rekrutacyjne do egzekwowania tej zmiany.

    Dane z wielu źródeł potwierdzają ten trend. Według przewidywań Hays, tendencja do odchodzenia od pełnego home office będzie kontynuowana w 2025 roku. Już w latach 2022-2024 odsetek specjalistów IT pracujących w pełni zdalnie spadł z 42% do 32%. W tym samym okresie udział pracowników hybrydowych wzrósł z 15% do 29%. To pokazuje, że mamy do czynienia z trwałym, wieloletnim trendem, a nie chwilową fluktuacją.   

    Dane z portali z ogłoszeniami o pracę potwierdzają ten kierunek. Analiza oparta na danych No Fluff Jobs wskazuje, że w 2024 roku już tylko 47,64% ogłoszeń dotyczyło pracy w pełni zdalnej, co stanowiło znaczący spadek o 7,7 punktu procentowego w stosunku do poprzedniego okresu. Jest to krytyczny sygnał rynkowy wysyłany przez pracodawców – spadek liczby ofert w 100% zdalnych jest celowym ruchem strategicznym, mającym na celu zresetowanie domyślnych ustawień rynku z „remote-first” na „hybrid-by-design”.   

    Jednocześnie rośnie udział ofert hybrydowych. Raport Just Join IT podaje, że na początku 2025 roku aż 46,27% ogłoszeń o pracę dotyczyło modelu hybrydowego. Oznacza to, że w miarę kurczenia się puli ofert w pełni zdalnych, są one zastępowane nie przez stanowiska w pełni stacjonarne, lecz właśnie przez hybrydowe. Pracodawcy, wykorzystując rekrutację jako narzędzie kształtowania przyszłej siły roboczej, próbują aktywnie przeprojektować krajobraz modeli pracy, kontrolując napływ nowych talentów i narzucając im nowe warunki.   

    Podaż i rzeczywistość: jak i gdzie faktycznie pracują specjaliści?

    Sygnały rynkowe wysyłane w ofertach pracy stoją w wyraźnym kontraście do rzeczywistości, czyli tego, w jaki sposób faktycznie pracują obecni specjaliści IT. Ta rozbieżność jest kluczowa dla zrozumienia obecnych napięć.

    Podczas gdy odsetek ofert w pełni zdalnych spada poniżej 50%, ogromna większość specjalistów IT nadal pracuje w tym modelu. Zgodnie z danymi Just Join IT, w 2025 roku aż 60,12% specjalistów wciąż pracuje w pełni zdalnie. Potwierdza to raport Bulldogjob z 2024 roku, który wykazał, że 62,8% respondentów pracowało „codziennie zdalnie”. Był to co prawda spadek o 2,7 punktu procentowego w stosunku do 65,5% w 2023 roku, ale wciąż stanowi to zdecydowaną większość.   

    Liczba specjalistów pracujących w pełni stacjonarnie pozostaje marginalna. Według Just Join IT, tylko 7,4% pracowników IT pracuje na pełen etat w biurze. Z kolei dane NextTechnology.io pokazują, że zaledwie 2% preferuje taki model pracy. Bitwa na rynku toczy się więc nie między biurem a pracą zdalną, ale między pracą w pełni zdalną a hybrydową.   

    Wysoki odsetek specjalistów wciąż pracujących zdalnie odzwierciedla „lepkość” ustaleń poczynionych w trakcie pandemii i tuż po niej. Znacznie trudniej i bardziej ryzykownie jest odebrać istniejące warunki pracy zdalnej cenionemu, doświadczonemu pracownikowi, niż ustalić nowe zasady dla nowo zatrudnianych. Prowadzi to do powstania dwupoziomowego systemu: „starej gwardii” pracowników w pełni zdalnych oraz „nowego naboru” pracowników zatrudnianych w modelu hybrydowym. Ta rozbieżność wynika z faktu, że zmiana warunków dla zintegrowanego pracownika wiąże się z wysokim ryzykiem demotywacji i odejścia, co potwierdzają dane o gotowości do zmiany pracy. Z logistycznego i politycznego punktu widzenia, menedżerom łatwiej jest narzucić nowe standardy rekrutom, którzy akceptują je od samego początku. Tworzy to jednak w przyszłości poważne wyzwania dla spójności kultury organizacyjnej i równego traktowania.

    Dysonans poznawczy rynku: między oczekiwaniami a rzeczywistością

    Synteza konfliktu między oczekiwaniami pracowników a ofertą rynkową ukazuje głęboki dysonans, który jest paliwem dla całej debaty o przyszłości pracy.

    Preferencje pracowników są jednoznaczne i bezkompromisowe. Łącznie aż 98% specjalistów IT preferuje pracę w pełni zdalną (53%) lub hybrydową (45%). Pragnienie pracy zdalnej jest potężną dźwignią retencyjną. Aż 86% specjalistów zadeklarowało, że rozważyłoby zmianę pracy, gdyby pracodawca ograniczył możliwość pracy zdalnej. To prawdopodobnie najważniejsza statystyka w całej debacie, działająca jak potężny hamulec na ambicje pracodawców dążących do powrotu do biur.   

    To zagrożenie odejściem jest niezwykle wiarygodne. Rynek IT, choć nieco ochłodzony, wciąż boryka się z lukami kompetencyjnymi , co oznacza, że cenni pracownicy, zwłaszcza na poziomie mid i senior , nadal mają silną pozycję negocjacyjną. Dla menedżera, wymuszenie powrotu do biura oznacza realne ryzyko utraty kluczowego członka zespołu. Koszty rekrutacji, wdrożenia i szkolenia następcy są wysokie, a zakłócenia w projekcie – natychmiastowe. Potencjalne korzyści z powrotu do biura, takie jak „lepsza kultura”, są często niematerialne i długoterminowe, podczas gdy koszt utraty pracownika jest namacalny i natychmiastowy. To sprawia, że racjonalnie działający menedżer będzie unikał ryzyka, co tłumaczy, dlaczego „wielki powrót” odbywa się tak wolno i napotyka na tak duży opór.   

    Praca zdalna przeszła transformację z „motywatora” (benefit, który przyciąga) w „czynnik higieny” (w teorii Herzberga) – jej brak powoduje niezadowolenie, ale jej obecność jest po prostu oczekiwana. Choć w raporcie Bulldogjob z 2024 roku możliwość pracy zdalnej znalazła się na trzecim miejscu wśród najważniejszych aspektów pracy (12,2%), za pieniędzmi i rozwojem , inne dane pokazują, że dla 44% kandydatów jest to warunek sine qua non – nigdy nie zaaplikowaliby na ofertę bez opcji pracy zdalnej.   

    Dwie strony barykady: argumenty w dyskusji o miejscu pracy

    Za liczbami kryją się ideologie, obawy i motywacje, które napędzają spór o przyszłość miejsca pracy. Zrozumienie perspektyw obu stron jest kluczowe do zrozumienia, dlaczego model hybrydowy staje się nieuniknionym polem bitwy.

    Perspektywa pracodawcy, czyli w poszukiwaniu produktywności, synergii i kontroli

    Systematyczna dekonstrukcja argumentów stojących za presją na powrót do biur ujawnia złożony zestaw motywacji, w których obawy o wyniki biznesowe mieszają się z chęcią powrotu do bardziej tradycyjnych modeli zarządzania.

    Głównym motorem napędowym jest produktywność i kontrola. Pracodawcy wyrażają obawy o spadek wydajności i dążą do lepszego monitorowania pracy. Wielu liderów biznesu pozostaje sceptycznych co do efektywności pracy zdalnej, a ich obawy znajdują poparcie w niektórych badaniach. Przykładowo, analizy WFH Research sugerują, że praca w pełni zdalna może wiązać się ze spadkiem produktywności rzędu 10-20%. Ta obawa jest potęgowana przez zjawisko „paranoi produktywności”, w ramach której menedżerowie, pozbawieni możliwości bezpośredniej obserwacji, tracą zaufanie, że praca jest faktycznie wykonywana.   

    Drugim filarem argumentacji jest kultura, współpraca i innowacja. Powracającym motywem jest przekonanie, że kultura organizacyjna, spójność zespołowa i spontaniczna kreatywność zanikają bez bezpośredniego kontaktu. Argumenty te obejmują łatwiejsze zarządzanie zespołem, płynniejszą komunikację między działami, możliwość „spontanicznych konsultacji” oraz budowanie więzi międzyludzkich. Biuro postrzegane jest jako centrum tworzenia „kapitału społecznego” i synergii, które trudno odtworzyć w środowisku wirtualnym.   

    Kolejnym istotnym problemem jest wdrażanie i mentoring nowych pracowników. Pracodawcy wskazują na trudności w efektywnym integrowaniu nowych osób, zwłaszcza juniorów, z zespołem i kulturą firmy w trybie zdalnym. Biuro, w ich ocenie, stwarza znacznie lepsze warunki do mentoringu i wsparcia zawodowego dla mniej doświadczonych pracowników.   

    Wreszcie, pojawia się kwestia lojalności i identyfikacji z firmą. Istnieje obawa, że praca zdalna prowadzi do bardziej transakcyjnej relacji pracownika z firmą, osłabiając jego lojalność i przywiązanie, co czyni go bardziej podatnym na oferty konkurencji.   

    Analiza tych argumentów prowadzi do głębszego wniosku: presja na powrót do biur jest w mniejszym stopniu reakcją na uniwersalny i udowodniony spadek produktywności, a w większym – próbą odzyskania przez menedżerów tradycyjnych narzędzi zarządzania opartych na widoczności i kontroli. Argumenty o „kulturze” i „innowacji” często służą jako uzasadnienie dla chęci powrotu do bardziej przewidywalnego i łatwiejszego do obserwacji modelu zarządzania. Zamiast inwestować w rozwój nowych kompetencji potrzebnych do kierowania zespołami rozproszonymi, niektórzy liderzy próbują rozwiązać wyzwania XXI-wiecznego rynku pracy za pomocą XX-wiecznych metod.

    Perspektywa pracownika – elastyczność jako nowa waluta i prawo nabyte

    Dla specjalistów IT elastyczność przestała być benefitem, a stała się fundamentalnym elementem umowy o pracę, którego wartość jest nie do przecenienia.

    Najważniejszą korzyścią jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym (work-life balance) oraz oszczędności. Pracownicy podkreślają możliwość lepszej integracji obowiązków zawodowych i prywatnych , ogromną oszczędność czasu dzięki eliminacji dojazdów (wskazywaną jako kluczowa przez 78% ankietowanych w jednym z badań)  oraz znaczące oszczędności finansowe. Dla wielu jest to trwała poprawa jakości życia, z której nie są gotowi zrezygnować.   

    Kolejnym aspektem jest autonomia i możliwość skupienia. Pracownicy cenią sobie większą swobodę w organizacji pracy oraz możliwość wykonywania zadań wymagających głębokiej koncentracji w środowisku wolnym od biurowych rozpraszaczy. Aż 50% badanych uważa, że w domu może się lepiej skoncentrować.   

    Nie bez znaczenia jest również zdrowie i dobrostan (wellbeing). Praca zdalna jest kojarzona z niższym poziomem stresu  i ogólnie lepszym samopoczuciem. Elastyczność jest postrzegana jako kluczowy składnik zdrowego życia zawodowego, a nie tylko udogodnienie logistyczne.   

    Kluczowe jest to, że praca zdalna jest obecnie uznawana za najważniejszy benefit przez 88% specjalistów IT. Stała się ona bazowym oczekiwaniem, niemal prawem nabytym w okresie pandemii. To nie tylko zmiana miejsca pracy, ale fundamentalna i nieodwracalna redefinicja Propozycji Wartości dla Pracownika (EVP). Elastyczność i autonomia zostały wyniesione do rangi równie ważnej jak wynagrodzenie i rozwój kariery. Firmy, które nie zintegrują tej nowej rzeczywistości ze swoją podstawową ofertą dla pracowników, będą postrzegane jako archaiczne i przegrają walkę o talenty, niezależnie od innych oferowanych korzyści.   

    Kwestia produktywności

    Kwestia produktywności jest najbardziej zapalnym punktem debaty, a dane na jej temat są często sprzeczne, co wymaga ostrożnej i zniuansowanej interpretacji.

    Z jednej strony, argument za spadkiem produktywności jest mocno artykułowany przez pracodawców. Jak wspomniano, niektóre badania, w tym te prowadzone przez WFH Research, wskazują, że praca w 100% zdalna może obniżać produktywność o 10-20% w porównaniu z pracą w biurze. Jest to kluczowy dowód w arsenale zwolenników powrotów do biur.

    Z drugiej strony, samoocena pracowników przedstawia zupełnie inny obraz. Aż 38% ekspertów IT uważa, że praca zdalna zwiększa ich produktywność, a tylko 3% twierdzi, że ją obniża. W innym badaniu 84% pracowników wysoko oceniło swoją produktywność w trybie zdalnym (43% uznało, że jest wyższa, a 41%, że taka sama jak w biurze).   

    Najbardziej odkrywcze dane dotyczą jednak modelu hybrydowego, który jawi się jako złoty środek. Aż 66% pracowników twierdzi, że model hybrydowy zwiększa ich produktywność , a 67% zgłasza w tym modelu poprawę wydajności. Sugeruje to, że optymalne rozwiązanie może nie leżeć w żadnej ze skrajności, ale w ich inteligentnym połączeniu.   

    Debata na temat produktywności jest często myląca, ponieważ traktuje pracę jako monolityczną całość. Synteza danych sugeruje bardziej złożoną rzeczywistość: różne rodzaje zadań wymagają różnych środowisk. Praca w pełni zdalna może być idealna do zadań wymagających głębokiego skupienia i indywidualnej pracy, ale stanowić wyzwanie dla zadań wymagających intensywnej współpracy i kreatywności. Praca w pełni biurowa może sprzyjać współpracy, ale utrudniać koncentrację. Model hybrydowy ma potencjał, by połączyć najlepsze cechy obu światów, ale tylko pod warunkiem, że praca jest projektowana w sposób celowy – biuro służy do współpracy, a dom do pracy w skupieniu. Kluczem do odblokowania produktywności nie jest więc wybór lokalizacji, ale dopasowanie rodzaju pracy do miejsca jej wykonywania.

    Narodziny standardu hybrydowego: złoty środek czy konieczny kompromis?

    Model hybrydowy wyłania się jako główny rezultat obecnych napięć rynkowych. Nie jest on już tylko jedną z opcji, ale staje się de facto nowym standardem, wokół którego organizuje się przyszłość pracy w IT. Jego skuteczność zależy jednak od sposobu wdrożenia.

    Anatomia i wdrożenia modelu hybrydowego

    Praktyczne zastosowanie modelu hybrydowego przybiera różne formy, od elastycznych wytycznych po sztywno regulowane harmonogramy. Analiza preferencji i wdrożeń u liderów rynku pozwala zidentyfikować kluczowe wzorce.

    Dane wskazują, że najbardziej preferowanym modelem jest praca 2 dni w biurze i 3 dni zdalnie. Taki układ oferuje jasną strukturę, jednocześnie zachowując znaczną elastyczność i przewagę dni zdalnych.   

    Globalni giganci technologiczni dostarczają gotowych wzorców wdrożeń. Firmy takie jak Google i Apple wprowadziły regulowane modele hybrydowe, zazwyczaj wymagając obecności w biurze przez 3 konkretne dni w tygodniu (np. wtorek, środa, czwartek). Celem jest maksymalizacja czasu, w którym zespoły mogą ze sobą współpracować twarzą w twarz. W kontraście do tego podejścia stoi strategia „Virtual First” firmy Dropbox, gdzie biura zostały przeprojektowane i pełnią rolę „studiów” do okazjonalnej, celowej współpracy, a nie codziennej pracy indywidualnej.   

    Te przykłady ilustrują kluczowy trend: rola fizycznego biura ulega fundamentalnej redefinicji. Przestaje być ono domyślnym miejscem wykonywania obowiązków, a staje się narzędziem wykorzystywanym do konkretnych celów. Najbardziej innowacyjne firmy nie traktują już biura jako miejsca docelowego, ale jako zasób. Decyzja o „pójściu do biura” staje się świadomym wyborem, podyktowanym rodzajem zadania do wykonania (np. warsztaty, rozpoczęcie projektu, integracja zespołu), a nie codziennym obowiązkiem. Wymaga to rewolucji nie tylko w strategii zarządzania nieruchomościami, ale przede wszystkim w praktykach menedżerskich.

    Kontekst, implikacje i prognozy

    Debata na temat modeli pracy nie toczy się w próżni. Jest głęboko osadzona w szerszym kontekście dynamiki rynku, który sam przechodzi istotne zmiany. Analiza tych sił pozwala na sformułowanie prognoz na nadchodzące lata.

    Zewnętrzne siły rynkowe, takie jak spowolnienie gospodarcze i ewolucja form zatrudnienia, mają bezpośredni wpływ na równowagę sił w negocjacjach dotyczących miejsca pracy.

