Brandsit

Tag: Sprzedaż

  • Zachód patrzy na Wschód: Czy CEE staje się nowym hubem logistycznym IT Europy?

    Zachód patrzy na Wschód: Czy CEE staje się nowym hubem logistycznym IT Europy?

    Wstrząsy w globalnych łańcuchach dostaw z lat 2020-2024 wymusiły na gigantach technologicznych redefinicję strategii. W tym nowym rozdaniu Europa Środkowo-Wschodnia (CEE) przestała być jedynie „tańszą alternatywą” dla Niemiec. Dzięki kombinacji zaawansowanej infrastruktury magazynowej, rosnących kompetencji produkcyjnych i strategicznego położenia, region ten wyrasta na kluczowy węzeł (hub) dystrybucyjny dla sektora IT i elektroniki. Co to oznacza dla polskiej branży IT ?

    Koniec ery „Just-in-Time”, początek ery „Just-in-Case”

    Jeszcze dekadę temu model był prosty: elektronika produkowana w Azji płynęła kontenerowcami do portów w Rotterdamie czy Hamburgu, a stamtąd trafiała do centrów dystrybucyjnych w Europie Zachodniej. Region CEE pełnił rolę peryferyjną. Dziś ten model odchodzi do lamusa. Pandemia, blokady Kanału Sueskiego i wojna w Ukrainie obnażyły kruchość długich łańcuchów dostaw. Odpowiedzią korporacji jest nearshoring – przenoszenie produkcji i logistyki bliżej rynków zbytu.

    Dane są jednoznaczne: około połowa firm działających w Europie rozpoczęła proces decentralizacji łańcucha dostaw, a CEE jest głównym beneficjentem tego trendu. Nie chodzi już tylko o tania siłę roboczą. Chodzi o odporność (resilience). Dla dystrybutora IT, brak towaru na półce w „szczycie sezonu” (Q4) oznacza wymierne straty. Magazynowanie towaru w Polsce czy Czechach, skąd dojazd do Berlina zajmuje kilka godzin, stało się bezpiecznikiem dla zachodnioeuropejskiego biznesu.   

    Twarde dane: Polska magazynem Europy

    Polska wyrosła na niekwestionowanego lidera logistyki w regionie, a liczby z 2024 roku potwierdzają dominację nad wieloma rynkami zachodnimi. W pierwszej połowie 2024 roku Polska zanotowała najwyższy wolumen wynajmu powierzchni magazynowej w Europie, wyprzedzając nawet rynek niemiecki.

    Kluczowym czynnikiem dla branży IT, operującej na niskich marżach dystrybucyjnych, pozostaje arbitraż kosztowy. Analiza stawek czynszów bazowych (prime rents) w III kwartale 2024 roku pokazuje przepaść między CEE a Zachodem:

    • Monachium: ok. 10,80 EUR/m²
    • Warszawa (okolice): ok. 5,25 EUR/m²
    • Bukareszt: ok. 4,70 EUR/m².
    Czynsze 2

    Dla firmy z sektora MŚP lub dużego dystrybutora elektroniki (jak TD Synnex czy Ingram Micro), utrzymanie centrum dystrybucyjnego pod Wrocławiem czy Poznaniem jest blisko o połowę tańsze niż w Niemczech, przy zachowaniu standardu klasy A. Co więcej, nowoczesne magazyny w CEE są często młodsze i lepiej przystosowane do automatyzacji oraz wymogów ESG (certyfikaty BREEAM/LEED) niż starsze obiekty na Zachodzie.

    Nie tylko magazyn, ale i fabryka

    Mit o CEE jako wyłącznie „montowni” upada w zderzeniu z danymi o eksporcie high-tech. Węgry, Czechy i Polska przekształciły się z importerów technologii w eksporterów netto.

    • Węgry stały się regionalną potęgą w produkcji elektroniki – eksport sprzętu elektrycznego i elektronicznego stanowi tam ponad 23% całego eksportu.  
    • Lenovo na Węgrzech: Fabryka w Üllő to przykład, jak nearshoring wygląda w praktyce. Zakład ten wyprodukował już ponad 1,5 miliona serwerów i stacji roboczych, obsługując rynki EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka). Skrócenie czasu dostawy do klientów w Europie z kilku tygodni (transport morski z Chin) do kilku dni to przewaga konkurencyjna, której nie da się zignorować.   

    W przypadku Polski, eksport produktów wysokich technologii zbliżył się do poziomu 30 mld USD. Polska pełni kluczową rolę w tzw. fulfillment dla e-commerce. Giganci tacy jak Amazon czy Zalando ulokowali u nas swoje centra nie tylko ze względu na koszty, ale na możliwość obsługi stąd całego rynku niemieckiego i skandynawskiego. Ponad 34% popytu na magazyny w Polsce w 2024 roku generował sektor e-commerce i retail, co jest bezpośrednio skorelowane ze sprzedażą elektroniki.   

    Ryzyka: Lekcja z Intela i wyzwania rynku pracy

    Obraz regionu jako „Ziemi Obiecanej” ma jednak swoje rysy. Najgłośniejszym echem w branży odbiło się wstrzymanie (a de facto anulowanie w obecnym kształcie) inwestycji Intela pod Wrocławiem w Zakład Integracji i Testowania Półprzewodników. Decyzja ta, wynikająca z globalnych problemów finansowych koncernu, pokazuje, że opieranie strategii rozwoju na jednym, gigantycznym inwestorze bywa ryzykowne. Mimo to, sektor logistyczny „wchłonął” tę informację bez załamania. Grunt przygotowany pod inwestycję Intela pozostaje atrakcyjnym aktywem, a popyt ze strony innych graczy nie słabnie.   