    Z jednej strony, rynek IT uległ ochłodzeniu w porównaniu do szczytu z okresu pandemii. Wzrosła liczba kandydatów na jedno stanowisko, również na pozycje mid i senior. Teoretycznie może to przesuwać siłę negocjacyjną w stronę pracodawców, dając im więcej odwagi do narzucania bardziej rygorystycznych modeli pracy, w tym większej liczby dni w biurze.   

    Z drugiej strony, obserwujemy silny trend w kierunku nietradycyjnych form zatrudnienia. Aż 56% firm planuje w 2025 roku zwiększyć liczbę pracowników tymczasowych i kontraktorów B2B. Dla tej rosnącej grupy profesjonalistów „możliwość pracy wyłącznie w modelu zdalnym” jest jednym z trzech najważniejszych benefitów (wskazuje na niego 50% z nich), na równi z możliwością zdobycia ciekawego doświadczenia.   

    Te dwa przeciwstawne trendy prowadzą do paradoksalnej sytuacji. Ochłodzenie na rynku tradycyjnych umów o pracę (UoP) może dać firmom większą swobodę w egzekwowaniu polityki hybrydowej. Jednak równoległy rozwój rynku kontraktów B2B tworzy wysoce elastyczną alternatywę dla najlepszych talentów. Może to doprowadzić do powstania „premii za elastyczność”, gdzie najbardziej wykwalifikowani specjaliści, zawsze poszukiwani na rynku, będą mogli dyktować nie tylko wyższe stawki, ale także większą autonomię, wybierając kontrakty B2B. Firmy, które będą zbyt rygorystyczne w swoich mandatach powrotu do biura dla stałych pracowników, ryzykują wypchnięciem najlepszych talentów do ekosystemu B2B, tym samym osłabiając własne wewnętrzne zasoby kompetencyjne.

    Ewolucja, a nie koniec ery home office

    Analiza danych i trendów rynkowych prowadzi do jednoznacznego wniosku: nie jesteśmy świadkami końca ery home office, lecz końca jej bezwarunkowej, „dzikiej” fazy. Dane przytłaczająco wskazują na zdecydowane odejście od skrajności – zarówno od 100% pracy zdalnej, jak i 100% pracy w biurze.

    Głośna narracja o „wielkim powrocie do biur” okazuje się mitem. Rzeczywistością jest „wielka hybrydowa rekalibracja”. Przyszłość pracy w polskim IT to negocjowana, ustrukturyzowana i celowa elastyczność. Walkę o talenty wygrają nie te firmy, które będą próbowały siłą przywrócić przeszłość, ale te, które opanują nowy system operacyjny pracy hybrydowej – traktując elastyczność nie jako niechętne ustępstwo, lecz jako strategiczną przewagę konkurencyjną. Pytanie na przyszłość nie brzmi już, czy firmy będą oferować elastyczność, ale jak dobrze będą nią zarządzać.

  • Branża data center ogranicza inwestycje w kadry – mimo rosnącego zapotrzebowania

    Branża data center ogranicza inwestycje w kadry – mimo rosnącego zapotrzebowania

    W czasie, gdy branża data center notuje dynamiczny wzrost i zwiększa swoje moce produkcyjne, coraz więcej operatorów rezygnuje z formalnych programów mentorskich i inicjatyw wspierających rozwój siły roboczej. Według najnowszego raportu Uptime Institute Data Center Staffing and Recruitment Survey 2024, niemal połowa operatorów nie oferuje obecnie żadnych formalnych działań wspierających zatrudnianie młodych pracowników. Paradoksalnie – mimo wzrostu zapotrzebowania na kadry – zatrudnienie nowych pracowników w 2024 roku pozostało praktycznie bez zmian.

    To zaskakujący trend w sektorze, który jeszcze niedawno alarmował o niedoborach kompetencji i potrzebie odświeżenia kadry. Dane pokazują, że odsetek firm bez programów zatrudniania nowych uczestników rynku wzrósł o 11 punktów procentowych w ciągu roku, a tych bez formalnych programów mentorskich – o 7 punktów. Wydaje się, że część firm zaczęła traktować tego typu działania jako kosztowne i mało efektywne inwestycje.

    Jednocześnie branża pozostaje w fazie rozwoju. Aż 86% operatorów planuje budowę lub rozbudowę obiektów w 2024 roku. Rosnące moce centrów danych oznaczają większe zapotrzebowanie na techników, inżynierów i personel zarządzający infrastrukturą fizyczną. Jednak liczba nowych pracowników w porównaniu do roku poprzedniego pozostała praktycznie na tym samym poziomie – tylko 35% firm zgłosiło wzrost zatrudnienia, a dla większości (65%) liczba nowych osób była taka sama lub niższa niż rok wcześniej.

    Mentoring? Tak, ale nie teraz

    Na poziomie deklaracji operatorzy przyznają, że mentoring i inicjatywy rozwojowe mają znaczenie. Ale dane Uptime Institute sugerują, że wiele z tych programów nie przynosi mierzalnych efektów – lub przynajmniej nie takich, które przekładają się bezpośrednio na wzrost liczby pracowników. W czasach presji kosztowej i szybkiej ekspansji, firmy mogą uznawać, że lepiej inwestować w infrastrukturę niż w programy HR-owe.

    Tymczasem liczne badania akademickie pokazują, że dobrze zaprojektowane programy mentoringowe nie tylko poprawiają zatrzymanie pracowników, ale też redukują koszty rekrutacji i zwiększają produktywność. Przykładowo, analizy Harvard Business School wykazują, że inwestycja w mentoring potrafi istotnie zmniejszyć rotację kadry w pierwszym roku pracy. A dane z National Association of Colleges and Employers pokazują, że pracownicy z dostępem do mentora częściej zostają w firmie na dłużej.

    Problemem może być więc nie sam fakt prowadzenia takich programów, ale ich jakość i wdrożenie. Z badań Cornell University wynika, że efektywność mentoringu zależy m.in. od doświadczenia mentora, dopasowania osobowościowego i zaangażowania bezpośredniego przełożonego. W praktyce oznacza to konieczność starannego doboru uczestników i zakorzenienia programu w strukturze firmy, a nie traktowania go jako projektu „na marginesie”.

    Krótkowzroczność czy zimna kalkulacja?

    Z perspektywy strategii rozwoju branży, obecny trend może być ryzykowny. W najbliższych latach, wraz z rosnącym zapotrzebowaniem na moc obliczeniową i rozwój AI, rola centrów danych będzie coraz większa. Brak wystarczająco wykwalifikowanej kadry technicznej może stać się barierą wzrostu – tym bardziej, że wielu doświadczonych pracowników zbliża się do wieku emerytalnego.

    Na razie operatorzy nie odczuwają istotnych problemów rekrutacyjnych, ale stagnacja w liczbie nowych pracowników powinna budzić ostrożność. Zatrudnianie z rynku – bez inwestycji w rozwój nowych talentów – to model działający tylko przez pewien czas. W dłuższej perspektywie może prowadzić do wyczerpania dostępnej puli kompetencji.

    W tym kontekście branża powinna rozważyć, czy obecna redukcja programów HR to rzeczywiście optymalizacja kosztów, czy raczej krótkowzroczne ograniczenie inwestycji w przyszły rozwój. Szczególnie że – jak pokazują dane – liczba nowozatrudnionych nie rośnie, mimo pozornego braku barier rekrutacyjnych. To może oznaczać, że system nie działa wystarczająco efektywnie, a nie – że jest zbędny.

    Brak inwestycji w rozwój kadry może w dłuższej perspektywie przełożyć się na opóźnienia w realizacji projektów, problemy z jakością usług czy trudności w skalowaniu infrastruktury.

    Branża centrów danych stoi dziś w rozkroku: między potrzebą dynamicznego wzrostu a pokusą ograniczania kosztów „miękkich”. To, czy uda się znaleźć równowagę, zadecyduje o jej konkurencyjności w nadchodzącej dekadzie.

  • DEX: mniej frustracji, więcej sensu. Tak wygląda przyszłość pracy z technologią

    DEX: mniej frustracji, więcej sensu. Tak wygląda przyszłość pracy z technologią

    Choć cyfrowe narzędzia, platformy i usługi chmurowe są stale doskonalone, jedno pytanie często pozostaje bez odpowiedzi: jak pracownicy naprawdę odnajdują się w cyfrowym środowisku pracy? Przeciętna organizacja korzysta dziś z ponad 130 aplikacji SaaS, co zamiast zwiększać efektywność, często prowadzi do przeciążenia i frustracji. Platformy do analizy Cyfrowych Doświadczeń Pracowników (DEX) przybliżają managerów do znalezienia odpowiedzi na to pytanie. Dzięki temu możliwe jest sprawienie, aby środowisko pracy przestało być tylko funkcjonalne, a stało się prawdziwie przyjazne ludziom. Tylko wtedy technologia może dostarczyć realną wartość i zwiększyć kompetencje zespołów.

    Przeciążenie cyfrowe – cicha blokada produktywności

    Ekosystemy IT często buduje się wokół narzędzi, zapominając o ich użytkownikach. W efekcie nie wszystkie procesy są spójne czy intuicyjne. Zamiast ułatwiać pracę zintegrowanymi rozwiązaniami, firmy dostarczają pracownikom zestawy aplikacji, które nie współpracują ze sobą. Jak wskazuje amerykańska firma analityczno-doradcza Gartner, transformacja cyfrowa niesie ze sobą coraz więcej wyzwań. Częste wdrażanie nowych technologii może prowadzić do coraz większego zmęczenia zmianami. 

    Przykładowo, organizacje wdrażają dziś więcej narzędzi niż kiedykolwiek wcześniej. Według danych Statista przeciętna firma korzysta już z około 130 aplikacji SaaS. W teorii ma to zwiększać efektywność, a w praktyce jednak często skutkuje frustracją i przeciążeniem. Aż 75% organizacji zmaga się z tzw. przesytem zmian. Z badania „Bliżej Siebie” wynika, że blisko 30% pracowników obawia się, że nie poradzi sobie z tempem cyfrowych wdrożeń i ilością nowej wiedzy do przyswojenia.

    „To nie są tylko statystyki, to rzeczywistość, w której cyfrowe narzędzia zaczynają utrudniać pracę zamiast ją wspierać. Silosy informacyjne, mnóstwo loginów czy nieintuicyjne systemy powodują, że łatwo się pogubić. Zbyt wiele narzędzi bez przemyślanej integracji nie wspiera pracy, tylko ją komplikuje. Jeszcze większy problem pojawia się, gdy kolejne rozwiązania zastępują poprzednie, zanim te pierwsze zostaną przyswojone. Takie sytuacje pojawiają się coraz częściej, zwłaszcza ze względu na gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji” – zauważa Sebastian Wąsik, Country Manager na Polskę w baramundi software.

    Wszystko to prowadzi do jednego, zasadniczego wniosku. Sama obecność technologii nie gwarantuje sukcesu. Kluczowe staje się nie tylko jakie narzędzia wdrażamy, ale jak są one odbierane i wykorzystywane przez pracowników. Właśnie tutaj pojawia się rola nowych, holistycznych podejść do cyfrowego środowiska pracy, które uwzględniają doświadczenia użytkowników końcowych. Aby organizacje mogły efektywnie wspierać swoje zespoły, potrzebują narzędzi, które umożliwiają zrozumienie tego, jak technologia wpływa na codzienną pracę. Takie możliwości oferują platformy Cyfrowego Doświadczenia Pracownika (DEX).

    Nowe spojrzenie na komfort pracy z technologią

    Podczas gdy dział IT koncentruje się na bezpieczeństwie, dystrybucji oprogramowania, aktualizacjach Windowsa i innych ściśle technicznych aspektach, użytkowników interesuje wydajność komputera, żywotność baterii w urządzeniach mobilnych czy jakość połączeń audio i wideo podczas spotkań online. Prawidłowo funkcjonujący system nie jest efektem przypadku. Skuteczne rozwiązywanie zarówno oczywistych, jak i trudnych do przewidzenia problemów, zanim zakłócą pracę użytkowników wymaga staranności oraz odpowiedniego planowania. 

    Informacji i narzędzi niezbędnych do zapewnienia jak największego komfortu pracy w środowisku cyfrowym dostarczają platformy Cyfrowego Doświadczenia Pracownika (Digital Employee Experience, DEX). To narzędzia wspierające nowoczesne podejście do zarządzania cyfrowym środowiskiem pracy, oparte na danych, empatii i realnym zrozumieniu potrzeb użytkowników końcowych. Analizują one rzeczywiste wzorce korzystania z technologii, stabilność systemów oraz poziom satysfakcji pracowników. Monitorują np. długość pracy baterii laptopów, wydajność aplikacji i systemów czy jakość połączenia internetowego. Dzięki temu możliwa jest identyfikacja problemów zanim doprowadzą one do spadku motywacji, wzrostu liczby zgłoszeń do działu IT czy odrzucenia narzędzi przez użytkowników. 

    W przeciwieństwie do tradycyjnych wskaźników technicznych, platformy Cyfrowych Doświadczeń Pracowników dostarczają pełniejszego, bardziej ludzkiego obrazu funkcjonowania cyfrowego miejsca pracy. Korzyści z ich wdrożenia są różnorodne i dopasowane do potrzeb konkretnych zespołów. 

    „Dla administratorów IT, DEX to narzędzie, które umożliwia automatyczne wykrywanie awarii, zbieranie informacji zwrotnych od użytkowników i szybką reakcję, często zanim pracownicy zgłoszą błędy do helpdesku. Pozwala to na bardziej proaktywne zarządzanie infrastrukturą informatyczną i zmniejszanie obciążenia działów wsparcia. Z kolei managerowie ds. HR mogą monitorować cyfrowe doświadczenia pracowników, rozpoznawać źródła frustracji i wspólnie z działem IT tworzyć środowisko pracy, które sprzyja zaangażowaniu i efektywności. To także wsparcie dla budowania nowoczesnej marki pracodawcy oraz skuteczniejszych działań rekrutacyjnych i retencyjnych” – mówi Sebastian Wąsik. 

    Cyfrowe środowisko pracy z ludzką twarzą

    W dobie nieustannych transformacji technologicznych firmy nie mogą już dłużej ignorować realnych doświadczeń swoich pracowników. Cyfrowe środowisko pracy nie może być projektowane wyłącznie pod kątem wydajności systemów czy liczby wdrożonych narzędzi — musi odpowiadać na potrzeby ludzi, którzy z tych narzędzi korzystają każdego dnia. Tylko wtedy technologia staje się sprzymierzeńcem, a nie kolejnym źródłem presji.

    „Nie da się zbudować efektywnego cyfrowego środowiska pracy bez zadbania o cyfrowe doświadczenia jego użytkowników. To właśnie od ich komfortu i zadowolenia zależy dziś, jak bardzo technologia będzie naprawdę wspierać biznes, a nie tylko go zmieniać”– podsumowuje Sebastian Wąsik.

    Organizacje, które postawią na wsłuchiwanie się w cyfrowe doświadczenia użytkowników, zyskają przewagę nie tylko technologiczną, ale przede wszystkim ludzką – budując zaangażowane, efektywne i odporne zespoły. Bo dziś to nie kolejne narzędzie decyduje o sile firmy, lecz to, jak bardzo wspiera ono tych, którzy mają dzięki niemu działać lepiej.

  • Ukryty koszt rotacji: Jak problemy z IT napędzają rezygnacje pracowników

    Ukryty koszt rotacji: Jak problemy z IT napędzają rezygnacje pracowników

    W zarządach od lat toczy się dyskusja o wojnie o talenty. Firmy prześcigają się w oferowaniu benefitów, elastycznych form pracy i konkurencyjnych wynagrodzeń. Dziś ta walka przeniosła się jednak na nowe, często niedoceniane pole: cyfrowe środowisko pracy. Zacinający się laptop, niekończące się problemy z logowaniem czy powolne aplikacje biznesowe przestały być jedynie drobną niedogodnością. Stały się twardym problemem biznesowym, który bezpośrednio wpływa na produktywność, morale i, co najważniejsze, decyzje najlepszych pracowników o pozostaniu w firmie.

    Dla kanału IT to sygnał alarmowy i jednocześnie ogromna szansa. Klienci zaczynają rozumieć, że inwestycja w technologię poprawiającą doświadczenia pracowników (Digital Employee Experience – DEX) nie jest już „miłym dodatkiem”, lecz kluczowym elementem strategii utrzymania talentów. Jak pokazuje raport Ivanti „Tech at Work”, za rozwiązanie problemu technologicznej frustracji firmy są gotowe zapłacić. Partnerzy, którzy zrozumieją tę zmianę, otworzą sobie drzwi do rozmów na poziomie zarządów i zdefiniują na nowo swoją wartość na rynku.

    Technologiczna frustracja pracowników – ukryty koszt dla biznesu

    Frustracja pracownika spowodowana technologią to już nie jest anonimowa skarga rzucona w stronę działu IT. To mierzalna, finansowa czarna dziura, która każdego dnia pochłania zasoby firmy. Czas, produktywność i zaangażowanie znikają w otchłani źle skonfigurowanych systemów i niewydajnych narzędzi.

    Raport Ivanti „Tech at Work” jest w tej kwestii bezlitosny. Przedstawia obraz cyfrowego miejsca pracy, który powinien spędzać sen z powiek każdemu menedżerowi.