    Dla polskich firm MŚP z branży IT wyzwaniem staje się rynek pracy. Choć koszty pracy w Polsce są wciąż 2-3 razy niższe niż w Niemczech , to dostępność wykwalifikowanych pracowników maleje. Odpowiedzią jest automatyzacja. Wdrażanie systemów takich jak AutoStore czy roboty AMR w magazynach (co robi np. Zalando czy Ingram Micro) staje się koniecznością, a nie gadżetem. To szansa dla polskich integratorów systemów IT, którzy mogą oferować te rozwiązania logistyce.   

    Polskie MŚP z branży IT nie muszą budować własnych magazynów. Region CEE oferuje najnowocześniejszą infrastrukturę fulfillment w Europie. Korzystanie z usług operatorów logistycznych (3PL) w Polsce pozwala konkurować czasem dostawy z firmami zachodnimi, przy niższej bazie kosztowej.

    • Dywersyfikacja dostawców: Bliskość fabryk na Węgrzech (Lenovo, Samsung) czy w Czechach (Foxconn) oznacza, że polscy dystrybutorzy i resellerzy mogą polegać na krótszych łańcuchach dostaw. Warto rewidować kontrakty i szukać partnerów produkcyjnych wewnątrz regionu CEE, zamiast polegać wyłącznie na imporcie z Azji.
    • Inwestycja w technologie: Skoro logistyka w CEE zmierza w stronę automatyzacji, firmy IT powinny skupić się na dostarczaniu rozwiązań wspierających ten trend: od systemów WMS (Warehouse Management Systems), przez IoT do monitoringu przesyłek, po cyberbezpieczeństwo infrastruktury przemysłowej.

    Czy CEE jest nowym hubem logistycznym IT dla Europy? Odpowiedź brzmi: Tak, ale w nowej formule. Nie zastąpimy Rotterdamu jako portu wejścia, ale staliśmy się „magazynem buforowym i fabryką ostatniej mili” dla Europy. Polska (dystrybucja), Węgry (produkcja) i Czechy (high-tech) tworzą komplementarny ekosystem. Dla branży IT oznacza to stabilniejsze dostawy i niższe koszty operacyjne. Wygrają ci, którzy zrozumieją, że logistyka w 2025 roku to nie tylko transport palet, ale zarządzanie danymi i czasem – a w tym region CEE zaczyna wygrywać z zachodnią konkurencją.

  • Sprzedaż wartości w IT: skuteczna komunikacja w modelu usług zarządzanych

    Sprzedaż wartości w IT: skuteczna komunikacja w modelu usług zarządzanych

    Czasy informatycznego „strażaka”, wzywanego jedynie do gaszenia technologicznych pożarów, nieuchronnie dobiegają końca. Model biznesowy break-fix, w którym firma IT zarabia na awariach i problemach klienta, jest nie tylko przestarzały – stał się strategiczną pułapką. W dzisiejszej gospodarce, gdzie każda minuta przestoju generuje wymierne straty, a cyberzagrożenia ewoluują z dnia na dzień, bycie reaktywnym dostawcą to prosta droga do marginalizacji.

    Przyszłość należy do tych, którzy potrafią przekształcić się z techników w zaufanych doradców biznesowych, oferując proaktywne partnerstwo w ramach usług zarządzanych (Managed Services).

    Fundamentalna zmiana, która musi nastąpić, nie dotyczy cennika, lecz mentalności. W modelu reaktywnym interesy dostawcy i klienta są w konflikcie: im więcej problemów po stronie klienta, tym wyższe przychody dla firmy IT. Usługi zarządzane odwracają tę dynamikę o 180 stopni.

    W modelu abonamentowym każda awaria to koszt dla dostawcy, pomniejszający jego marżę. Nagle obie strony mają wspólny cel: maksymalną stabilność, wydajność i bezpieczeństwo infrastruktury. Ta zbieżność interesów jest najpotężniejszym argumentem sprzedażowym, a jego zrozumienie to pierwszy krok do skutecznej transformacji.

    Kluczem do sukcesu jest zaprzestanie sprzedaży technologii, a rozpoczęcie sprzedaży korzyści biznesowych. Klienci nie kupują „monitoringu 24/7” czy „zarządzania backupem”. Kupują spokój ducha, gwarancję ciągłości działania i ubezpieczenie od ryzyka finansowego.

    Zamiast rozpoczynać rozmowę od listy funkcji, skuteczny sprzedawca staje się konsultantem, który zadaje pytania o biznes klienta. Interesują go największe bolączki operacyjne, koszty przestojów i strategiczne cele firmy. Dopiero po dogłębnym zrozumieniu tych wyzwań, prezentuje usługi zarządzane nie jako produkt, ale jako most prowadzący od problematycznego stanu obecnego do pożądanego stanu w przyszłości.

    Narracja musi przejść z języka cech na język korzyści: nie „wdrażamy oprogramowanie EDR”, lecz „chronimy Państwa firmę przed atakiem ransomware, który mógłby sparaliżować jej działalność na wiele dni”.

    Aby uprościć ten proces i ułatwić klientowi podjęcie decyzji, niezbędne jest inteligentne pakietowanie oferty. Zamiast przedstawiać skomplikowany cennik pojedynczych usług, profesjonalni dostawcy grupują je w logiczne, warstwowe pakiety, często określane jako „Bronze, Silver, Gold”.

    Taka struktura pełni kluczową funkcję psychologiczną i edukacyjną. Pakiet podstawowy (Bronze) zaspokaja fundamentalne potrzeby, takie jak monitoring i podstawowe bezpieczeństwo. Pakiet standardowy (Silver) stanowi rozsądny wybór dla większości firm, dodając proaktywną konserwację i zarządzanie kopiami zapasowymi.

    Najwyższy pakiet (Gold) to oferta partnerstwa strategicznego, obejmująca zaawansowane bezpieczeństwo, planowanie ciągłości działania i usługi wirtualnego dyrektora IT (vCIO). Taka gradacja pozwala klientowi dokonać autodiagnozy swoich potrzeb i apetytu na ryzyko, a jednocześnie podnosi postrzeganą wartość całej oferty.

    Ostatecznym argumentem w rozmowie z decydentami, zwłaszcza z działem finansowym, są twarde dane. To tutaj do gry wchodzą analizy Całkowitego Kosztu Posiadania (TCO) i Zwrotu z Inwestycji (ROI).

    Analiza TCO jest potężnym narzędziem, które demaskuje ukryte koszty modelu reaktywnego. Sumując nie tylko faktury za naprawy, ale przede wszystkim koszty przestojów, utraconej produktywności pracowników i ryzyka związanego z cyberbezpieczeństwem, można udowodnić, że stały, przewidywalny abonament jest w perspektywie czasu znacznie tańszy.

    ROI z kolei pokazuje, jak inwestycja w usługi zarządzane przekłada się na konkretne zyski – poprzez zwiększenie wydajności, umożliwienie zespołowi skupienia się na strategicznych projektach czy uniknięcie katastrofalnych w skutkach awarii.

    Przedstawienie klientowi rzetelnej analizy finansowej, która pokazuje czarno na białym, że proaktywna opieka to nie koszt, lecz inwestycja, jest najskuteczniejszym sposobem na zamknięcie sprzedaży.

    Transformacja w dostawcę usług zarządzanych to proces wymagający, który dotyka każdego aspektu działalności – od kompetencji zespołu, przez wykorzystywane narzędzia, po strategię marketingową. Jednak nagrodą jest zbudowanie stabilnego, skalowalnego i wysoce rentownego biznesu, opartego na długoterminowych relacjach z lojalnymi klientami.

    W dzisiejszym krajobrazie technologicznym firmy nie szukają już tylko kogoś, kto naprawi im komputer. Szukają partnera, który weźmie na siebie odpowiedzialność za ich cyfrową stabilność i pomoże im rosnąć. Czas porzucić hełm strażaka i założyć garnitur stratega. Innej drogi po prostu nie ma.

  • Sprzedaż chmury: Od cech technicznych do korzyści biznesowych

    Sprzedaż chmury: Od cech technicznych do korzyści biznesowych

    Polska branża IT jest w epicentrum rewolucji. Chmura obliczeniowa przestała być technologiczną nowinką, a stała się fundamentem nowoczesnego biznesu. Polski rynek cloud computingu, którego wartość w 2023 roku sięgnęła 3,9 mld zł, ma według prognoz zbliżyć się do 13 mld zł do roku 2029. To nie jest już trend – to nowa rzeczywistość. Dla handlowców B2B oznacza to jedno: zasady gry uległy zmianie. Sukces nie zależy już od sprzedaży technologii, ale od strategicznego doradztwa.

    Komunikacja językiem korzyści, a nie technologii

    Kluczem do skutecznej sprzedaży jest zrozumienie, że decyzja o migracji do chmury rzadko jest czysto techniczna. To ruch biznesowy, napędzany konkretnymi potrzebami i równie konkretnymi obawami. Firmy decydują się na chmurę, ponieważ troszczą się o bezpieczeństwo danych, chcą zapewnić elastyczność pracy zdalnej czy zamienić jednorazowe, ogromne inwestycje w sprzęt (CAPEX) na przewidywalne koszty operacyjne (OPEX).

    Jednocześnie decydenci boją się utraty kontroli nad kosztami i braku wewnętrznych kompetencji do zarządzania nowym środowiskiem. To właśnie ten paradoks – silna potrzeba zmiany przy jednoczesnym lęku przed nią – definiuje rolę nowoczesnego handlowca. Jego zadaniem nie jest sprzedaż produktu, ale rozwianie obaw. Staje się on agentem de-ryzyka, który prowadzi klienta przez proces transformacji, zapewniając mu spokój i poczucie bezpieczeństwa.

    Sprzedaż rozwiązań, a nie funkcji

    Największym błędem w sprzedaży IT jest recytowanie specyfikacji technicznej. Klient biznesowy nie kupuje „elastycznej skalowalności” czy „georedundantnego disaster recovery”. On kupuje konkretne rezultaty. Zamiast mówić o technicznych cechach, w głowie klienta warto malować obrazy korzyści biznesowych.

    Sprzedaż nie polega na oferowaniu skalowalności, ale na gwarancji, że sklep internetowy klienta nigdy nie zawiedzie podczas szczytu sprzedaży w Black Friday, maksymalizując jego zyski. Zamiast oferować odzyskiwanie po awarii, skuteczniejsze jest przedstawienie tego jako polisy ubezpieczeniowej dla biznesu, która zapewni ciągłość działania nawet w przypadku pożaru w biurze. Zamiast tłumaczyć model OPEX, warto pokazać, że klient może przestać zamrażać setki tysięcy złotych w serwerach, a zaoszczędzone środki przeznaczyć na marketing lub rozwój produktu, płacąc za IT jak za prąd. To właśnie ten przekład z języka technologii na język wartości buduje zaufanie i zamyka sprzedaż.

    Zamiana obiekcji w argumenty

    Nawet najlepsza rozmowa napotka na obiekcje. To nie porażka, lecz zaproszenie do głębszej dyskusji. Najczęstsza z nich – „to za drogo” – rzadko kiedy oznacza faktyczny brak budżetu. To sygnał, że klient nie dostrzegł jeszcze wystarczającej wartości. Zamiast obrony ceny, rozmowę można przenieść na inny tor. Warto zapytać, ile kosztuje go każda godzina przestoju kluczowego systemu w szczycie sezonu. Kluczowe jest uświadomienie klientowi kosztu braku działania. W ten sposób cena przestaje być wydatkiem, a staje się inwestycją w stabilność i przychody.