    Aż 63% pracowników regularnie odczuwa irytację z powodu narzędzi, które otrzymuje od firmy.

    To prowadzi do zjawiska, które można nazwać „cyfrowym wykluczeniem”. Blisko połowa badanych, bo aż 49%, przyznaje, że słaba technologia sprawia, iż czują się odłączeni od reszty organizacji.

    Co więcej, 42% ankietowanych potwierdza, że każdego dnia traci cenny czas na walkę z niewydajnymi systemami.

    Te straty nie są abstrakcyjne. Kumulują się w setki godzin rocznie w skali zespołu, a tysiące w skali całej firmy. Gdzie leży źródło problemu? Raport wskazuje na kilka kluczowych obszarów, które stanowią technologicznych złodziei czasu i motywacji:

    • Problemy z oprogramowaniem: Aplikacje, które nie działają poprawnie, zawieszają się lub są nieintuicyjne, to główny hamulcowy codziennej pracy.
    • Kłopoty z logowaniem i hasłami: Niekończąca się pętla resetowania haseł i skomplikowane procedury uwierzytelniania zabijają płynność pracy.
    • Niska wydajność urządzeń: Powolne uruchamianie komputera czy długi czas reakcji na polecenia to prosta droga do irytacji.
    • Niestabilna łączność: Problemy z siecią Wi-Fi lub zawodny dostęp do VPN w trybie pracy zdalnej uniemożliwiają wykonywanie zadań.
    • Brak dostępu i uprawnień: Oczekiwanie na przyznanie dostępu do kluczowych systemów lub folderów to klasyczny przykład biurokratycznej bariery, która blokuje produktywność.

    To szansa dla partnerów IT, aby fundamentalnie zmienić sposób, w jaki rozmawiają z klientami o tych problemach. Zamiast pytać: „Jakie macie Państwo problemy z IT?”, nadszedł czas na pytania, które uderzają w sedno biznesu:

    • „Czy policzyli Państwo, ile godzin pracy rocznie marnuje się w firmie z powodu problemów z logowaniem?”
    • „Ile kosztuje Państwa spadek produktywności zespołu spowodowany przez zawodne oprogramowanie?”
    • „Jak technologiczna frustracja wpływa na zaangażowanie i morale Państwa pracowników?”

    To otwiera drogę do zaoferowania nowej, wartościowej usługi: audytu kosztów ukrytych, wynikających z technologicznej frustracji. Taki audyt, oparty na twardych danych, staje się doskonałym punktem wyjścia do rozmowy o rozwiązaniach klasy DEX.

    Wykres 1

    Twarde dane o rotacji

    Jeśli argument utraconego czasu i spadku produktywności nie przemawia do wyobraźni zarządu, istnieje argument ostateczny. Jest nim realne ryzyko utraty najlepszych, najbardziej wartościowych pracowników. W dzisiejszych czasach pracownik nie jest już przywiązany do jednego miejsca pracy na całe życie. O jego lojalność trzeba walczyć każdego dnia, a technologia odgrywa w tej walce decydującą rolę.

    Dane z raportu Ivanti są tutaj jednoznaczne i alarmujące.

    • Aż 26% pracowników – czyli co czwarty członek zespołu – poważnie rozważyłoby odejście z pracy z powodu nieodpowiedniej technologii.
    • Co więcej, 65% uważa, że sposób, w jaki firma dba o technologię dla pracowników, jest bezpośrednim odzwierciedleniem tego, jak dba o samych pracowników.

    Technologia przestała być niewidzialną infrastrukturą. Stała się widocznym symbolem kultury organizacyjnej i szacunku pracodawcy do pracownika.

    Problem staje się jeszcze bardziej palący, gdy spojrzymy na niego przez pryzmat pokoleń. Firmy, które chcą przyciągnąć i zatrzymać młode talenty, muszą zrozumieć, że dla pokolenia Z i Millenialsów technologia jest jak powietrze. Oczekują oni, że narzędzia w pracy będą działać równie płynnie, intuicyjnie i szybko, jak aplikacje na ich prywatnych smartfonach. Raport Ivanti potwierdza to z całą mocą: aż 76% pracowników z pokolenia Z i Millenialsów przyznaje, że rozważyłoby odejście z pracy z powodu złej technologii. To potężny sygnał dla każdego działu HR i każdego prezesa.

    Dla partnera IT te dane to najsilniejszy argument w rozmowie na poziomie C-level. Pozwalają przenieść dyskusję z płaszczyzny kosztów IT na płaszczyznę strategicznego zarządzania ryzykiem biznesowym. Zadaniem partnera jest postawienie na szali dwóch wartości:

    1. Koszt inwestycji w nowoczesną platformę do zarządzania doświadczeniem cyfrowym (jak Ivanti Neurons for DEX).
    2. Gigantyczny koszt rotacji, obejmujący rekrutację, wdrożenie nowego pracownika, utraconą wiedzę i spadek produktywności zespołu w okresie przejściowym.

    Kalkulacja jest prosta i niemal zawsze przemawia na korzyść inwestycji w technologię. Partner, który potrafi przedstawić takie wyliczenie, przestaje być postrzegany jako dostawca oprogramowania. Staje się strategicznym doradcą w obszarze zarządzania talentami, redukcji kosztów i budowania przewagi konkurencyjnej.

    Pora na ewolucję oferty?

    Sprzedaż rozwiązań DEX to nie jest kolejna transakcja. To sprzedaż rozwiązania fundamentalnych problemów biznesowych, które spędzają sen z powiek zarządom firm-klientów. To propozycja, która odpowiada na ich kluczowe cele:

    • Utrzymanie talentów i zmniejszenie kosztów rotacji.
    • Zwiększenie produktywności przez odzyskanie godzin marnowanych na walkę z technologią.
    • Wzrost zaangażowania i budowa pozytywnej kultury organizacyjnej.

    Aby skutecznie wykorzystać tę szansę, partnerzy IT powinni podjąć trzy konkretne kroki:

    • Stworzyć Ofertę Audytową. Należy opracować usługę „Audytu Dojrzałości Cyfrowego Miejsca Pracy”. Taki audyt, wykorzystujący dane z raportu Ivanti jako rynkowy benchmark, pozwoli klientowi zrozumieć jego pozycję i zidentyfikować najbardziej bolesne obszary. To doskonałe narzędzie do otwierania rozmów i budowania wiarygodności.
    • Przeszkolić Zespół Sprzedażowy. Handlowcy muszą nauczyć się rozmawiać językiem biznesu. Muszą swobodnie poruszać się w obszarze wskaźników HR (rotacja, retencja, zaangażowanie) i finansowych (ROI, TCO, koszty ukryte). Ich zadaniem jest przełożenie problemu technicznego na konkretną stratę lub zysk dla klienta
    • Zbudować Usługi Zarządzane wokół DEX. Prawdziwa, długoterminowa wartość leży w usługach o wysokiej marży. Zamiast jednorazowej sprzedaży, partnerzy powinni oferować stały abonament (MRR/ARR) na proaktywne monitorowanie doświadczeń pracowników, automatyczną naprawę problemów (remediację) i dostarczanie cyklicznych raportów dla zarządu klienta.

    Rynek się zmienił. Klienci nie kupują już tylko serwerów, laptopów i licencji. Kupują efektywność, spokój i przewagę na rynku pracy. To moment wyboru dla całego kanału IT. Albo partnerzy pozostaną w świecie malejących marż i transakcyjnej sprzedaży, albo wejdą na nowy, znacznie bardziej dochodowy rynek doradztwa strategicznego.

  • Dlaczego sztuczna inteligencja nie rozwiąże problemu przeładowanego dnia pracy

    Dlaczego sztuczna inteligencja nie rozwiąże problemu przeładowanego dnia pracy

    Gdy każda firma deklaruje wdrażanie sztucznej inteligencji, największym wyzwaniem może nie być sama technologia, lecz… kalendarz. Raport Microsoft Work Trend Index 2025 rzuca światło na paradoks współczesnej pracy biurowej: mimo dostępności zaawansowanych narzędzi, rytm dnia przeciętnego pracownika przypomina wyścig z chaosem – trwający od świtu do późnego wieczora.

    Frontier Firms: AI to za mało

    Microsoft promuje koncepcję tzw. Frontier Firms – organizacji, które nie tylko wdrażają AI, ale radykalnie przeprojektowują sposób pracy, procesy i struktury wokół agentów AI. Ich ambicją jest działanie szybciej, zwinniej i bardziej efektywnie niż tradycyjne firmy. Ale droga do takiej transformacji okazuje się bardziej złożona niż zakup licencji Copilota.

    Dane telemetryczne Microsoft 365 – agregowane z miliardów użytkowników na całym świecie – wskazują, że technologia nie rozwiąże problemów, jeśli fundamenty organizacyjne pozostaną niezmienione. Kluczowa przeszkoda? Praca, która nigdy się nie kończy.

    Poranek, który zaczyna się zbyt wcześnie

    Już o 6:00 rano 40% użytkowników zaczyna dzień od przeglądania skrzynki odbiorczej. Z perspektywy danych to nie tylko objaw zaangażowania, ale sygnał alarmowy. Pracownicy otrzymują średnio 117 maili dziennie, z czego większość skanują w mniej niż minutę. Wzrasta liczba maili masowych, a indywidualna komunikacja maleje. Chaos informacyjny zaczyna się na długo przed rozpoczęciem oficjalnych godzin pracy.

    Teams przejmuje stery, skupienie znika

    O 8:00 rano pałeczkę przejmuje Microsoft Teams – pracownicy otrzymują średnio 153 wiadomości dziennie, a liczba ta rośnie dynamicznie, zwłaszcza w Europie Środkowej i Wschodniej (+20% r/r). W efekcie, każda minuta pracy może być przerwana nowym powiadomieniem, a czas na głęboką koncentrację staje się luksusem.

    Dane pokazują, że między 9:00 a 15:00 – czyli wtedy, gdy ludzki organizm jest biologicznie najbardziej produktywny – połowa czasu pracy zostaje zdominowana przez spotkania. Często są to rozmowy ad hoc, nieplanowane, zajmujące czas i uwagę, ale niekoniecznie przynoszące wartość. Dodatkowo, średnio co dwie minuty pracownik doświadcza przerwania pracy – maila, czatu lub nowego spotkania.

    Wieczory i weekendy: nowa normalność

    Przeciętny dzień pracy nie kończy się o 17:00. Dane Microsoftu pokazują, że liczba spotkań po godzinie 20:00 wzrosła o 16% rok do roku. Prawie jedna trzecia pracowników wraca do maili między 21:00 a 22:00. Dla części z nich to jedyny moment, kiedy mogą nadrobić zaległości bez cyfrowego hałasu. Inni – zwłaszcza pracownicy hybrydowi – odczuwają to jako źródło stresu.

    Weekend również przestaje być azylem. Już 20% pracowników sprawdza maile w sobotnie i niedzielne poranki. Niedzielny wieczór coraz częściej przypomina poniedziałek rano – nie tylko w odczuciu, ale i w danych telemetrycznych.

    AI nie uratuje firmy przed złym rytmem pracy

    Microsoft słusznie zauważa, że bez zmiany struktury organizacyjnej i kultury pracy, sztuczna inteligencja może jedynie przyspieszyć to, co już działa źle. Automatyzacja bez przeprojektowania procesów to tylko turbo dla przeciążenia.

    W odpowiedzi proponuje trzy kluczowe kierunki działania:

    • Zasada 80/20 – skupienie na pracy, która realnie generuje wartość. AI może odciążyć zespoły z zadań niskiej wartości, takich jak raporty statusowe czy organizacja spotkań.
    • Przeprojektowanie struktury zespołów – odejście od statycznych działów na rzecz zwinnych zespołów zadaniowych, wspieranych przez agentów AI, działających wokół konkretnych celów biznesowych.
    • Nowa rola pracownika – szef agenta – to nie AI zastępuje ludzi, ale ludzie uczą się zarządzać inteligentnymi agentami. Pracownik nie wykonuje ręcznych analiz, ale nadzoruje zestaw agentów, które przygotowują dane, rekomendacje i drafty.

    Czy polskie firmy są gotowe na zmianę?

    W polskich realiach wiele organizacji dopiero oswaja się z generatywną AI, często ograniczając jej wdrożenia do testów w HR lub obsłudze klienta. Tymczasem dane Microsoftu pokazują, że tylko firmy, które podejmą trud radykalnego przemyślenia sposobu pracy, mają szansę wyrwać się z pułapki „nieskończonego dnia pracy”.

    Transformacja nie będzie łatwa – bo wymaga nie tylko narzędzi, ale też zmiany kultury, przywództwa i odwagi do kwestionowania dotychczasowych nawyków. Ale to właśnie od tych decyzji zależy, czy AI stanie się dźwignią wzrostu, czy kolejnym źródłem zmęczenia.

  • Praca w skupieniu: jak firmy IT odzyskują czas bez spotkań i powiadomień

    Praca w skupieniu: jak firmy IT odzyskują czas bez spotkań i powiadomień

    Wielu pracowników wiedzy zyskało w ostatnich latach większą elastyczność niż kiedykolwiek wcześniej – mogą pracować z dowolnego miejsca, w różnych godzinach, często na własnych zasadach. Ale jedno pozostaje nieuchwytne: spokój. W świecie ciągłych powiadomień, czatów zespołowych i spotkań, nieprzerwany czas na skupienie stał się zasobem deficytowym. Dla coraz większej liczby firm technologicznych to powód do niepokoju – i punkt wyjścia do reorganizacji codziennej pracy.

    Era wiecznego „pingu”

    Platformy takie jak Slack, Microsoft Teams czy Zoom miały ułatwiać współpracę, ale w wielu organizacjach doprowadziły do sytuacji, w której dzień pracy przypomina pasmo mikroprzerywników. Pracownicy skaczą między kontekstami – od maila, przez wideokonferencję, po sprint review i feedback w komentarzu Jiry.

    Z danych Microsoft Work Trend Index wynika, że przeciętny pracownik biurowy uczestniczy obecnie w 250% więcej spotkań niż przed pandemią. Badania RescueTime pokazują z kolei, że średni czas nieprzerwanej pracy w skupieniu to zaledwie 12 minut. Reszta to fragmenty – przerwane wiadomościami, prośbami, pingami.

    Nie chodzi tylko o zmęczenie. Praca przerywana zbyt często staje się mniej efektywna – a długofalowo także mniej satysfakcjonująca. Dla osób odpowiedzialnych za projektowanie rozwiązań, pisanie kodu, analizę danych czy podejmowanie decyzji strategicznych, cisza staje się warunkiem jakości.

    Strategia ciszy

    Na tę potrzebę zaczynają odpowiadać niektóre firmy technologiczne, eksperymentując z nowymi metodami organizacji czasu pracy. Jednym z najczęstszych rozwiązań są tzw. „No Meeting Days” – najczęściej środy – w które obowiązuje zasada całkowitego zakazu umawiania spotkań. Inne firmy wprowadzają domyślnie w kalendarzu „deep work blocks”, czyli kilkugodzinne bloki, w których nie wolno wrzucać nowych zadań ani zaproszeń. Jeszcze inne przenoszą część komunikacji do trybu asynchronicznego – z naciskiem na samodzielne zarządzanie odpowiedzią w czasie.

    GitLab, jedna z pierwszych firm w pełni zdalnych, już od kilku lat rozwija kulturę pracy głębokiej. Dropbox redefiniował swoje „core collaboration hours” – czyli przedziały, w których odbywają się spotkania – ograniczając je do kilku godzin dziennie. DeepMind testował wewnętrzne zasady „cichego czasu” w zespołach badawczych.

    Efekty? Wewnętrzne ankiety wskazują na wzrost satysfakcji z pracy, poprawę jakości decyzji oraz – paradoksalnie – lepszą współpracę. Cisza przestaje być traktowana jako brak komunikacji. Staje się przestrzenią do przemyśleń, strategii i wartościowej interakcji.

    Uwaga jako waluta

    W świecie przeładowanym informacjami, uwaga staje się walutą. Firmy technologiczne, które chcą utrzymać wydajność i kreatywność zespołów, muszą ją chronić równie starannie, jak dostęp do danych czy infrastruktury IT.

    To także wymiar ekonomiczny. Badania McKinsey wskazują, że pracownicy mogą być nawet o 40% bardziej produktywni, jeśli mają niezakłócony czas na realizację zadań wymagających głębszego namysłu. Przy skali projektów technologicznych oznacza to realne zyski – lub straty – dla organizacji.

    Co więcej, coraz więcej firm zaczyna traktować „higienę poznawczą” jako element employer brandingu. W ogłoszeniach o pracę pojawiają się frazy typu „szanujemy czas skupienia”, „asynchroniczna kultura pracy” czy „work without interruptions”. Dla pokolenia wiedzy – od inżynierów po analityków – to język zrozumiały i pożądany.