    Podobnie jest z obawami o bezpieczeństwo. Zamiast zasypywania klienta listą certyfikatów, skuteczne jest wyjaśnienie koncepcji „wspólnej odpowiedzialności”. Przedstawienie tego jako partnerstwa, w którym dostawca buduje fortecę z najnowocześniejszymi systemami ochrony, a klient zarządza tym, kto ma klucze do poszczególnych komnat, daje poczucie kontroli i buduje zaufanie znacznie skuteczniej niż techniczny żargon.   

    Gra o lojalność w świecie subskrypcji

    W tradycyjnej sprzedaży podpisanie umowy kończyło proces. W modelu subskrypcyjnym, który dominuje w chmurze, jest to dopiero początek. Sukces finansowy dostawcy jest nierozerwalnie związany z sukcesem biznesowym klienta. Dlatego sprzedaż ewoluuje w kierunku filozofii Customer Success, czyli proaktywnego dbania o to, by klient osiągał swoje cele za pomocą danego rozwiązania.

    Jak wskazują eksperci, w tym modelu up-selling i cross-selling przestają być agresywnymi technikami, a stają się naturalnym elementem partnerskiej relacji. Kiedy widać, że klient odnosi sukcesy, to idealny moment, by zaproponować mu kolejny krok. Jeśli z sukcesem przeniósł swoje aplikacje na maszyny wirtualne, być może jest gotów na konteneryzację, która jeszcze bardziej przyspieszy jego procesy deweloperskie.

  • Jak odpowiednie oprogramowanie CRM może zwiększyć sprzedaż w B2B

    Jak odpowiednie oprogramowanie CRM może zwiększyć sprzedaż w B2B

    W realiach wielu firm B2B proces sprzedaży przypomina chaos. Handlowcy toną w mailach, kluczowe informacje o klientach giną w notatnikach lub rozproszonych arkuszach kalkulacyjnych, a komunikacja w zespole jest niespójna. Ten operacyjny bałagan to cichy zabójca wyników. Badania pokazują, że aż 60% leadów w B2B przepada wyłącznie z powodu braku terminowego kontaktu. Sytuacja pogarsza się, gdy kluczowy handlowiec odchodzi z firmy – cała jego wiedza znika razem z nim, zrywając ciągłość biznesową. Poleganie na Excelu i poczcie e-mail to strategiczne ryzyko, które hamuje wzrost.

    CRM jako strategiczne centrum dowodzenia

    Wdrożenie systemu CRM (Customer Relationship Management) to fundamentalna zmiana filozofii biznesowej, która umieszcza klienta w centrum wszystkich działań firmy. System staje się strategicznym centrum dowodzenia, które pozwala przejść od reaktywnego gaszenia pożarów do proaktywnego zarządzania wzrostem.

    Fundamentem tej transformacji jest centralizacja danych, która tworzy tzw. widok klienta 360 stopni. Wszystkie informacje – historia kontaktów, transakcje, oferty, zgłoszenia serwisowe – są gromadzone w jednym, łatwo dostępnym miejscu. Dzięki temu każdy pracownik, niezależnie od działu, dysponuje pełnym kontekstem relacji z firmą. Eliminuje to chaos i pozwala budować spójny, profesjonalny wizerunek. Ta centralizacja tworzy w organizacji jedno źródło prawdy (Single Source of Truth), które jest kręgosłupem efektywnej współpracy i warunkiem koniecznym do wdrożenia zaawansowanych strategii, takich jak personalizacja czy automatyzacja.

    Anatomia wzrostu: jak funkcje CRM przekładają się na wyniki?

    Obietnica wzrostu sprzedaży nie jest pustym hasłem. Wynika ona z synergii kilku kluczowych mechanizmów, które system CRM uruchamia w organizacji.

    Zwiększenie produktywności zespołu

    Jednym z najlepiej udokumentowanych rezultatów wdrożenia CRM jest wzrost efektywności. Dane z badań Nucleus Research wskazują, że firmy implementujące CRM notują średni wzrost produktywności pracowników o 34%, jednocześnie obniżając koszty pracy o 27%. Dzieje się tak, ponieważ CRM automatyzuje rutynowe zadania, takie jak wysyłanie przypomnień, generowanie raportów czy przygotowywanie standardowych ofert. Uwalnia to cenny czas handlowców, którzy mogą skupić się na budowaniu relacji i finalizowaniu transakcji. Mobilny dostęp do CRM dodatkowo zwiększa produktywność pracowników w terenie średnio o 14,6%.

    Skrócenie cyklu sprzedaży

    W sprzedaży B2B czas to pieniądz. CRM bezpośrednio skraca cykl sprzedaży, co potwierdzają analizy wskazujące na redukcję tego czasu nawet o 20-30%. Jest to możliwe dzięki inteligentnej kwalifikacji leadów, która pozwala zespołowi skupić się na najbardziej obiecujących szansach. Zamiast marnować zasoby na kontakty, które nie rokują, system pozwala na ich priorytetyzację, kierując energię tam, gdzie prawdopodobieństwo sukcesu jest największe.

    Wzrost konwersji i wartości transakcji

    Dostęp do pełnej historii interakcji pozwala na tworzenie spersonalizowanych ofert, które precyzyjnie odpowiadają na potrzeby klienta, co znacząco zwiększa prawdopodobieństwo konwersji. System CRM, analizując zgromadzone dane, staje się również narzędziem do identyfikacji szans na cross-selling i upselling. Badanie Aberdeen Group wykazało, że firmy aktywnie wykorzystujące CRM w tym celu zwiększyły swoje przychody z tych działań o 32%. Dodatkowo, analiza danych z lejka sprzedażowego pozwala na tworzenie znacznie dokładniejszych prognoz. Według badań Salesforce, firmy korzystające z CRM mają o 29% większą dokładność prognoz sprzedaży.   

    CRM to maraton, a nie sprint: potęga retencji klienta

    Pozyskanie nowego klienta jest średnio 5 do 7 razy droższe niż utrzymanie obecnego. Badania opublikowane w Harvard Business Review dowodzą, że zwiększenie wskaźnika retencji klientów o zaledwie 5% może przełożyć się na wzrost zysków firmy od 25% aż do 95%.

    System CRM odgrywa kluczową rolę w budowaniu lojalności. Zapewnia doskonałą obsługę posprzedażową, śledząc wszystkie interakcje i zgłoszenia, co pozwala na szybką i spersonalizowaną reakcję. Klient, który czuje się zaopiekowany, z większym prawdopodobieństwem pozostanie z firmą na dłużej. Mierzalnym efektem takiego podejścia jest fakt, że firmy korzystające z CRM notują średnio o 9.5% wyższy wskaźnik utrzymania klientów.

    Klucz do sukcesu: jak mądrze wdrożyć CRM?

    Wdrożenie CRM to strategiczna inicjatywa, która wykracza daleko poza ramy projektu IT. Aby zmaksymalizować zwrot z inwestycji i uniknąć typowych pułapek, kluczowe jest przemyślane i wieloetapowe podejście.

    Sukces zaczyna się na długo przed wyborem konkretnego oprogramowania. Fundamentem jest dogłębna analiza obecnych procesów i precyzyjne zdefiniowanie celów, które system ma realizować. Wiele wdrożeń kończy się niepowodzeniem właśnie z powodu braku jasnej wizji. Zamiast ogólnych założeń, skuteczne firmy stosują metodologię SMART, stawiając sobie mierzalne cele, takie jak „skrócenie średniego cyklu sprzedaży o 15% w ciągu 9 miesięcy”. Taka precyzja nadaje całemu projektowi kierunek i pozwala realnie ocenić jego powodzenie.

    Kolejnym filarem jest zaangażowanie zespołu i dbałość o jakość danych. Opór pracowników to jedna z najpoważniejszych barier na drodze do sukcesu, dlatego kluczowe jest włączenie przyszłych użytkowników w proces wyboru i konfiguracji systemu. Kiedy zespół czuje się współautorem rozwiązania, jego motywacja do korzystania z nowego narzędzia naturalnie wzrasta. Równie istotna jest jakość informacji, które zasilą system. Zasada „śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu” jest tu nieubłagana. Dlatego gruntowny audyt i czyszczenie baz danych przed migracją to absolutna konieczność, aby CRM stał się wiarygodnym źródłem wiedzy, a nie cyfrowym bałaganem.

    Wdrożenie to nie koniec, a początek ciągłego procesu optymalizacji. Aby mieć pewność, że inwestycja przynosi oczekiwane rezultaty, niezbędne jest zdefiniowanie i regularne monitorowanie kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Metryki takie jak wskaźnik wygranych szans (Win Rate) czy wartość życiowa klienta (CLV) dostarczają twardych danych o skuteczności działań. Ten cykl mierzenia wyników, zbierania opinii od użytkowników i dostosowywania procesów pozwala w pełni wykorzystać potencjał systemu i zmaksymalizować zwrot z inwestycji.

    Inwestycja w przewidywalny wzrost

    System CRM przekształca sprzedaż z nieprzewidywalnej „sztuki” w mierzalną „naukę” opartą na danych. Argument finansowy jest nie do podważenia. Inwestycja w CRM nie jest kosztem, ale jedną z najbardziej rentownych decyzji. Badania Nucleus Research pokazują, że zwrot z tej inwestycji (ROI) sięga średnio nawet $8.71 zysku za każdego zainwestowanego dolara. Wdrożenie CRM to strategiczny priorytet dla każdej firmy B2B, która aspiruje do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej i zapewnienia sobie dynamicznego, skalowalnego wzrostu.   

  • Jak AI cicho zmienia działy zakupów

    Jak AI cicho zmienia działy zakupów

    Sztuczna inteligencja w działach zakupów to już nie tylko hasło kojarzone z prostą automatyzacją powtarzalnych zadań. Nowoczesne systemy AI przekształcają ten obszar w strategiczne centrum nerwowe firmy, które w czasie rzeczywistym wpływa na marżowość i konkurencyjność. Zamiast jedynie odciążać pracowników, AI staje się analitycznym partnerem, który optymalizuje kluczowe procesy – od prognozowania popytu po dynamiczne zarządzanie ceną.

    Od analityki predykcyjnej do optymalizacji zapasów

    Podstawową przewagą AI jest zdolność do rozpoznawania złożonych wzorców w ogromnych zbiorach danych. Systemy te nie opierają się już tylko na historycznych danych sprzedaży.

    Analizują również plany marketingowe, sezonowość, a nawet czynniki zewnętrzne, takie jak pogoda czy ruchy cenowe konkurencji. Efektem jest analityka predykcyjna, która pozwala z dużą dokładnością prognozować przyszły popyt.

    Taka zdolność pozwala firmom rozwiązać dwa fundamentalne problemy logistyczne. Pierwszym z nich jest unikanie braków magazynowych, które prowadzą prosto do utraty sprzedaży, opóźnień w produkcji i frustracji klientów. Przewidując skoki popytu, AI pozwala z wyprzedzeniem uzupełnić zapasy.

    Równie istotne jest rozwiązanie drugiego problemu, czyli redukcji nadwyżek magazynowych. Mrożenie kapitału w towarach, które zalegają na półkach, jest skrajnie nieefektywne, a dzięki precyzyjnym prognozom firmy mogą zamawiać dokładnie tyle, ile potrzebują.

    W rezultacie działy zakupów przechodzą od modelu reaktywnego do proaktywnego, gdzie decyzje opierają się na twardych danych i przewidywaniach.