    Blokady wewnętrzne

    Ale nawet najlepsze polityki nie zadziałają bez zmiany kultury organizacyjnej. I tu pojawiają się schody. Menedżerowie średniego szczebla często opierają swoje decyzje na „widzialności” pracownika – czyli tym, jak bardzo jest aktywny w narzędziach komunikacyjnych. Nie wszyscy potrafią zarządzać zaufaniem zamiast obecnością.

    HR z kolei często promuje „komunikację otwartą i częstą” jako domyślną wartość – co w praktyce przekłada się na lawinę spotkań i inicjatyw. Tymczasem potrzeba wielu pracowników jest dokładnie odwrotna: mniej hałasu, więcej znaczenia.

    Coraz więcej badań potwierdza, że autonomia i możliwość zarządzania własną uwagą są kluczowe dla motywacji i retencji. Dobrze zorganizowany czas skupienia nie tylko zwiększa produktywność – ale też redukuje wypalenie i frustrację.

    Cisza skalowana

    Nie wszystkie eksperymenty się udają. Nie każda firma potrafi wprowadzić „czas ciszy” bez zakłócenia rytmu operacyjnego. Są zespoły, których praca opiera się na ciągłym dialogu – sprzedaż, obsługa klienta, operacje. W takich przypadkach rozwiązaniem może być mikroskalowanie: ograniczenie puli spotkań, ustandaryzowanie asynchronicznych aktualizacji, wyznaczanie ciszy w wybranych godzinach.

    Nowy priorytet

    Cisza i nieprzerwany czas nie są już ekstrawagancją. Dla wielu organizacji stają się warunkiem przetrwania w środowisku coraz bardziej złożonym, hałaśliwym i wymagającym.

    W przyszłości to nie dostępność 24/7, ale umiejętność odłączenia się od cyfrowego szumu może stanowić prawdziwą przewagę konkurencyjną – zarówno dla firm, jak i pracowników.

    Bo w świecie nieustannej transmisji, to milczenie może być najważniejszym sygnałem.

  • Praca od wypłaty do wypłaty. Nawet kilka etatów nie daje stabilizacji finansowej

    Praca od wypłaty do wypłaty. Nawet kilka etatów nie daje stabilizacji finansowej

    Rekordowo wysokie globalne zatrudnienie nie przekłada się na bezpieczeństwo finansowe pracowników. Jak pokazuje raport ADP „People at Work 2025”, aż 57 proc. zatrudnionych na świecie żyje od wypłaty do wypłaty. Mimo stabilnego zatrudnienia i często kilku źródeł dochodu, miliony osób z trudem pokrywają podstawowe koszty życia.

    To nie tylko problem rynków rozwijających się. Także w Polsce 46 proc. pracowników deklaruje, że ich zarobki wystarczają wyłącznie na bieżące potrzeby. Co więcej, tylko 10 proc. z nich decyduje się na dodatkowe zatrudnienie – najniższy wynik spośród 34 badanych krajów. To kontrastuje z krajami o wyższych dochodach, takimi jak Szwajcaria (24 proc.) czy Szwecja (21 proc.), gdzie praca w dwóch miejscach jest bardziej powszechna.

    Model pracy w jednym miejscu nadal dominuje w Europie – średnio 84 proc. zatrudnionych – co wynika z regulacji rynku pracy, ale i z niższej skłonności do podejmowania niepewnego zatrudnienia. Jednocześnie raport pokazuje, że wieloetatowość nie gwarantuje poprawy sytuacji finansowej. Aż 61 proc. osób z trzema źródłami dochodu nadal żyje „na styk”.

    Wyraźne są też różnice regionalne: w krajach Bliskiego Wschodu i Afryki 70 proc. pracowników wydaje całe zarobki na codzienne potrzeby. W Europie i regionie Azji-Pacyfiku ten wskaźnik wynosi około 50 proc. Relatywnie najniższy odsetek pracujących „od wypłaty do wypłaty” odnotowano w Korei Południowej (18 proc.) i Japonii (29 proc.).

    W Polsce dodatkowe zatrudnienie częściej ma charakter aspiracyjny niż przymusowy – 53 proc. podejmuje drugą pracę, by zarobić na niestandardowe wydatki, a 42 proc. z myślą o oszczędnościach lub emeryturze. Kobiety i osoby 55+ są częściej narażone na finansową kruchość, co stawia pytania o efektywność obecnych modeli wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych.

    Wnioski z raportu ADP wskazują, że same dane o zatrudnieniu nie oddają realnej sytuacji pracowników. Dla firm oznacza to konieczność przemyślenia strategii wynagrodzeń i benefitów – nie tylko w kontekście kosztów, ale także jako narzędzia budowania stabilności i zaangażowania zespołów.

  • Czy ChatGPT zwiększa kreatywność w pracy? Tylko pod jednym warunkiem

    Czy ChatGPT zwiększa kreatywność w pracy? Tylko pod jednym warunkiem

    Wyniki nowego badania terenowego, opublikowanego w Journal of Applied Psychology, rzucają cień na popularny entuzjazm wobec generatywnej AI w pracy biurowej. Narzędzia takie jak ChatGPT mogą rzeczywiście zwiększać kreatywność pracowników – ale tylko pod jednym warunkiem: muszą oni wiedzieć, jak z tych narzędzi korzystać w sposób refleksyjny i strategiczny.

    Eksperyment przeprowadzony przez badaczy z Uniwersytetu Tulane oraz kilku innych amerykańskich uczelni był jednym z pierwszych, który przeniósł testy LLM-ów poza laboratoria i uczelniane klasy. Wspólnie z firmą technologiczną naukowcy obserwowali pracę 250 specjalistów podzielonych losowo na dwie grupy – jedna mogła używać ChatGPT, druga nie. Efekt? Pracownicy wspierani przez AI generowali więcej nowych i użytecznych pomysłów. Ale tylko ci, którzy aktywnie analizowali swoje zadania i adaptowali sposób myślenia do możliwości narzędzia, zyskali wyraźną przewagę.

    AI nie zastąpi myślenia

    Wyniki wpisują się w rosnącą liczbę dowodów na to, że generatywna AI nie jest magicznym rozwiązaniem, które samoistnie zwiększy produktywność i innowacyjność. Narzędzia takie jak ChatGPT mogą być katalizatorem, ale skuteczność zależy od kompetencji poznawczych użytkownika. W badaniu największe korzyści osiągali ci pracownicy, którzy stosowali tzw. strategie metapoznawcze – potrafili planować, reflektować nad własnymi działaniami i elastycznie dostosowywać swoje podejście do zadania.

    To ważna obserwacja z perspektywy firm, które masowo wdrażają generatywne modele językowe. Według badania Bitkom, już ponad połowa niemieckich pracowników korzysta z narzędzi AI w pracy – często bez oficjalnych wytycznych firmy. Można więc zakładać, że znaczna część tego użycia ma charakter pasywny, a efektywność takich działań może być ograniczona.

    Sama technologia to za mało

    Wiele organizacji traktuje dziś AI jako łatwo skalowalną dźwignię produktywności – szczególnie w kontekście prac umysłowych. Tymczasem badanie Tulane wskazuje, że wdrożenie technologii bez towarzyszących zmian kulturowych i kompetencyjnych może przynieść co najwyżej połowiczne efekty. Firmy, które chcą wykorzystywać AI do stymulowania innowacyjności, powinny inwestować nie tylko w narzędzia, ale też w rozwój umiejętności poznawczych pracowników.

    W praktyce oznacza to konieczność szkolenia zespołów nie tylko z obsługi narzędzi AI, ale również z tego, jak z nich korzystać świadomie – w sposób wspierający analizę problemów, elastyczność poznawczą i rozwiązywanie złożonych zadań. Krótkie wprowadzenie do promptowania nie wystarczy.Nowy model kompetencji

    Coraz więcej wskazuje na to, że sukces w erze AI będzie zależał nie tylko od znajomości technologii, ale też od zdolności do zarządzania własnym myśleniem. Koncepcja strategii metapoznawczych, obecna od lat w psychologii poznawczej, dziś zaczyna mieć bardzo praktyczne znaczenie w środowiskach pracy opartych na wiedzy. To umiejętność „myślenia o myśleniu” – planowania działań, kontrolowania błędów, oceny jakości własnych decyzji i adaptacji do zmieniających się warunków.

    Zarówno liderzy zespołów, jak i działy HR, powinni więc przestać myśleć o AI jako o narzędziu zwiększającym wydajność „z automatu”. W rzeczywistości to technologia, która wymaga zmiany stylu pracy – i to na poziomie mentalnym.

    Z perspektywy firm technologicznych i doradczych to jasny sygnał: model pracy oparty na AI nie może polegać wyłącznie na wdrażaniu narzędzi. Konieczne będzie rozwijanie systemów wsparcia dla pracowników – nie tylko w zakresie obsługi narzędzi, ale też budowania świadomości poznawczej, umiejętności planowania, monitorowania i krytycznej oceny swojej pracy. To kompetencje trudniejsze do skalowania niż licencja na API ChatGPT, ale w długim terminie mogą okazać się znacznie bardziej kluczowe.

    W przeciwnym razie wiele wdrożeń AI w firmach pozostanie powierzchownych – z efektami ograniczonymi do prostych automatyzacji i oszczędności czasu, zamiast prawdziwej innowacyjności.

  • UNDP: AI powinna wspierać, nie wypierać ludzi. Co to oznacza dla rynku pracy?

    UNDP: AI powinna wspierać, nie wypierać ludzi. Co to oznacza dla rynku pracy?

    Tempo globalnego rozwoju społecznego wyraźnie słabnie. Najnowszy raport UNDP pokazuje, że świat nie tylko nie wrócił do przedpandemicznego trendu wzrostu wskaźnika HDI, ale również po raz pierwszy od dekad pogłębiają się różnice między krajami rozwiniętymi i rozwijającymi się. W tej sytuacji pojawia się pytanie: czy sztuczna inteligencja może stać się impulsem do zmiany paradygmatu rozwoju społeczno-gospodarczego?

    Według UNDP – tak, ale pod warunkiem, że nie pójdziemy drogą automatyzacji za wszelką cenę. Zamiast tego organizacja postuluje rozwój „gospodarki komplementarności”, w której AI wspiera człowieka, a nie go zastępuje. To koncepcja, która może odegrać kluczową rolę zwłaszcza w krajach z deficytem wysoko wykwalifikowanych kadr – takich jak Polska, ale też wiele rynków wschodzących.

    AI jako partner, nie konkurent

    Z danych OECD wynika, że nawet 27% miejsc pracy w krajach rozwiniętych może zostać w dużym stopniu zautomatyzowanych. Obawy o utratę zatrudnienia są uzasadnione, szczególnie tam, gdzie przeważają stanowiska niskopłatne i rutynowe. Jednak równie prawdopodobny jest inny scenariusz – taki, w którym AI pełni rolę narzędzia wzmacniającego kompetencje pracowników.

    Dotyczy to chociażby sektorów takich jak opieka zdrowotna, edukacja, logistyka czy administracja, gdzie AI może usprawniać procesy, ale wciąż potrzebny będzie człowiek – do interpretacji, empatii i podejmowania decyzji w złożonych kontekstach. Kluczem będzie odpowiednia polityka publiczna, która nie tylko chroni pracowników, ale też aktywnie wspiera ich w przekształcaniu kompetencji.

    Innowacje z intencją społeczną

    Drugi filar propozycji UNDP to redefinicja tego, co dziś nazywamy „sukcesem technologicznym”. Dotychczas AI była głównie kojarzona z optymalizacją procesów biznesowych i maksymalizacją efektywności. Tymczasem nowe podejście zakłada ocenę projektów także przez pryzmat ich realnego wpływu na jakość życia, sprawczość jednostek i redukcję nierówności.

    To oznacza konieczność tworzenia standardów, które uwzględniają nie tylko jakość kodu i stabilność modeli, ale również czynniki społeczne i etyczne – takie jak transparentność, zrozumiałość decyzji podejmowanych przez algorytmy czy dostępność technologii dla mniej zasobnych użytkowników.

    W tym kontekście coraz większą rolę może odgrywać otwarte oprogramowanie oraz modele AI rozwijane w modelu open source. Dają one szansę na demokratyzację dostępu do technologii i umożliwiają lokalne dostosowanie narzędzi – zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym.

    Edukacja dla epoki współpracy z maszynami

    Jednym z największych wyzwań dla inkluzywnego rozwoju AI pozostaje edukacja. Polska nie jest tu wyjątkiem – dane GUS pokazują, że niemal 40% uczniów szkół średnich deklaruje niewystarczające przygotowanie cyfrowe do rynku pracy. Tymczasem AI wymaga nie tylko podstawowych umiejętności cyfrowych, ale też kompetencji miękkich: krytycznego myślenia, kreatywności i umiejętności współpracy.

    To wymusza zmianę w podejściu do kształcenia. Zamiast skupiać się na wiedzy encyklopedycznej, konieczne będzie rozwijanie elastyczności intelektualnej i gotowości do pracy z technologią jako partnerem. W tym kontekście AI może wspierać indywidualizację ścieżek edukacyjnych, ale – jak podkreśla UNDP – nie powinna być traktowana jako substytut nauczyciela.

    W praktyce oznacza to rozwój rozwiązań hybrydowych: nauczyciel jako mentor, a AI jako asystent dydaktyczny – z dostępem do danych o postępach ucznia, ale bez przejmowania pełnej kontroli nad procesem nauczania.

    Technologia jako wyzwanie geopolityczne

    Wreszcie, rozwój AI w wymiarze globalnym to także kwestia dostępu – do infrastruktury, danych i know-how. Bez transferu wiedzy i otwartości technologicznej, kraje rozwijające się pozostaną odbiorcami gotowych rozwiązań zamiast aktywnymi uczestnikami cyfrowej rewolucji. To zaś grozi pogłębieniem już istniejących nierówności strukturalnych.

    Dlatego jednym z zaleceń UNDP jest wsparcie dla programów rozwoju AI w modelu partnerskim – z udziałem sektora publicznego, startupów, instytucji badawczych i organizacji społecznych. Inkluzyjność w praktyce oznacza nie tylko dostęp do gotowych narzędzi, ale też możliwość ich współtworzenia.

    Nowy paradygmat: AI dla dobra wspólnego

    Współczesna gospodarka potrzebuje aktualizacji nie tylko technologicznej, ale też etycznej. AI może być siłą napędową wzrostu społecznego, ale nie stanie się nią automatycznie. Potrzebujemy nowej umowy społecznej wokół technologii – opartej na współpracy między człowiekiem a maszyną, między państwami, ale też między celami komercyjnymi a społecznymi.

    Jeśli AI ma służyć wyrównywaniu szans, musi zostać zaprojektowana z myślą o wszystkich – nie tylko o tych, którzy już dziś są cyfrowo uprzywilejowani.

  • AI w CV podnosi pensję. Nawet o 56% więcej

    AI w CV podnosi pensję. Nawet o 56% więcej

    Na rynku pracy obserwujemy rosnące znaczenie kompetencji związanych ze sztuczną inteligencją. Jak wynika z raportu „2025 Global AI Jobs Barometer” firmy PwC, w 2024 roku udział ogłoszeń o pracę wymagających umiejętności korzystania z AI wzrósł do 2,5% – to najwyższy poziom od 2018 roku. Choć bezwzględna liczba takich ofert spadła względem rekordowego 2022 roku (z 56 tys. do 52 tys.), to wyraźny wzrost ich udziału wskazuje na rosnącą specjalizację rynku pracy.

    Z danych PwC wynika, że największy wzrost zapotrzebowania na kompetencje AI występuje w sektorach ICT oraz usług profesjonalnych. W przypadku pierwszego udział ogłoszeń o pracę z wymaganiami AI sięgnął w 2024 roku 9,6% – to niemal pięciokrotny wzrost względem 2018. Zmiany są widoczne także w dynamice zatrudnienia: stanowiska mające intensywny kontakt z narzędziami AI zwiększyły się od 2019 roku średnio o 235%, podczas gdy pozostałe – o 76%.

    Wbrew wcześniejszym obawom, AI nie wypiera miejsc pracy, ale je przekształca. Kluczowe okazuje się rozróżnienie między stanowiskami wspomaganymi przez AI a tymi, które są całkowicie zautomatyzowane. Te pierwsze rosną znacznie szybciej – średnio o 195% – i generują większy wzrost przychodów na pracownika. To właśnie tam koncentrują się dziś inwestycje i rozwój kompetencji.

    Najlepiej zarabiają ci, którzy opanowali narzędzia AI. Według PwC, globalnie ich wynagrodzenia były w 2024 roku średnio o 56% wyższe niż pracowników bez takich umiejętności. To jasny sygnał dla rynku pracy – zarówno pracodawców, jak i kandydatów: AI to już nie tylko technologia przyszłości, ale umiejętność kluczowa dla kariery zawodowej.

    Dla Polski oznacza to kolejne przetasowania. Usługi profesjonalne i ICT stają się coraz ważniejsze, wypierając stopniowo sektor przemysłowy. AI nie tylko nie zredukuje liczby ofert pracy, ale zmusi pracowników do szybkiego przyswajania nowych technologii. Wyzwanie? Z pewnością. Ale też szansa, której nie warto przegapić.

  • Od eksperymentu do imperatywu – jak AI przechodzi z “nice to have” do „must have” w IT

    Od eksperymentu do imperatywu – jak AI przechodzi z “nice to have” do „must have” w IT

    Sztuczna inteligencja  przestała być jedynie technologiczną ciekawostką, a stała się fundamentalnym elementem strategii IT, dynamicznie przechodząc od fazy eksperymentalnej i pilotażowej do szerokiej, operacyjnej implementacji w organizacjach. Ten gwałtowny rozwój i rosnące znaczenie AI potwierdzają analizy rynkowe. Przykładowo, McKinsey podkreśla, że sztuczna inteligencja posiada potencjał transformacyjny porównywalny z rewolucją przemysłową, prognozując możliwość wygenerowania dodatkowych 4,4 biliona dolarów amerykańskich rocznie dzięki wzrostowi produktywności wynikającemu z zastosowań korporacyjnych AI. Przejście AI od statusu „nice-to-have” do „must-have” nie jest już tylko kwestią technologiczną, ale strategicznym imperatywem, decydującym o zdolności przedsiębiorstw do przetrwania i utrzymania konkurencyjności w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Organizacje, które nie zintegrują AI jako centralnego elementu swojej strategii IT, ryzykują utratę rynkowego znaczenia.

    AI jako fundament nowoczesnej strategii IT

    Inwestycje w sztuczną inteligencję dynamicznie rosną – według raportu DLR 2025, odsetek organizacji z wdrożeniami AI na dużą skalę wzrósł z 10% w 2023 r. do 19%, a 57% deklaruje przynajmniej inicjalne wdrożenia. McKinsey podaje, że 92% firm planuje zwiększyć inwestycje w AI w ciągu trzech lat, mimo niepewności co do krótkoterminowego zwrotu. Microsoft szacuje średni ROI z generatywnej AI na 3,70 USD za każdy zainwestowany dolar.

    AI coraz częściej przynosi mierzalny ROI – według DLR 2025, 33% firm go raportuje, zwłaszcza w telekomunikacji i technologiach, gdzie AI optymalizuje operacje i poprawia CX. Ponad połowa organizacji z budżetami IT >500 mln USD wskazuje na konkretne zwroty, co wiąże się z ich skalą i podejściem do innowacji.

    Największą barierą pozostaje przekonanie zarządów do biznesowej wartości AI (49% wskazań), mimo że brak wsparcia kierownictwa jest rzadko wskazywaną przeszkodą (16%). Liderzy IT muszą więc lepiej komunikować konkretne efekty AI. Inne wyzwania to brak odpowiednich narzędzi (36%), specjalistów (35%) i ograniczone budżety (31%).

    AI odgrywa kluczową rolę w cyfrowej transformacji – aż 49% „wyjątkowo efektywnych” firm (11% ogółu) wdrożyło AI/ML na dużą skalę, przy globalnej średniej 19%. To dowód, że AI przyspiesza rozwój cyfrowych liderów i zwiększa dystans do reszty rynku – nie tylko nadrabia się zaległości, lecz zdobywa przewagę.

    Jednak dane pozostają wyzwaniem – tylko 29% liderów uważa, że ich organizacje skutecznie wykorzystują dane do generowania przychodów. Rosnące inwestycje w AI uwypukliły problem jakości danych. Kluczowe stają się grafowe bazy danych, które wspierają integrację i eliminują błędy danych. AI wymaga solidnych fundamentów danych – bez nich grozi efekt „garbage in, garbage out”. McKinsey podkreśla też rosnącą wartość unikalnych, własnościowych danych, które w dobie powszechnie dostępnych narzędzi AI stają się kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej.

    Sztuczna inteligencja redefiniuje modele operacyjne IT

    AI radykalnie przekształca operacje IT, wprowadzając automatyzację, nowe modele zarządzania i świadczenia usług. Kluczową rolę odgrywa AIOps, czyli wykorzystanie AI w operacjach IT. Gartner prognozuje, że do 2025 r. ponad 50% firm wdroży AIOps, a Forrester podaje, że 68% już w nie inwestuje. AIOps staje się standardem, a nie opcją – zwiększa niezawodność, redukuje koszty i przyspiesza transformację cyfrową. Przykłady: GrokStream przyniósł MSP 80% mniej incydentów i 1,2 mln USD oszczędności rocznie, Fortune 500 – 72% mniej incydentów i 1,08 mln USD oszczędności.

    Zastosowania AI wykraczają poza AIOps. W programowaniu 31% organizacji wdrożyło AI, co zwiększa efektywność o 20%. GitHub Copilot wspiera dokumentację i refaktoryzację. W helpdeskach (35%) AI skraca czas reakcji – np. AT&T używa Azure OpenAI do automatyzacji IT i HR. W sprzedaży (41%) AI poprawia generowanie leadów i komunikację, zmniejszając churn o 15%. W marketingu (33%) pomaga w generowaniu treści, choć kreatywność nadal wymaga ludzi. W finansach (57%) automatyzuje rozliczenia i raportowanie. W compliance (55%) wspiera analizę umów i wykrywanie oszustw – jak COIN w JP Morgan. W rekrutacji (56%) selekcjonuje CV i wspiera rozmowy, choć pojawiają się obawy o stronniczość. IDC podkreśla oszczędność czasu i kosztów. AI staje się narzędziem dostępnym w całej organizacji, nie tylko dla zespołów data science.

    AI wpływa też na strukturę organizacyjną – Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% firm spłaszczy hierarchię dzięki AI, eliminując połowę stanowisk kierowniczych średniego szczebla. AI przejmie raportowanie i monitorowanie, a menedżerowie skupią się na strategii. To zmienia sposób myślenia o efektywności, zarządzaniu i podejmowaniu decyzji.

    W obszarze FinOps AI umożliwia dokładniejsze prognozy, wykrywa anomalie kosztowe i optymalizuje zasoby chmurowe. McKinsey szacuje, że zasady FinOps mogą obniżyć koszty chmurowe o 20–30%. Integracja FinOps i AI jest kluczowa w kontekście rosnących wydatków na AI.

    Integracja AI z systemami legacy to poważne wyzwanie – problemy obejmują architekturę, silosy danych, niską jakość informacji, ograniczoną moc obliczeniową i opór pracowników. Skuteczne wdrożenie wymaga audytu, middleware, etapowego podejścia, porządkowania danych, szkoleń oraz dbałości o bezpieczeństwo i zgodność.

    W modelach Agile AI wspiera zarządzanie ryzykiem (dokładność 94%) i zasobami (+25%), co przekłada się na 18% wzrost terminowości sprintów. AI działa jako silnik insightów, wzmacniając zwinność i efektywność zespołów.

    Nowe oblicze zespołów IT: potrzeby kadrowe w erze AI

    AI głęboko zmienia rynek pracy IT – według DLR 2025, zapotrzebowanie na tradycyjne role technologiczne może spaść o 18% w ciągu dwóch lat. Jednocześnie 18% obecnych zadań może zostać zautomatyzowanych w ciągu pięciu lat. To nie tylko redukcja, ale przesunięcie – AI zmniejsza popyt na standardowe umiejętności, zwiększając go na nowe, wyspecjalizowane kompetencje.

    Firmy z wdrożeniami AI na dużą skalę są o 24% bardziej skłonne zwiększać zatrudnienie w IT, głównie w rolach związanych z AI i analizą danych. WEF przewiduje, że AI stworzy 19 mln nowych miejsc pracy, eliminując 9 mln. Jednak część firm – jak Microsoft czy IBM – już redukuje etaty w działach HR i inżynierii.

    Brakuje specjalistów AI – 51% liderów wskazuje deficyt (wzrost z 28% w 2023 r., +82%). To największy niedobór kompetencji w 16-letniej historii badań DLR. IDC szacuje, że globalna luka kompetencyjna w IT będzie kosztować firmy 5,5 bln USD do 2026 r., a 45% respondentów wskazuje AI jako najtrudniejsze do obsadzenia kompetencje. Niedobór inżynierów oprogramowania zmniejszył się o 26%, m.in. dzięki automatyzacji AI.

    Zmieniają się też priorytety rekrutacyjne – 65% liderów IT woli zatrudnić młodego programistę z kompetencjami AI niż doświadczonego bez nich. Wzrasta znaczenie umiejętności adaptacji i pracy z AI, co premiuje elastyczne talenty i wyzwala presję na przekwalifikowanie starszych pracowników.

    Powstają nowe role: AI/ML Engineer, AI Product Manager, AI Ethics Officer, Human-AI Collaboration Expert, MLOps Engineer. Gartner prognozuje, że do 2025 r. AI stworzy 4,2 mln miejsc pracy, likwidując 2,3 mln. Rosnące znaczenie AI wymaga specjalistów łączących wiedzę techniczną z humanistyczną i etyczną.

    Jednak 47% firm nie wdrożyło jeszcze programów szkoleniowych z AI, mimo obaw o niewłaściwe użycie GenAI. The Conference Board wskazuje, że tylko 7% liderów HR pracuje nad strategią reskillingu. McKinsey rekomenduje priorytetyzację rozwoju talentów, a WEF podaje, że 77% pracodawców planuje inwestować w reskilling do 2030 r.

    AI zmienia także zarządzanie talentami – inteligentne systemy wspierają automatyczną selekcję kandydatów, personalizację programów L&D i planowanie kariery. Narzędzia, jak TalentGuard czy wewnętrzny AI-asystent w IBM, pomagają diagnozować luki kompetencyjne i wspierają mobilność wewnętrzną, zwiększając retencję i efektywność rozwoju pracowników.

    Kluczowe wyzwania i rozważania etyczne we wdrażaniu AI

    Wdrażanie AI wiąże się z istotnymi wyzwaniami technicznymi, organizacyjnymi i etycznymi. Kluczowe znaczenie ma jakość i dostępność danych – AI wymaga ustrukturyzowanych, wiarygodnych informacji. Problemy z ich spójnością, stronniczością (bias) czy silosami danych, typowymi dla systemów legacy, mogą prowadzić do błędnych decyzji. Choć GenAI demokratyzuje dostęp do analiz, rośnie znaczenie unikalnych, własnościowych zbiorów danych jako źródła przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie danymi musi łączyć aspekty techniczne i etyczne.

    Etyka AI staje się centralnym tematem – obawy dotyczą prywatności, przejrzystości algorytmów, odpowiedzialności za decyzje i ryzyka nadużyć. Stronnicze dane mogą utrwalać dyskryminację, np. w rekrutacji czy finansach. Gartner wskazuje też na nowe wyzwania, jak cyfrowe persony pracowników, wymagające uregulowań prawnych. Firmy, jak IBM, tworzą kodeksy etyki AI, podkreślając przejrzystość i wspieranie ludzkiej inteligencji. Brak jasnych zasad może podważać zaufanie i spowalniać adopcję AI. Etyka musi być elementem strategii, nie dodatkiem.

    Równie ważne jest zarządzanie zmianą organizacyjną. Wdrożenie AI wymaga kulturowej transformacji, szkoleń i aktywnego zarządzania oporem. Skuteczne strategie to pilotaże, angażowanie interesariuszy, promowanie liderów zmian, governance i ocena gotowości. Model ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) pomaga wprowadzać AI w sposób uporządkowany. Brak zarządzania zmianą grozi niską adopcją i niewykorzystanym potencjałem.

    Wraz z rosnącym wpływem AI na codzienną pracę, organizacje muszą jasno zdefiniować granice między kompetencjami człowieka a wynikami wspieranymi przez AI. Dotyczy to zarówno oceny wydajności, jak i zapobiegania nadużyciom. Konieczne są klarowne wytyczne zapewniające uczciwe i odpowiedzialne wykorzystanie narzędzi AI w miejscu pracy.

    Przyszłość AI w strategii IT i operacjach

    Rola AI w strategiach IT i modelach operacyjnych dynamicznie rośnie. Gartner prognozuje głębokie zmiany w strukturach organizacyjnych, powstanie cyfrowych person pracowników oraz nowe wyzwania związane z cyfrowym dobrostanem. Do 2029 r. 10% zarządów korporacji będzie korzystać z AI do analizowania decyzji kierownictwa. McKinsey ocenia AI jako przełom techniczny większy niż dotychczasowe innowacje, z potencjałem zwiększenia globalnej produktywności o 4,4 bln USD rocznie.

    Eksperci zgodnie wskazują, że pełna autonomia AI w zarządzaniu firmami to perspektywa odległa, ale w ciągu 5–15 lat AI przejmie wiele zadań analitycznych, predykcyjnych i operacyjnych. Kluczowa będzie współpraca człowiek–AI, która ma wzmacniać, a nie zastępować ludzkie zdolności. Strategy Institute akcentuje rosnącą rolę AI w personalizacji CX, analizach predykcyjnych i efektywności operacyjnej.

    AI nie tylko optymalizuje, ale też redefiniuje procesy biznesowe. Microsoft podkreśla, że może zmienić każdy obszar – od marketingu i sprzedaży po finanse i HR. Coraz większe znaczenie ma również rola AI w zrównoważonym IT. AI wspiera optymalizację zużycia energii, zarządzanie chłodzeniem centrów danych, integrację OZE i rozwój smart cities. Jednocześnie rozwój modeli AI generuje znaczący ślad węglowy, co wymaga świadomych strategii równoważących bilans ekologiczny.

    Gartner wskazuje, że przyszłość relacji człowiek–AI to proces wieloetapowy: od budowania zaufania (0–5 lat), przez adaptację do zmian ról (5–10 lat), aż po długoterminowe partnerstwo (ponad 10 lat). Kluczowe będzie wspieranie „hiper-ludzkości”, czyli rozwoju unikalnych zdolności człowieka równolegle z „hiper-maszynami”. AI może obniżyć bariery dostępu do zaawansowanej wiedzy i specjalizacji, wspierając innowacje na niespotykaną dotąd skalę.

    McKinsey zwraca uwagę, że pracownicy są często bardziej otwarci na AI niż sądzą ich przełożeni, choć aż 41% osób odczuwa obawy, które wymagają empatycznego zarządzania w trakcie transformacji.

     

     

  • Szef Google DeepMind ostrzega – AI zabierze ludziom zawody szybciej, niż myślisz

    Szef Google DeepMind ostrzega – AI zabierze ludziom zawody szybciej, niż myślisz

    W świecie technologii, w którym nadmiar szumu informacyjnego często rozmywa wagę wypowiedzi, głos Demisa Hassabisa, szefa Google DeepMind, brzmi jak zapowiedź sejsmicznych zmian. W niedawnym wywiadzie ostrzega, że sztuczna inteligencja w ciągu 5–10 lat wywrze ogromny wpływ na rynek pracy. Z pozoru to kolejna iteracja znanej narracji. Ale tym razem idzie dalej: to apel o natychmiastowe działanie, zwłaszcza dla młodych ludzi wchodzących na ścieżkę edukacyjną.

    AI jako znak rozpoznawczy pokolenia Alpha

    Hassabis rysuje analogię, która trafia w sedno: Internet zdefiniował milenialsów, smartfony — pokolenie Z, a generatywna sztuczna inteligencja ma być znakiem towarowym generacji Alpha. Dla tej ostatniej oznacza to nie tylko oswojenie się z kolejną technologią, ale świadome wejście w świat, w którym automatyzacja, modele językowe i algorytmy podejmujące decyzje będą podstawowym tłem życia zawodowego.

    Nie chodzi już o umiejętność „obsługi” AI, ale o zrozumienie jej zasad działania i wpływu na otoczenie. Hassabis wskazuje, że AGI — sztuczna inteligencja ogólna — może pojawić się w mniej niż dekadę. Nawet jeśli to zbyt optymistyczna prognoza, tempo zmian technologicznych już dziś wyprzedza zdolność systemów edukacyjnych do adaptacji.

    Czego powinni uczyć się studenci?

    Odpowiedź Hassabisa nie jest rewolucyjna, ale za to realistyczna: nadal warto inwestować w podstawy STEM (nauki ścisłe i techniczne), szczególnie programowanie. Równocześnie jednak na znaczeniu zyskują kompetencje miękkie — elastyczność poznawcza, kreatywność, odporność psychiczna. To one mają być „trudniejsze do zautomatyzowania”.

    To przesunięcie akcentów nie jest nowe. Już w raporcie Światowego Forum Ekonomicznego z 2023 roku „Future of Jobs” wskazywano, że do 2027 roku aż 44% podstawowych umiejętności pracowników ulegnie zmianie. Jednak w kontekście AI zyskuje to nową ostrość — bo po raz pierwszy zagrożone są również zawody typowo intelektualne: analiza danych, copywriting, a nawet niektóre aspekty programowania.

    Rewizja wartości umiejętności manualnych

    Znamienne, że Hassabis ostrzega przed przecenianiem wiedzy czysto technicznej. Maszyny coraz lepiej radzą sobie z czynnościami manualnymi i schematycznymi, od obsługi magazynów po analizę zdjęć rentgenowskich. Dlatego bardziej przyszłościowe stają się te kompetencje, które są trudne do formalnego opisania — np. zdolność łączenia wiedzy z różnych dziedzin czy rozwiązywania nieoczywistych problemów.