    Inteligentne zarządzanie ceną i marżą w czasie rzeczywistym

    Jednym z najbardziej zaawansowanych zastosowań AI w tym obszarze jest inteligentna kontrola cen. To znacznie więcej niż proste śledzenie ofert konkurencji. Nowoczesne algorytmy łączą dane rynkowe z wewnętrznymi informacjami o pełnych kosztach produktu, dzięki czemu system zna dokładną marżę na każdej pozycji asortymentu.

    Taka wiedza pozwala na dynamiczne i zautomatyzowane podejmowanie decyzji. Przykładowo, jeśli konkurent drastycznie obniży cenę procesora, zagrażając rentowności sprzedaży, system AI może automatycznie wstrzymać kampanie marketingowe promujące ten konkretny produkt.

    W ten sposób firma unika sprzedaży z ujemną marżą, a budżet jest oszczędzany. Jednocześnie, gdy zapas popularnej płyty głównej zaczyna się wyczerpywać, ten sam system może autonomicznie podnieść jej cenę, maksymalizując zysk z ostatnich dostępnych sztuk.

    Kontrola cen staje się więc dynamiczną grą, w której system nieustannie balansuje między cenami rynkowymi, kosztami wewnętrznymi, budżetem marketingowym a stanem magazynowym.

    Dobór narzędzi: droga do dojrzałości technologicznej

    Wdrożenie AI w dziale zakupów nie jest procesem uniwersalnym, a wybór odpowiedniego rozwiązania zależy od dojrzałości technologicznej i skali działalności firmy. Na początku tej drogi często znajdują się narzędzia do automatyzacji przepływów pracy, które pozwalają na szybkie tworzenie prostych powiązań między systemami.

    Są one elastyczne, ale rzadko sprawdzają się w dużej skali. Bardziej standardowym rozwiązaniem są gotowe platformy SaaS do monitorowania cen, które oferują łatwe wejście w świat analityki, jednak ich ograniczeniem bywa brak integracji z kluczowymi systemami wewnętrznymi, np. z księgowością.

    Na szczycie tej ewolucji technologicznej znajdują się budowane na zamówienie, wieloagentowe systemy w chmurze. Choć jest to droga najbardziej zasobochłonna, to dzięki nowoczesnym narzędziom deweloperskim i platformom low-code, w długiej perspektywie zapewnia maksymalną elastyczność i dopasowanie do unikalnych potrzeb biznesowych najbardziej dojrzałych organizacji.

    Sztuczna inteligencja nie zastępuje więc strategów w działach zakupów, ale daje im narzędzia o niespotykanej dotąd mocy analitycznej. Zmienia ich rolę z operatorów w analityków, którzy zarządzają skomplikowanym ekosystemem danych, aby każda decyzja zakupowa bezpośrednio przekładała się na zysk firmy.

  • AI w sprzedaży nie zastąpi handlowca. Uczyni z niego superbohatera

    AI w sprzedaży nie zastąpi handlowca. Uczyni z niego superbohatera

    W kuluarach działów handlowych od lat unosi się to samo pytanie, czasem szeptane przy kawie, a czasem wypowiadane głośno na branżowych panelach: czy sztuczna inteligencja ostatecznie zabierze nam pracę?

    W końcu sprzedaż, oparta na niuansach ludzkiej relacji, empatii i zaufaniu, wydawała się ostatnim bastionem odpornym na pełną automatyzację. Dziś jednak narracja ulega zmianie. Okazuje się, że AI nie przychodzi, by zająć miejsce handlowca. Przychodzi, by dać mu supermoce.

    Zapomnijmy na chwilę o wizji bezdusznych botów recytujących skrypty sprzedażowe. Zamiast tego wyobraźmy sobie specjalistę wyposażonego w technologiczny egzoszkielet – narzędzie, które wzmacnia jego naturalne talenty, zdejmuje z niego codzienne obciążenia i pozwala widzieć więcej, działać szybciej i rozumieć głębiej. To nie jest science fiction.

    To nowa rzeczywistość systemów CRM, które z pasywnych baz danych ewoluowały w inteligentne centra dowodzenia. Firmy, które to zrozumiały, już teraz obserwują, jak ich zespoły stają się kimś więcej niż tylko sprzedawcami.

    Supermoc #1: Widzenie przyszłości i szósty zmysł do leadów

    Każdy doświadczony handlowiec ma intuicję, ten trudny do zdefiniowania „szósty zmysł”, który podpowiada mu, kiedy zadzwonić i który klient jest naprawdę zainteresowany. Sztuczna inteligencja wynosi tę intuicję na zupełnie nowy poziom.

    Analizując w czasie rzeczywistym tysiące punktów danych – od historii interakcji, przez zachowanie na stronie internetowej, po trendy rynkowe – nowoczesny CRM potrafi z niesamowitą precyzją wskazać, które leady są najgorętsze.

    To koniec z działaniem po omacku. Zamiast marnować czas na „zimne” kontakty, handlowiec otrzymuje listę priorytetów, wzbogaconą o sugestie dotyczące najlepszego momentu i kanału komunikacji.

    Efekt? Cykl sprzedażowy ulega skróceniu, a praca skupia się na tych szansach, które mają największe prawdopodobieństwo sukcesu. To fundamentalna zmiana, która przekształca reaktywną sprzedaż w proaktywne budowanie relacji.

    Supermoc #2: Nadludzka efektywność i tarcza chroniąca relacje

    Największym wrogiem każdego handlowca jest czas pożerany przez powtarzalne, administracyjne zadania. Wprowadzanie danych, aktualizacja statusów, raportowanie – to wszystko odciąga go od tego, co najważniejsze: rozmowy z klientem.

    AI staje się tu osobistym asystentem, który przejmuje na siebie te nużące obowiązki.