    To przesłanie wpisuje się w szerszy trend redefinicji pojęcia „kompetencji przyszłości”. Wśród firm technologicznych i edukacyjnych coraz częściej mówi się o potrzebie „human-centered tech skills” — czyli połączenia technologii z empatią, etyką, zdolnością współpracy z maszynami i ludźmi jednocześnie.

    Teraźniejszość, nie przyszłość

    Kluczowe przesłanie Hassabisa brzmi: AI nie jest zjawiskiem przyszłości. To już teraźniejszość. A każdy, kto planuje swoją ścieżkę zawodową, musi uwzględnić ten fakt natychmiast. Dla uczniów i studentów oznacza to nie tylko świadomy wybór kierunku studiów, ale również aktywne testowanie nowych narzędzi — od ChatGPT i Gemini po Midjourney i GitHub Copilot.

    Warto zauważyć, że radykalna zmiana niekoniecznie dotknie wszystkich zawodów w równym stopniu. Eksperci z McKinsey szacują, że do 2030 roku nawet 30% zadań w wybranych branżach może być wykonywanych przez AI. Ale to nie oznacza 30% bezrobotnych. Część ról ulegnie przekształceniu, inne — zyskają nowy sens.

    AI to test adaptacyjny dla systemów edukacji i rynku pracy

    Największe wyzwanie nie leży w samej technologii, ale w adaptacji społecznej. Systemy edukacyjne, zwłaszcza w Europie, nie nadążają za tempem zmian. Nadal kładzie się nacisk na testowanie wiedzy zamiast rozwijania umiejętności poznawczych. Rynki pracy są z kolei nieprzygotowane do masowej reskillingu — a to on zdecyduje, czy transformacja będzie miała charakter pozytywny.

    Dlatego głos Hassabisa warto traktować nie tylko jako apel do studentów, ale też ostrzeżenie dla decydentów: sztuczna inteligencja nie poczeka, aż świat ją dogoni. Albo przygotujemy się dziś, albo jutro będziemy improwizować.

  • Co zrobić z pracownikami, gdy AI przejmuje ich zadania?

    Co zrobić z pracownikami, gdy AI przejmuje ich zadania?

    Patrząc na historię postępu technologicznego, można dojść do wniosku, że każda rewolucja — od silnika parowego po internet — przekształcała sposób, w jaki ludzie pracują, i redefiniowała strukturę zatrudnienia. Generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) nie jest wyjątkiem. Ale tym razem zmiana następuje szybciej i sięga głębiej – aż do fundamentów organizacji.

    Nowe badanie przygotowane przez Cognizant we współpracy z Oxford Economics pokazuje, że do 2032 roku aż 90% zawodów zostanie w jakiś sposób dotkniętych przez generatywną AI, a ponad połowa (52%) ulegnie znaczącym zmianom. Co więcej, potencjał wzrostu produktywności dla samej gospodarki USA wynosi nawet 1 bilion dolarów rocznie. To dobra wiadomość – ale również poważne wyzwanie dla liderów HR i zarządów.

    Od automatyzacji zadań do przebudowy struktur

    Automatyzacja zadań przez AI to nie tylko oszczędność czasu. To zmiana charakteru całych ról zawodowych. Analitycy Cognizanta przeanalizowali ponad 18 000 zadań i 1 000 zawodów na podstawie amerykańskiej bazy O*NET. W efekcie opracowali tzw. „wynik ekspozycji” – wskaźnik pokazujący, jaka część danej roli może zostać zautomatyzowana lub wspomagana przez AI do 2032 roku.

    Z analizy wyłania się klarowny wniosek: AI nie uderzy równomiernie we wszystkie poziomy organizacji. Jej wpływ będzie największy na zadania powtarzalne, rutynowe, najczęściej przypisane do ról juniorskich i operacyjnych. A to oznacza jedno – klasyczna piramida talentów zacznie się deformować.

    Piramida się przesuwa

    Dotychczasowa struktura zespołów przypominała piramidę – z szeroką podstawą pracowników niższego szczebla i wąskim szczytem ekspertów oraz menedżerów. GenAI zmienia te proporcje:

    • Węższa podstawa – mniej potrzeby na manualne wsparcie i rolę entry-level w działach takich jak obsługa klienta, księgowość, czy analiza danych.
    • Szybsze ścieżki awansu – AI pozwala pracownikom na szybkie zdobywanie nowych kompetencji i przechodzenie do bardziej złożonych ról
    • Szerszy środek – organizacje będą potrzebować więcej specjalistów „średniego szczebla” – analityków, integratorów systemów, trenerów modeli AI.
    • Nowy szczyt – rośnie wartość kompetencji, których AI nie potrafi powielić: podejmowanie decyzji, osąd, weryfikacja wyników, odpowiedzialność.

    Krótko mówiąc – zamiast klasycznej piramidy, organizacje zaczną przypominać romb lub klepsydrę.

    Co z tym zrobić? Cztery typy ról i cztery strategie

    Raport Cognizanta proponuje ramy działania, które opierają się na podziale ról zawodowych według wpływu AI:

    • Niezmienione – role z niską ekspozycją na AI. Strategia: stabilność, rozwój ekspercki.
    • Wzmocnione – role, w których AI wspomaga codzienne zadania. Strategia: szkolenia i produktywność.
    • Przekształcone – zmienia się zestaw zadań i wymaganych kompetencji. Strategia: przekwalifikowanie.
    • Zautomatyzowane – AI może przejąć większość zadań. Strategia: przebudowa stanowisk lub redystrybucja zasobów.

    Ważne: tylko 2% badanych liderów planuje zwolnienia w wyniku wdrożenia GenAI. Zamiast tego:

    • 60% chce przekwalifikować pracowników do nowych ról,
    • 32% planuje zwiększyć ich produktywność przez szkolenia z AI,
    • 23% wdraża programy mentorskie i wsparcia adaptacyjnego.

    AI nie zabiera pracy?

    Liderzy, którzy potraktują GenAI jako narzędzie do rozwoju talentów, a nie tylko źródło oszczędności, mogą zyskać strategiczną przewagę. Kluczem będzie nie tylko zrozumienie, jakie zadania może przejąć sztuczna inteligencja, ale także co wciąż pozostanie wyłącznie domeną ludzi.

    Transformacja piramidy talentów już się rozpoczęła. Pytanie nie brzmi „czy”, tylko „jak szybko twoja organizacja się do niej dostosuje”.

  • Kanał sprzedaży IT w obliczu transformacji rynku – szanse dla integratorów i dostawców w 2025 roku

    Kanał sprzedaży IT w obliczu transformacji rynku – szanse dla integratorów i dostawców w 2025 roku

    Polski rynek IT w 2025 roku charakteryzuje się dynamicznym wzrostem i transformacją, stwarzając liczne możliwości dla profesjonalistów sprzedaży. Analiza danych rynkowych wskazuje na stabilny wzrost wartości sektora, przesunięcia w popycie na różne segmenty IT oraz znaczący rozwój w obszarze chmury obliczeniowej, sztucznej inteligencji i Internetu Rzeczy. Zrozumienie tych trendów jest kluczowe dla skutecznego planowania strategii sprzedaży i identyfikacji najbardziej obiecujących obszarów rozwoju.

    W 2023 roku wartość polskiego rynku IT osiągnęła 66,3 miliarda PLN, co stanowiło wzrost o 3,5% w porównaniu z rokiem poprzednim. Prognozy wskazują, że do 2025 roku rynek ten wzrośnie do 74 miliardów PLN, co oznacza roczny wzrost na poziomie 5,7%. Taki dynamiczny wzrost świadczy o odporności i atrakcyjności polskiego sektora IT, pomimo potencjalnych wyzwań ekonomicznych. Powstawanie ponad 11 000 nowych firm IT w pierwszych dziewięciu miesiącach 2024 roku  dodatkowo podkreśla dynamikę i ekspansję rynku, generując nowych potencjalnych klientów i partnerów dla kanału sprzedaży IT. Warto również zauważyć, że Unia Europejska w pierwszej połowie 2024 roku odblokowała znaczące środki na cyfrową transformację Polski, co dodatkowo napędzi popyt na produkty i usługi IT.   

    Analiza poszczególnych segmentów rynku IT ujawnia zróżnicowaną dynamikę. Podczas gdy rynek sprzętu IT wykazuje tendencję do spadku i stabilizacji, segment oprogramowania i usług odnotował dynamiczny wzrost o 8,2% w 2023 roku, osiągając wartość 30,5 miliarda PLN. Przewiduje się, że w 2025 roku wartość tego segmentu wzrośnie do 34 miliardów PLN. Firma IDC Poland prognozuje, że sprzedaż oprogramowania będzie rosła najszybciej w 2024 roku (o 14,8%), podczas gdy ogólny wzrost rynku ICT może być wolniejszy (o 1,8%) ze względu na nasycenie rynku sprzętu. Oczekuje się również zdrowego wzrostu w segmencie usług IT. Ta rozbieżność w tempie wzrostu poszczególnych segmentów sugeruje, że strategie sprzedaży powinny koncentrować się na obszarach o wysokim potencjale wzrostu, takich jak oprogramowanie i usługi, w tym outsourcing i usługi integracyjne, na które popyt rośnie ze względu na rosnące płace w branży IT. Nasycenie rynku sprzętu może natomiast wymagać od profesjonalistów sprzedaży skupienia się na modernizacjach, wymianach lub niszowych obszarach.   

    Szczególnie obiecującym obszarem jest rynek chmury obliczeniowej w Polsce, który przeżywa gwałtowną ekspansję. W 2023 roku odnotowano wzrost o 34% rok do roku, osiągając wartość 3,9 miliarda PLN. Prognozy PMR wskazują, że rynek ten osiągnie 4,8 miliarda PLN w 2024 roku i niemal 13 miliardów PLN do 2029 roku. Średnioroczny wzrost w latach 2023-2029 szacowany jest na 22%. Ten dynamiczny wzrost znacznie przewyższa ogólny wzrost rynku IT , co podkreśla rosnące znaczenie chmury i stwarza trwałe możliwości sprzedaży dla dostawców usług chmurowych, konsultantów i powiązanych dostawców technologii. Szacuje się, że model SaaS stanowi około dwóch trzecich polskiego rynku chmury (około 2,6 miliarda PLN) , co czyni go dominującym modelem usługowym z perspektywy profesjonalistów sprzedaży. Inwestycje gigantów technologicznych, takich jak Google, Amazon i Microsoft, w lokalne centra danych w 2021 roku, a także plan Google dotyczący zainwestowania około 700 milionów USD w rozbudowę infrastruktury chmury i sztucznej inteligencji w Polsce do czerwca 2026 roku, świadczą o ich silnym przekonaniu o potencjale polskiego rynku chmury i mogą przyciągnąć dalsze inwestycje i innowacje. Polska staje się liderem w adopcji chmury w regionie Europy Środkowo-Wschodniej , a rosnące wykorzystanie chmury przez przedsiębiorstwa w kraju potwierdza tę pozycję.   

    Czynniki makroekonomiczne, takie jak inflacja i kursy walut, również mają wpływ na rynek IT. Prognozy inflacji na 2025 rok sugerują spadek w porównaniu z poprzednimi latami, z centralnymi prognozami Narodowego Banku Polskiego wskazującymi na poziom 4,3%. Spodziewany wzrost gospodarczy Polski w 2025 roku, szacowany na około 3,5%, z prognozą Komisji Europejskiej wynoszącą 3,6%, stwarza korzystne warunki dla inwestycji w IT. Kurs złotego w 2025 roku przewiduje się jako stosunkowo stabilny w stosunku do euro, ale mogą wystąpić pewne wahania w relacji do dolara amerykańskiego. Profesjonaliści sprzedaży zajmujący się międzynarodowymi transakcjami powinni monitorować te wahania kursowe, ponieważ mogą one wpływać na koszty importowanego sprzętu i oprogramowania IT oraz na strategie cenowe.

    Tabela Rynek IT v2 scaled

    Odkrywanie możliwości w polskim sektorze e-commerce dla sprzedaży IT

    Polski rynek e-commerce przeżywa znaczący wzrost, oferując szerokie spektrum możliwości dla dostawców rozwiązań i usług IT. Wartość tego rynku przekracza 92 miliardy PLN, a prognozy wskazują, że do 2026 roku sprzedaż online będzie stanowić około 20% całkowitej sprzedaży detalicznej. Polski rynek e-commerce jest jednym z najszybciej rozwijających się w Europie. W 2024 roku aż 70% wszystkich zakupów w Polsce dokonano online. W styczniu 2025 roku sprzedaż online wzrosła o 9,9% w porównaniu z rokiem poprzednim, stanowiąc 9,1% całkowitego obrotu w handlu detalicznym. Ten wzrost sprzedaży online jest wyższy niż ogólny wzrost sprzedaży detalicznej, co świadczy o rosnącej dominacji kanału e-commerce. Głównymi czynnikami napędzającymi zakupy online są całodobowa dostępność, wygoda, atrakcyjne ceny i szerszy asortyment produktów. Polscy konsumenci coraz częściej dokonują zakupów w polskich sklepach internetowych. Sprzedaż mobilna stanowi około 60% całego rynku e-commerce w Polsce, co podkreśla znaczenie platform zoptymalizowanych pod kątem urządzeń mobilnych. Smartfony są najpopularniejszym urządzeniem do robienia zakupów online.   

    Przedsiębiorstwa e-commerce w Polsce napotykają różne wyzwania technologiczne, które jednocześnie stanowią możliwości dla sprzedaży IT. Logistyka, zwłaszcza w przypadku sprzedaży transgranicznej, pozostaje istotnym wyzwaniem. Poważnym problemem jest również porzucanie koszyków zakupowych. Personalizacja staje się coraz ważniejsza, co wymaga inwestycji w sztuczną inteligencję do precyzyjnych rekomendacji produktów. Standardem staje się zapewnienie bezproblemowej obsługi omnichannel poprzez integrację kanałów online i offline. Coraz większą rolę odgrywają również platformy marketplace. Kluczowymi kwestiami dla sprzedawców internetowych są bezpieczeństwo danych i zapobieganie oszustwom. Budowanie zaufania i zapewnienie bezpiecznych transakcji ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu online.   

    W sektorze e-commerce istnieje rosnący popyt na rozwiązania IT związane z bezpieczeństwem, infrastrukturą i doświadczeniem klienta. Zapotrzebowanie na rozwiązania poprawiające wydajność, skalowalność i niezawodność stron internetowych rośnie wraz z rosnącą liczbą transakcji online. Rozwiązania chmurowe odgrywają znaczącą rolę w zapewnianiu tej infrastruktury. Wysoko cenione są rozwiązania poprawiające doświadczenie klienta online, takie jak przyjazne interfejsy użytkownika, spersonalizowane rekomendacje i wydajne systemy obsługi klienta. Do personalizacji coraz częściej wykorzystywane są narzędzia oparte na sztucznej inteligencji. Rosnąca popularność różnych metod płatności online, w tym BLIK (lider z 68% udziałem), szybkich przelewów i płatności mobilnych, wymaga bezpiecznych i zintegrowanych rozwiązań do przetwarzania płatności.

    Wielkosc Rynku Chmury Polska 2024 2029

    Imperatyw chmury: sprzedaż rozwiązań na rozwijającym się polskim rynku chmury

    Polski rynek chmury obliczeniowej charakteryzuje się intensywnym wzrostem i znaczącymi prognozami na przyszłość. W 2023 roku osiągnął wartość 3,9 miliarda PLN, a przewiduje się, że do 2029 roku wzrośnie do 13 miliardów PLN. Średnioroczny wzrost w tym okresie szacowany jest na 22%. Tempo wzrostu rynku usług chmurowych znacznie przewyższa tempo wzrostu całego rynku IT , chociaż nadal stanowi on stosunkowo niewielką część całkowitych wydatków na IT (poniżej 10% w 2023 roku). PMR prognozuje, że ten udział będzie systematycznie wzrastał w nadchodzących latach. Polska umacnia swoją pozycję lidera w adopcji chmury w regionie Europy Środkowo-Wschodniej , co potwierdza rosnące wykorzystanie chmury przez przedsiębiorstwa w kraju.   

    Model SaaS dominuje na polskim rynku chmury, stanowiąc około dwóch trzecich jego wartości. Dynamicznie rozwija się również rynek platform low-code w ramach SaaS, którego globalna wartość do 2030 roku ma osiągnąć 148,6 miliarda USD. Gartner przewiduje, że do 2025 roku 70% aplikacji będzie tworzonych głównie w środowiskach low-code. Rośnie również popularność modeli IaaS i PaaS, napędzana potrzebą infrastruktury i platform do wspierania inicjatyw związanych z cyfrową transformacją. Znaczący wzrost prognozowany jest dla polskiego rynku centrów danych, które stanowią fundament dla usług IaaS i PaaS.   

    Wraz z rosnącą adopcją chmury, pojawiają się liczne możliwości w zakresie usług migracji, zarządzania i bezpieczeństwa chmurowego. Wiele polskich firm jest w trakcie wdrażania nowych rozwiązań chmurowych lub rozbudowy istniejącej infrastruktury, co generuje popyt na usługi migracji i specjalistyczną wiedzę. Wraz ze wzrostem wykorzystania chmury, rośnie zapotrzebowanie na efektywne usługi zarządzania i optymalizacji, które pomagają kontrolować koszty i zapewniać wydajność. Obawy związane z rosnącymi cenami energii dla tradycyjnych centrów danych  dodatkowo zwiększają atrakcyjność rozwiązań chmurowych i ich optymalizacji. Bezpieczeństwo cybernetyczne w chmurze jest kluczowym problemem, co napędza popyt na rozwiązania i usługi z zakresu bezpieczeństwa chmurowego. Polski rynek cyberbezpieczeństwa wykazuje znaczący potencjał wzrostu.

    Fala innowacji: sprzedaż rozwiązań AI i IoT polskim przedsiębiorstwom

    W Polsce obserwuje się rosnące zainteresowanie i adopcję technologii sztucznej inteligencji (AI) i Internetu Rzeczy (IoT) w różnych sektorach gospodarki. Popyt na specjalistów w dziedzinie AI i analizy danych dynamicznie rośnie, o czym świadczy 22% wzrost ofert pracy w obszarze AI/ML oraz 34% wzrost w Data & BI rok do roku. Wynagrodzenia specjalistów AI i analityków danych należą do najwyższych w branży IT. Pomimo tego, w 2024 roku jedynie niewielki odsetek polskich firm (6,6%) korzystał z AI , co wskazuje na ogromny, niewykorzystany potencjał dla rozwiązań opartych na tej technologii. Polski rynek AI wykazuje jednak znaczący potencjał wzrostu w nadchodzących latach. Internet Rzeczy również zyskuje na popularności, a najczęstszym zastosowaniem jest obecnie monitoring. Bardziej złożone aplikacje, wykorzystujące AI i uczenie maszynowe, są na razie wdrażane głównie przez większe i bardziej innowacyjne organizacje.   

    Technologie AI znajdują zastosowanie w wielu obszarach, takich jak diagnostyka obrazów medycznych czy personalizacja rekomendacji w e-commerce. AI odgrywa również coraz większą rolę w cyberbezpieczeństwie. IoT umożliwia realizację inicjatyw smart city, automatyzację przemysłową i zdalny monitoring. Sektor opieki zdrowotnej również wykazuje rosnące zainteresowanie aplikacjami IoT. Istotnym czynnikiem napędzającym adopcję zarówno AI, jak i IoT jest potrzeba zwiększenia bezpieczeństwa danych.   

    Kanał sprzedaży IT odgrywa kluczową rolę w dostarczaniu wiedzy i rozwiązań z zakresu AI i IoT polskim przedsiębiorstwom. Profesjonaliści sprzedaży muszą edukować klientów na temat potencjalnych korzyści i zastosowań tych technologii w ich specyficznych branżach. Biorąc pod uwagę stosunkowo niski poziom adopcji, istnieje znaczące zapotrzebowanie na sprzedaż konsultacyjną. Usługi integracyjne są niezbędne do wdrażania i zarządzania rozwiązaniami AI i IoT, stwarzając możliwości dla integratorów systemów i konsultantów IT. Szczególnie złożona jest integracja IoT z AI i uczeniem maszynowym. Sprzedaż specjalistycznego sprzętu (czujniki, urządzenia z AI), platform oprogramowania (narzędzia do rozwoju AI/ML, platformy IoT) oraz usług chmurowych wspierających AI i IoT stanowi kluczowe szanse dla kanału IT.   

    Talent i wynagrodzenia w polskim IT: wskazówki dla budowania efektywnych zespołów sprzedażowych

    Polski rynek pracy IT w 2024 roku odnotował niewielki spadek liczby ofert pracy w porównaniu z rokiem poprzednim, jednak czwarty kwartał przyniósł pozytywny sygnał w postaci 22% wzrostu. W trzecim kwartale 2024 roku zaobserwowano również niewielki spadek liczby aktywnych rekruterów. Rośnie popyt na doświadczonych specjalistów IT, czemu towarzyszy wzrost liczby aplikacji na stanowiska średniego i wyższego szczebla. Wzrasta również konkurencja o te doświadczone role. Wzrost liczby ofert pracy odnotowano w specjalizacjach takich jak Bezpieczeństwo i Data & BI, natomiast w obszarze Frontend nastąpił spadek. Dynamicznie rośnie również zapotrzebowanie na specjalistów AI.   

    Ogólny wzrost wynagrodzeń w sektorze IT spowolnił w porównaniu z poprzednimi latami, a w niektórych specjalizacjach, takich jak Frontend, DevOps i Project Management, zaobserwowano nawet niewielkie spadki. Najwyższe zakresy wynagrodzeń oferowane są w obszarach o wysokim popycie, takich jak AI i Cyberbezpieczeństwo. W 2024 roku jedne z największych wzrostów płac odnotowano na stanowiskach juniorskich. Należy jednak pamiętać, że oczekiwania płacowe i rzeczywiste zarobki, szczególnie na stanowiskach juniorskich, mogą się różnić. Mogą również występować rozbieżności między ogłaszanymi widełkami płacowymi a faktycznym wynagrodzeniem.   

    Aby przyciągnąć i zatrzymać najlepszych specjalistów sprzedaży w sektorze IT, kluczowe jest oferowanie konkurencyjnych wynagrodzeń i benefitów. Coraz większe znaczenie ma również zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego w dynamicznie rozwijającej się branży IT. Szkolenia i możliwości podnoszenia kwalifikacji w obszarach takich jak AI i DevOps stają się coraz bardziej istotne. Rosnąca popularność zdalnych i hybrydowych modeli pracy stwarza elastyczność, która może przyciągnąć szersze grono kandydatów. Model pracy hybrydowej zyskuje na popularności.   

    Wnioski

    Polski rynek IT w 2025 roku prezentuje się jako dynamiczne i pełne możliwości środowisko dla profesjonalistów sprzedaży. Stabilny wzrost wartości rynku, szczególnie w segmentach oprogramowania, usług i chmury obliczeniowej, stwarza liczne szanse na pozyskanie nowych klientów i zwiększenie sprzedaży. Rozwój technologii takich jak AI i IoT otwiera nowe perspektywy, wymagając jednak od specjalistów sprzedaży ciągłego podnoszenia kwalifikacji i edukowania klientów w zakresie ich potencjalnych korzyści. Sektor e-commerce, z jego imponującym wzrostem i zmieniającymi się potrzebami technologicznymi, również stanowi atrakcyjny obszar dla dostawców rozwiązań IT. Zrozumienie trendów w zakresie talentów i wynagrodzeń jest kluczowe dla budowania skutecznych zespołów sprzedażowych, zdolnych do wykorzystania tych możliwości. Profesjonaliści sprzedaży, którzy potrafią dostosować swoje strategie do tych dynamicznych zmian i skoncentrować się na obszarach o największym potencjale wzrostu, mają przed sobą obiecującą przyszłość na polskim rynku IT.

  • AI i rynek pracy – Młodzi pracownicy kwestionują wartość dyplomu w nowej rzeczywistości rynku pracy

    AI i rynek pracy – Młodzi pracownicy kwestionują wartość dyplomu w nowej rzeczywistości rynku pracy

    W miarę jak sztuczna inteligencja zyskuje dominującą pozycję w środowisku pracy, młodsze pokolenia coraz częściej podważają sens tradycyjnej edukacji. Nowy raport Indeed ujawnia, że niemal połowa osób poszukujących pracy z pokolenia Z uważa, że ich wykształcenie wyższe stało się nieistotne w dobie generatywnej AI. To nie tylko wyraz frustracji — to sygnał zmiany systemowej, której skutki dopiero zaczynamy rozumieć.

    Dyplom kontra rzeczywistość pracy z AI

    Zderzenie między tym, czego uczą uczelnie, a czego potrzebuje rynek, staje się coraz bardziej widoczne. Podczas gdy millenialsi i boomersi częściej akceptują wartość edukacji akademickiej, młodsze pokolenie coraz częściej uznaje ją za kosztowną i niedopasowaną do rzeczywistości. Tradycyjny model kariery — dyplom, staż, stabilna praca — nie znajduje już potwierdzenia w świecie, gdzie głównym wyróżnikiem kandydata staje się biegłość w obsłudze narzędzi AI.

    Oferty pracy coraz rzadziej wymagają dyplomu — w zamian pojawiają się konkretne oczekiwania dotyczące znajomości technologii. Umiejętność tworzenia promptów, pracy z narzędziami no-code czy automatyzacji zadań w środowisku AI zaczyna być bardziej ceniona niż tytuł licencjata. W tym kontekście dyplom wyższej uczelni staje się bardziej symbolem niż gwarantem zatrudnienia.

    AI przenika każdą ofertę pracy

    Według danych Indeed, niemal każda opublikowana dziś oferta pracy ma choć minimalny kontakt z technologiami generatywnej AI. Dotyczy to zarówno stanowisk entry-level, jak i funkcji menedżerskich. Firmy nie tylko wdrażają nowe narzędzia — one zmieniają sposób organizacji pracy. Wymagania rosną: pracownicy muszą nie tylko znać AI, ale też rozumieć, jak ją stosować w kontekście swojej roli.

    Równolegle rosną też oczekiwania wobec kompetencji miękkich: elastyczność, zdolność szybkiego uczenia się, gotowość do pracy z nieznanymi technologiami. Dla pokolenia Z, które dopiero wchodzi na rynek, to podwójne wyzwanie. Ich edukacja nie nadąża za tempem zmian, a jednocześnie rynek oczekuje gotowości do natychmiastowego działania w środowisku naszpikowanym nowymi narzędziami.

    Szkolenia zamiast studiów

    Wobec tej luki kompetencyjnej młodzi pracownicy coraz częściej wybierają alternatywne formy nauki. Z danych platformy O’Reilly wynika, że tylko w ubiegłym roku liczba osób poszukujących szkoleń z AI wzrosła ponad czterokrotnie. Popularnością cieszą się krótkie, praktyczne kursy — często darmowe lub relatywnie tanie — które pozwalają zdobyć konkretne umiejętności szybciej niż tradycyjne studia.

    Firmy technologiczne reagują, tworząc otwarte programy szkoleniowe, certyfikaty i platformy edukacyjne. Programy typu „learn and apply” stają się nowym standardem — również wewnątrz firm, które inwestują w rozwój pracowników zamiast szukać gotowych ekspertów na rynku. Dla wielu młodych ludzi to bardziej opłacalna i skuteczna ścieżka rozwoju niż kosztowne, kilkuletnie studia.

    Co istotne, to nie tylko trend edukacyjny, ale też zmiana strukturalna. AI rozwija się zbyt szybko, by systemy akademickie mogły za nim nadążyć. Dlatego coraz więcej kompetencji zdobywa się „na żądanie”, w czasie rzeczywistym, i w ścisłym powiązaniu z rynkiem pracy.

    Nowa odpowiedzialność liderów

    Choć to pracownicy muszą adaptować się do zmian, to na liderach organizacji spoczywa realna odpowiedzialność za ich przebieg. AI wymusza nowy typ przywództwa: zorientowanego na rozwój kompetencji, inkluzyjność technologiczną i ciągłe wsparcie. Od CIO, CTO czy dyrektorów HR oczekuje się dziś nie tylko znajomości technologii, ale przede wszystkim zdolności do przeprowadzania zespołów przez proces zmian.

    Coraz więcej firm uruchamia wewnętrzne programy upskillingowe — nie jako benefit, ale warunek utrzymania konkurencyjności. Liderzy stają się architektami kompetencji organizacyjnych: oceniają luki, tworzą środowisko testowania narzędzi, motywują pracowników do eksplorowania nowych rozwiązań.

    To zmiana roli — z menedżera do trenera, który wspiera rozwój i zmniejsza barierę wejścia w świat AI. Bez tego nawet najlepsza technologia pozostanie niewykorzystanym potencjałem.

    Ryzyko wykluczenia i nierówności

    Nie wszyscy jednak mają równe szanse w tej transformacji. Raport Indeed sygnalizuje, że AI może pogłębiać nierówności społeczne: między dużymi miastami a mniejszymi ośrodkami, między osobami z dostępem do zasobów edukacyjnych a tymi, którzy muszą polegać wyłącznie na sobie. Cyfrowa luka kompetencyjna zaczyna działać jak filtr — przesądzając o tym, kto będzie miał realny dostęp do awansu i dobrego wynagrodzenia.

    W Polsce i innych krajach regionu to wyzwanie szczególnie widoczne. System edukacji nie oferuje jeszcze skutecznych ścieżek przygotowania do pracy z AI, a lokalne rynki pracy wciąż premiują formalne kwalifikacje, często bez realnej wartości praktycznej. Młodzi ludzie, którzy czują się pominięci przez zmiany, zaczynają odrzucać nie tyle AI, co cały model kariery zawodowej, który przestał gwarantować stabilność i rozwój.

    Zmieniaj się albo zostań w tyle

    AI nie tylko zmienia technologię — zmienia definicję kompetencji, kariery i wartości pracy. Młodsze pokolenia stają się tymi, którzy najtrafniej dostrzegają tę zmianę. Ich sceptycyzm wobec uczelni, potrzeba elastyczności i wybór samodzielnych ścieżek edukacji nie są oznaką buntu — to adaptacja do rzeczywistości, która przestała nagradzać dyplomy, a zaczęła premiować zdolność do nieustannego uczenia się.

    Dla liderów, firm i instytucji publicznych to kluczowy sygnał: jeśli chcą budować organizacje odporne na przyszłość, muszą traktować inwestycję w ludzi równie poważnie, co inwestycję w technologię.

  • Raport SAP: Dlaczego reskilling stał się w Polsce koniecznością, a nie wyborem

    Raport SAP: Dlaczego reskilling stał się w Polsce koniecznością, a nie wyborem

    Na pierwszy rzut oka wyniki najnowszego badania SAP Polska napawają optymizmem – aż 73% menadżerów odpowiedzialnych za wydatki IT w swoich organizacjach dobrze lub bardzo dobrze ocenia poziom tzw. kompetencji przyszłości wśród pracowników. Jednak głębsza analiza raportu „Biznes napędzany cyfrowo – czy przez ludzi?” pokazuje, że za tym umiarkowanym optymizmem kryje się wyzwanie o strategicznym znaczeniu dla polskiego rynku pracy: luka kompetencyjna, której skala i dynamika mogą zahamować tempo innowacji

    Między potencjałem a rzeczywistością

    Kompetencje przyszłości – rozumiane jako umiejętność pracy z nowymi technologiami, innowacyjność, krytyczne myślenie i samodzielność – teoretycznie są coraz lepiej obecne w polskich firmach. W praktyce jednak, rosnąca przepaść między pokoleniami, niska aktywność w transferze wiedzy oraz opór pracowników przed uczeniem się nowych rzeczy pokazują, że sama deklaracja nie buduje przewagi konkurencyjnej.

    Raport SAP Polska 2025 2 768x316 1

    Szczególnie niepokojące są dane dotyczące zarządzania wiedzą. Tylko 20% firm aktywnie wspiera transfer doświadczeń między starszymi a młodszymi pracownikami. W kontekście zmian demograficznych – wchodzenia na rynek pracy generacji Alfa i Zet – to ryzyko utraty kluczowych zasobów kompetencyjnych staje się coraz bardziej realne. Właściwie zaplanowany i wdrożony proces uczenia się w organizacji przestaje być luksusem, a staje się koniecznością.

    „Zmiana sposobu nauki w firmach, wykorzystanie dostępnego potencjału ludzi i rozwiązań technologicznych oraz nowe zdefiniowanie ról managerów – biznes potrzebuje tych zmian, by sprostać przyszłości. Potrzebujemy większej świadomości jednostek i otwarcia na przewidywalny, skuteczny przepływ wiedzy pomiędzy nowymi a starszymi pokoleniami. Pozostaje tylko kwestią czasu, kiedy przedsiębiorstwa dojrzeją do tego podejścia i przejmą pałeczkę w przeprowadzeniu zmiany na szeroką skalę. Młodzi i starsi, pracownicy niechętni zmianom i szybko adaptujący się, ludzie bliscy i dalsi sobie kulturowo, specjaliści i managerowie – tworzenie różnorodnych zespołów to scenariusz, którego nie unikniemy. Także z powodów demograficznych” – komentuje Katarzyna Rusek, Wiceprezes i Dyrektor HR w SAP Polska.

    Raport SAP Polska 2025 1 768x553 1

    Reskilling i upskilling jako nowa normalność

    W odpowiedzi na wyzwania rynku, połowa badanych firm sięga już po strategie reskillingu i upskillingu. To sygnał, że polski biznes zaczyna dostrzegać potrzebę budowania kompetencji wewnętrznie, a nie tylko polegania na rynku pracy, który w obecnych warunkach demograficznych staje się coraz bardziej konkurencyjny.