    Ta automatyzacja to jednak dopiero początek. Inteligentne algorytmy działają również jak tarcza, która chroni najcenniejszy zasób firmy – bazę lojalnych klientów. Systemy CRM napędzane przez AI potrafią monitorować „stan zdrowia” każdej relacji.

    Analizują wzorce komunikacji, historię zgłoszeń serwisowych i częstotliwość zakupów, by identyfikować najmniejsze sygnały świadczące o niezadowoleniu. Dzięki temu handlowiec może interweniować, zanim klient w ogóle zacznie rozważać ofertę konkurencji.

    Ta zdolność do proaktywnego działania przynosi wymierne korzyści. Badania branżowe pokazują, że zespoły wdrażające AI w swoich systemach CRM odnotowują wzrost produktywności nawet o 40% i, co równie istotne, spadek odpływu klientów sięgający 35%.

    Ile kosztuje strój superbohatera?

    W tym momencie każdy dyrektor finansowy zadałby kluczowe pytanie: „Ile to wszystko kosztuje?”. Logika biznesowa podpowiada, że zaawansowana technologia musi wiązać się z ogromnymi inwestycjami.

    Jednak dane pokazują, że w przypadku AI w CRM jest to jedna z najbardziej opłacalnych inwestycji na rynku. Aż 64% firm odnotowuje zwrot z niej już w pierwszym roku od wdrożenia.

    To nie jest niszowy trend, ale potężna zmiana strukturalna, co potwierdzają prognozy rynkowe – wartość globalnego rynku CRM ma wzrosnąć z ponad 73 miliardów dolarów w 2024 roku do ponad 163 miliardów w roku 2030. Najlepszym dowodem na skuteczność tej strategii są najwięksi gracze.

    Microsoft, wykorzystując AI w swoich centrach obsługi, zaoszczędził ponad 500 milionów dolarów w ciągu jednego roku, a dodatkowo wygenerował dziesiątki milionów przychodu dzięki możliwości personalizacji ofert nawet dla najmniejszych klientów – zadania niemożliwego do wykonania na taką skalę manualnie.

    Człowiek w centrum, technologia u boku

    Przyszłość sprzedaży nie należy ani do maszyn, ani do ludzi działających w pojedynkę. Należy do zespołów, w których ludzka empatia, kreatywność i zdolność budowania autentycznych więzi są wzmacniane przez analityczną potęgę maszyn.

    AI przejmuje na siebie przetwarzanie danych, rozpoznawanie wzorców i automatyzację procesów, uwalniając ludzki potencjał.

    Handlowiec przyszłości nie będzie musiał być analitykiem danych. Będzie mógł w pełni stać się doradcą, strategiem i partnerem dla swoich klientów, mając pod ręką narzędzia, które dostarczą mu odpowiedzi, zanim jeszcze padną pytania.

    Era „handlowca wspomaganego” właśnie się rozpoczęła. I wygląda na to, że będzie to era prawdziwych superbohaterów sprzedaży.

  • Zaufanie w sprzedaży IT? To nie miękka sprawa, tylko twardy wynik

    Zaufanie w sprzedaży IT? To nie miękka sprawa, tylko twardy wynik

    Zespoły sprzedażowe w kanałach IT coraz rzadziej siedzą razem przy biurkach. Pracują hybrydowo, zdalnie, w różnych strefach czasowych i strukturach.

    To nie technologia decyduje dziś o ich skuteczności, tylko zaufanie – i kultura odpowiedzialności, którą liderzy muszą budować świadomie. Bez niej nawet najlepszy pipeline nie zamieni się w wynik.

    Środowisko rozproszone ujawnia braki, które w biurze były niewidoczne

    W biurze wiele rzeczy działało „na miękko”. Szybkie pytanie przy ekspresie, rzucone mimochodem „zróbmy to razem”, kontrola wzrokowa w open space – to wszystko maskowało braki w strukturze, komunikacji i odpowiedzialności.

    W modelu rozproszonym te niedoskonałości wychodzą natychmiast. Jeśli zespół nie ma jasnych zasad działania, zaczyna dryfować. Jeśli lider nie ufa ludziom – zaczyna ich mikrozarządzać. A jeśli nie ma zaufania w zespole, każdy gra na własny wynik i unika odpowiedzialności za wspólne cele.

    Środowisko zdalne nie psuje relacji. Ono je po prostu obnaża.

    Odpowiedzialność zaczyna się od jasności, nie od narzędzi

    Wiele firm próbuje zarządzać odpowiedzialnością za pomocą narzędzi – tablic w CRM-ie, checklist w Asanie, raportów w Power BI. Problem w tym, że narzędzia nie zastąpią jasności.

    Zespół potrzebuje wiedzieć nie tylko co ma zrobić, ale dlaczego, kiedy i kto naprawdę za to odpowiada. Skuteczni liderzy nie zasypują ludzi kolejnymi taskami, tylko wyznaczają ramy działania: cele, decyzyjność, oczekiwania co do komunikacji i rezultatów.

    Jasność nie polega na większej liczbie statusów. Polega na tym, że każdy w zespole wie, co znaczy „dowiezione” – i czuje się za to realnie odpowiedzialny.

    Zaufanie to inwestycja – nie emocja

    Zaufanie w zespole nie wynika z sympatii ani dobrego nastroju na spotkaniach. To efekt powtarzalnych zachowań, które pokazują, że można na sobie polegać — także wtedy, gdy nikt nie patrzy.

    Liderzy skutecznych zespołów rozproszonych nie zostawiają tego przypadkowi. Inwestują w rytm spotkań, jasną komunikację, szybki feedback i spójność między tym, co mówią, a co robią. Nie chodzi o bycie „miłym”, tylko przewidywalnym i konsekwentnym.