    Co ważne, rośnie świadomość, że rozwój kompetencji technicznych musi być zintegrowany z budowaniem kultury organizacyjnej promującej uczenie się, adaptację i różnorodność doświadczeń. W firmach technologicznych, gdzie tempo zmian jest szczególnie wysokie, różnorodność zespołów – nie tylko wiekowa, ale też kompetencyjna – staje się kluczowym motorem innowacji.

    Strategiczny wymiar kompetencji przyszłości

    Wnioski płynące z badania SAP Polska są jasne: inwestowanie w rozwój kompetencji pracowników to już nie kwestia dobrej praktyki, ale warunek przetrwania na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Firmy, które potrafią systemowo zarządzać wiedzą i tworzyć środowisko wspierające ciągły rozwój, będą lepiej przygotowane na wdrażanie nowych technologii – w tym narzędzi AI – i skuteczniejsze w budowaniu przewagi biznesowej.

    Z drugiej strony, brak wypracowanych mechanizmów transferu wiedzy i wspierania uczenia się może doprowadzić do szybszego zużycia kapitału ludzkiego i zwiększonej rotacji talentów – co w dłuższej perspektywie będzie dużo kosztowniejsze niż inwestycje w rozwój już dziś.

    Raport SAP Polska 2025 3

    Polska gospodarka stoi więc przed momentem przełomowym. Jeśli kompetencje przyszłości mają stać się realnym fundamentem innowacyjności, a nie tylko modnym hasłem, niezbędne będzie zdefiniowanie na nowo roli HR, liderów zespołów i samych pracowników. Świadomość, że budowanie kultury ciągłego uczenia się to projekt strategiczny – a nie tylko program benefitów – może zdecydować o tym, kto wygra wyścig o talenty i konkurencyjność w nadchodzącej dekadzie.

    „Uważam, że rozwiązania działające w wymagającej rzeczywistości firm IT, będą skuteczne tylko wtedy, kiedy ich bazą staną się trzy filary: wprowadzenie systemowych rozwiązań zarządzania wiedzą, edukacji i rozwoju kompetencji; strukturalne podejście do transferu wiedzy; tworzenie kultury organizacyjnej, która promuje ciągłe uczenie się i adaptację, także poprzez obecność i widoczność role models. Tylko dzięki temu będziemy mogli działać skutecznie i w pełni wykorzystać potencjał naszych zespołów. Albo po prostu go dostrzec” – podsumowuje Katarzyna Rusek, Wiceprezes i Dyrektor HR w SAP Polska.

  • Dell redukuje zatrudnienie o 10% w obliczu nacisku na serwery AI

    Dell redukuje zatrudnienie o 10% w obliczu nacisku na serwery AI

    Dell Technologies ujawnił znaczną redukcję swojej siły roboczej, zwalniając około 10% pracowników w roku fiskalnym 2025. To ujawnienie, zawarte w raporcie rocznym firmy, następuje w momencie, gdy technologiczny gigant porusza się po złożonym krajobrazie, naznaczonym działaniami mającymi na celu cięcie kosztów i strategicznym zwrotem w kierunku rozwijającego się rynku serwerów AI.

    Zgodnie z raportem, zatrudnienie w Dellu na dzień 31 stycznia wynosiło około 108 000 pracowników, w porównaniu z około 120 000 rok wcześniej. Firma przypisała ten spadek trwającym wysiłkom mającym na celu usprawnienie operacji i zmniejszenie wydatków, w tym spowolnieniu zatrudnienia zewnętrznego i wewnętrznej restrukturyzacji. Ten ruch wpisuje się w szersze trendy w branży technologicznej, gdzie wielu głównych graczy wdraża strategie oszczędnościowe w odpowiedzi na niepewność gospodarczą i zmieniającą się dynamikę rynku.

    Redukcja zatrudnienia zbiega się z agresywnym wejściem Della na rynek serwerów AI. Firma intensywnie inwestuje w rozwój i wdrażanie rozwiązań infrastrukturalnych, mających na celu zasilanie nowej generacji aplikacji sztucznej inteligencji. To strategiczne ukierunkowanie, choć obiecujące pod względem długoterminowego potencjału wzrostu, stwarza również wyzwania.

    Jak wcześniej informowano, Dell prognozował spadek skorygowanej marży brutto na rok fiskalny 2026. Ta prognoza odzwierciedla wyższe koszty związane z budową zaawansowanych serwerów AI na intensywnie konkurencyjnym rynku. Sektor serwerów AI jest obecnie świadkiem zaciętej walki o udział w rynku, w której zarówno uznani gracze, jak i wschodzące startupy rywalizują o dominację. Ta presja konkurencyjna podnosi koszty komponentów i wywiera presję na marże.

    Pomimo redukcji zatrudnienia, Dell potwierdził swoje zaangażowanie w różnorodność i integrację. Firma podkreśla swoje ciągłe wysiłki na rzecz tworzenia miejsca pracy, które ceni i obejmuje szeroki zakres perspektyw i środowisk. To zaangażowanie jest kluczowe dla przyciągania i zatrzymywania najlepszych talentów w szybko rozwijającej się branży.

    Decyzja Della o redukcji zatrudnienia podkreśla delikatną równowagę, przed którą stoi wiele firm technologicznych. Inwestowanie w obszary o wysokim wzroście, takie jak AI, jest niezbędne dla przyszłego sukcesu, ale często wymaga trudnych wyborów dotyczących alokacji zasobów i efektywności operacyjnej. Koncentracja firmy na zarządzaniu kosztami odzwierciedla pragmatyczne podejście do poruszania się w obecnej niepewności gospodarczej.

    Krajobraz konkurencyjny na rynku serwerów AI stwarza zarówno możliwości, jak i zagrożenia dla Della. Ugruntowana pozycja firmy w sektorze sprzętu dla przedsiębiorstw zapewnia solidne podstawy, ale musi ona nadal wprowadzać innowacje i dostosowywać się, aby wyprzedzić konkurencję. Prognozowana presja na marże podkreśla wyzwania związane z konkurowaniem na rynku charakteryzującym się szybkim postępem technologicznym i intensywną konkurencją cenową.

  • AI w pracy – utopia vs chaos. 5 wniosków z raportu Lenovo

    AI w pracy – utopia vs chaos. 5 wniosków z raportu Lenovo

    Nowe badanie Lenovo, „Reinventing Workplace Productivity„, rzuca światło na złożoną i często sprzeczną dynamikę między obietnicami sztucznej inteligencji (AI) a rzeczywistością jej wdrażania w miejscu pracy. Analiza danych od 600 liderów IT ujawnia pięć kluczowych wniosków, które mają istotne implikacje dla firm dążących do wykorzystania potencjału AI.

    1.  Rozbieżność między nadziejami a rzeczywistością

    Badanie potwierdza rosnące przekonanie o transformacyjnym potencjale AI. Zdecydowana większość (79%) liderów IT wierzy, że AI uwolni pracowników od rutynowych zadań, pozwalając im skupić się na bardziej wartościowej pracy. Jednak mniej niż połowa uważa, że ich obecne rozwiązania cyfrowe skutecznie wspierają produktywność, zaangażowanie i innowacyjność. Ta rozbieżność sygnalizuje krytyczny problem: organizacje dostrzegają potencjał AI, ale brakuje im odpowiedniej infrastruktury i strategii, aby go zrealizować.

    2.  AI jako katalizator nowych form współpracy i kreatywności

    Raport Lenovo podkreśla, że generatywna AI jest postrzegana jako kluczowy czynnik umożliwiający nowe formy współpracy i kreatywności. Narzędzia oparte na AI, takie jak wirtualne współtworzenie treści i tłumaczenia w czasie rzeczywistym, mają potencjał do przełamywania barier geograficznych i językowych, umożliwiając bardziej efektywną i globalną współpracę. Ponadto, automatyzacja powtarzalnych zadań przez AI może uwolnić pracowników do skupienia się na bardziej strategicznych i innowacyjnych działaniach, stymulując kreatywność i innowacje.

    3.  Priorytet dla doświadczenia pracownika (EX)

    Badanie Lenovo potwierdza rosnące znaczenie doświadczenia pracownika (EX) jako kluczowego czynnika sukcesu organizacji. Prawie połowa (49%) ankietowanych liderów IT twierdzi, że tworzenie produktywnego i angażującego EX jest ich priorytetem na nadchodzący rok. To odzwierciedla szerszy trend, w którym firmy zdają sobie sprawę, że zadowoleni i zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni i przyczyniają się do sukcesu organizacji. AI jest postrzegana jako narzędzie, które może pomóc w poprawie EX poprzez personalizację, automatyzację i usprawnienie procesów pracy.

    4.  Wyzwania w personalizacji i wdrożeniu AI

    Pomimo entuzjazmu dla AI, badanie Lenovo identyfikuje kluczowe wyzwania, które utrudniają jej powszechne wdrożenie. Dwa główne problemy to:

    • Luki w personalizacji: Firmy mają trudności z dostarczaniem spersonalizowanych cyfrowych miejsc pracy, które spełniają indywidualne potrzeby i preferencje pracowników.
    • Trudności z automatyzacją wsparcia IT: Wiele organizacji boryka się z efektywną integracją systemów AI do automatyzacji wsparcia IT.

    Te wyzwania wskazują na potrzebę bardziej strategicznego i skoncentrowanego na użytkowniku podejścia do wdrażania AI.

    5.  Konieczność transformacji miejsca pracy

    Badanie Lenovo podkreśla, że transformacja miejsca pracy jest niezbędna do skutecznego wykorzystania potencjału AI. Samo zautomatyzowanie istniejących procesów pracy nie wystarczy. Firmy muszą na nowo przemyśleć, w jaki sposób AI może wspierać tworzenie wartości i zwiększać konkurencyjność. Oznacza to kompleksowe podejście, które obejmuje nie tylko technologię, ale także kulturę organizacyjną, procesy pracy i umiejętności pracowników.

    Implikacje dla biznesu

    Badanie Lenovo dostarcza cennych wskazówek dla firm, które chcą wykorzystać potencjał AI. Kluczowe implikacje obejmują:

    • Inwestycje w infrastrukturę cyfrową: Firmy muszą inwestować w nowoczesną infrastrukturę cyfrową, która jest w stanie wspierać wdrażanie i wykorzystanie AI.
    • Strategiczne podejście do AI: Wdrożenie AI wymaga strategicznego podejścia, które obejmuje jasne cele, plan działania i zaangażowanie kierownictwa.
    • Koncentracja na doświadczeniu pracownika: Firmy muszą koncentrować się na tworzeniu spersonalizowanych i angażujących doświadczeń pracownika, wykorzystując AI do poprawy produktywności i satysfakcji.
    • Transformacja kultury organizacyjnej: Wdrożenie AI często wymaga transformacji kultury organizacyjnej, aby wspierać innowacje, współpracę i ciągłe uczenie się.

    Badanie Lenovo „Reinventing Workplace Productivity” stanowi ostrzeżenie i wezwanie do działania. Firmy, które nie podejmą proaktywnych kroków w celu transformacji swoich miejsc pracy i efektywnego wdrożenia AI, ryzykują pozostanie w tyle w wyścigu o przyszłość pracy.

  • Praca w IT 2025 – Automatyzacja powodem co drugiego zwolnienia pracownika w IT

    Praca w IT 2025 – Automatyzacja powodem co drugiego zwolnienia pracownika w IT

    Mimo wyzwań makroekonomicznych i rosnącej presji płacowej, firmy z sektora IT w Polsce wciąż planują zwiększać zatrudnienie – ale z większą ostrożnością i naciskiem na strategiczne dopasowanie kompetencji do celów biznesowych.

    W drugim kwartale 2025 roku aż 34% firm z branży IT w Polsce planuje zwiększyć liczbę pracowników – wynika z najnowszego „Barometru ManpowerGroup Perspektyw Zatrudnienia”. Tylko 13% przewiduje redukcje, a połowa ankietowanych organizacji deklaruje utrzymanie zatrudnienia na niezmienionym poziomie. Wskaźnik netto zatrudnienia dla sektora IT wynosi +21%, co oznacza lekkie ochłodzenie względem pierwszego kwartału, ale jednocześnie stanowi wzrost o 15 punktów procentowych rok do roku.

    Te liczby sugerują umiarkowany optymizm, za którym kryją się jednak głębsze zmiany strukturalne i nowe priorytety kadrowe w organizacjach technologicznych.

    Rekrutacje napędzane rozwojem i walką o kompetencje

    Powody planowanego wzrostu zatrudnienia są niemal równo podzielone – 48% firm rekrutuje ze względu na rozwój biznesu, a tyle samo wskazuje potrzebę pozyskania specjalistów z nowymi kompetencjami, które pozwolą utrzymać przewagę konkurencyjną. Kolejne 38% wiąże plany zatrudnienia z ekspansją na nowe rynki lub rozszerzeniem oferty.

    Jak podkreśla Dominik Malec, lider rekrutacji IT w Experis, pracodawcy coraz częściej poszukują specjalistów w obszarach takich jak cyberbezpieczeństwo (SOC, SIEM, IAM), sztuczna inteligencja, machine learning, technologie chmurowe (AWS, Azure, GCP), DevOps, a także nowoczesne języki programowania, m.in. Python, Java czy Rust. Dużym atutem są także umiejętności z zakresu analizy danych – od SQL i NoSQL po Apache Spark i Big Data.

    Wielu pracodawców inwestuje także w hybrydowe modele kadrowe – oferując stałe etaty ekspertom i liderom, a wspierając projekty kontraktorami lub outsourcingiem. Takie podejście pozwala elastycznie zarządzać zasobami i szybko reagować na zmieniające się potrzeby biznesowe.

    Stabilność zatrudnienia jako strategia

    Choć perspektywy rekrutacyjne są pozytywne, to aż 52% firm z sektora IT nie planuje zmian kadrowych. Wśród powodów dominuje dopasowanie obecnych zespołów do celów biznesowych (44%) oraz stabilność rynku (34%). Istotna jest też kwestia budżetów – 31% firm nie zwiększa zatrudnienia z powodów finansowych.

    – W wielu organizacjach udało się zbudować zespoły w optymalnej konfiguracji, co pozwala działać sprawnie bez konieczności rotacji pracowników – mówi Dominik Malec. – Jednocześnie, pracodawcy są ostrożni. Zamiast dynamicznych rekrutacji, koncentrują się na optymalizacji procesów i wykorzystaniu potencjału wewnętrznego.

    Ekspert podkreśla, że stabilność nie oznacza stagnacji – wręcz przeciwnie, firmy coraz częściej podejmują decyzje strategiczne, analizując wpływ takich czynników jak AI, automatyzacja czy modele chmurowe na kształt organizacji w perspektywie 2–3 lat.

    Automatyzacja wypiera niektóre role

    Spośród firm rozważających redukcje (13%), aż połowa jako główny powód wskazuje automatyzację. Postęp technologiczny – zwłaszcza w obszarze RPA, AI i Low-Code/No-Code – zmniejsza zapotrzebowanie na powtarzalne kompetencje, takie jak testowanie manualne, podstawowa administracja IT czy klasyczne programowanie bez specjalizacji.

    – Obszary najbardziej narażone na automatyzację to te, gdzie technologie mogą zastąpić rutynowe działania – mówi Malec. – Ale jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na ekspertów, którzy potrafią projektować, rozwijać i zarządzać tymi rozwiązaniami.

    Dlatego właśnie cloud computing, cyberbezpieczeństwo i analityka danych pozostają stabilnymi obszarami, w których deficyt kompetencji jest wciąż zauważalny.

    Polska w regionalnym krajobrazie IT

    Na tle regionu EMEA Polska wypada solidnie. Średnia prognoza netto zatrudnienia dla IT w Europie wynosi +26% – wyższa niż w Polsce, ale także niższa niż w poprzednich kwartałach. Najbardziej dynamiczne rynki to Wielka Brytania (+49%), Norwegia (+42%) i Belgia (+35%).

    W Europie Środkowo-Wschodniej największy potencjał wykazują Niemcy (+28%) i Czechy (+22%), podczas gdy Słowacja notuje spadek zatrudnienia (-11%). Dla Polski oznacza to jedno – rosnącą konkurencję o talenty, również z zagranicy.

    – Międzynarodowe firmy zdalnie zatrudniają specjalistów z Polski, często oferując wyższe stawki. Aby zatrzymać talenty, krajowe organizacje muszą oferować coś więcej niż pieniądze – mówi Malec. – Elastyczność, rozwój zawodowy i dostęp do najnowszych technologii to dziś kluczowe elementy przewagi pracodawców.

    Perspektywy: elastyczność, specjalizacja i technologia

    Rynek pracy IT w Polsce wchodzi w fazę bardziej dojrzałego zarządzania talentami. Szybki wzrost ustępuje miejsca precyzyjnemu planowaniu kompetencji, elastycznemu modelowi zatrudnienia i strategicznej adaptacji do technologicznych zmian.

    Firmy, które potrafią łączyć inwestycje w rozwój obecnych pracowników z pozyskiwaniem zewnętrznych ekspertów, zyskają przewagę. Nie chodzi już tylko o „więcej ludzi”, ale o „właściwych ludzi” – gotowych rozwijać się razem z organizacją i nadążać za tempem cyfrowej transformacji.