    Zespół, który sobie ufa, działa szybciej, podejmuje więcej inicjatyw i nie traci energii na asekurację. W realiach kanału IT to przewaga trudna do skopiowania — i łatwa do zmarnowania.

    Zespół sprzedażowy to nie CRM – to relacje, które trzeba pielęgnować

    Zespoły sprzedażowe w kanałach IT to dziś złożone układy: handlowcy, presales, marketing, wsparcie, delivery — często rozproszeni, pracujący na różnych systemach, rzadko widujący się na żywo.

    W takim środowisku nie wystarczy dobry proces i dobrze skonfigurowany CRM. Potrzebne są relacje, które budują zaufanie między ludźmi: handlowiec ufa, że presales „nie zostawi go z klientem”, a manager ufa, że zespół sam podniesie rękę, gdy coś się sypie.

    Liderzy, którzy tego nie rozumieją, próbują zarządzać relacjami jak pipeline’em. Ci, którzy to rozumieją — pielęgnują kulturę współpracy, która działa nawet wtedy, gdy nie wszystko idzie zgodnie z planem.

    Zaufanie jako przewaga konkurencyjna

    W rozproszonym zespole nie da się wszystkiego kontrolować — i nie trzeba. Zespół, który ma jasne zasady, realną odpowiedzialność i zaufanie do siebie, działa szybciej, lepiej i bez zbędnych warstw nadzoru.

    To nie miękka wartość, ale konkretna przewaga konkurencyjna. W kanałach IT, gdzie sukces zależy od szybkości reakcji i jakości współpracy, to właśnie zaufanie staje się tym, czego nie widać w CRM-ie, ale widać w wynikach.

  • Sprzedaż bez handlowca? Dlaczego AI wciąż potrzebuje ludzi

    Sprzedaż bez handlowca? Dlaczego AI wciąż potrzebuje ludzi

    Choć agenci AI coraz śmielej wchodzą do zespołów sprzedaży, to ich największą wartością jest współpraca z ludźmi, a nie ich zastępowanie. W erze LLM-ów i automatyzacji okazuje się, że najlepsze wyniki osiągają ci, którzy potrafią zbudować duet: człowiek + maszyna.

    Nowa fala: agenci AI w sprzedaży

    W miarę jak firmy coraz śmielej wdrażają generatywną AI, agenci wspierani przez duże modele językowe (LLM) zaczynają pełnić rolę znacznie bardziej ambitną niż klasyczni asystenci głosowi czy chatboty. Nie są już tylko narzędziem do szybkiego generowania treści lub udzielania odpowiedzi — ewoluują w kierunku „podmiotów wykonawczych” zdolnych do samodzielnego planowania i realizowania zadań sprzedażowych.

    Z perspektywy organizacji sprzedażowych, zmiana jest fundamentalna. Tradycyjny model: handlowiec, CRM, pipeline i kwartalne cele, zyskuje nowy wymiar, w którym agent AI może przejąć całą warstwę operacyjną: analizować dane historyczne, kwalifikować leady, inicjować kontakt z klientem, prowadzić follow-upy, a nawet rekomendować strategię komunikacji — wszystko z minimalnym udziałem człowieka. Nie tylko odpowiada, ale myśli w ramach zadanego celu.

    W przeciwieństwie do klasycznych rozwiązań AI, które działały na zasadzie reguł i predefiniowanych workflow, agenci AI działają z większą elastycznością i kontekstowym rozumieniem. To oznacza, że potrafią dostosować działania do konkretnej sytuacji: inny ton komunikacji w rozmowie z klientem z branży finansowej, inna argumentacja przy produkcie SaaS dla startupów.

    Gartner opisuje ich jako narzędzia gotowe do „autonomicznej realizacji zadań” — co w praktyce może oznaczać, że agent sam zdecyduje, które leady wymagają natychmiastowego działania, wygeneruje spersonalizowaną wiadomość i wyśle ją w odpowiednim momencie, bez udziału człowieka. Ten rodzaj decyzyjności sprawia, że część firm zaczyna postrzegać agentów nie jako rozszerzenie zespołu, ale jako jego nowy komponent organizacyjny.

    Część firm zaczyna postrzegać agentów nie jako rozszerzenie zespołu, ale jako jego nowy komponent organizacyjny.

    Nie bez znaczenia jest również tempo wdrażania takich rozwiązań. Dzięki otwartym API do modeli językowych i rosnącej liczbie narzędzi integracyjnych, firmy mogą stosunkowo łatwo podłączyć agentów AI do istniejącej infrastruktury sprzedażowej. W efekcie wiele z nich testuje już dziś nie tylko chaty, ale też autonomiczne procesy, które działają w tle: przeszukują bazy danych, analizują szanse sprzedażowe, podpowiadają kolejne kroki w lejku.

    Wszystko to brzmi obiecująco — ale też rodzi pytania o kontrolę, jakość danych i granice autonomii. Bo choć agenci AI zyskują na znaczeniu, nie oznacza to, że dział sprzedaży może zrezygnować z czynnika ludzkiego. Wręcz przeciwnie — w kolejnych etapach ich rola jako partnerów człowieka okaże się kluczowa.

    Granice możliwości: czego AI jeszcze nie potrafi

    Mimo dynamicznego rozwoju agentów AI opartych na LLM-ach, ich rosnąca obecność w działach sprzedaży nie oznacza, że można im powierzyć całą odpowiedzialność za proces pozyskiwania i utrzymywania klientów. Wręcz przeciwnie — to właśnie w obszarach najbardziej strategicznych, wymagających intuicji, empatii i umiejętności budowania relacji, technologia ta wciąż pozostaje narzędziem wspierającym, a nie samodzielnym decydentem.

    Agenci AI potrafią kwalifikować leady, inicjować kontakt, a nawet sugerować działania follow-upowe. Ale nie „czytają między wierszami”. Nie zrozumieją, dlaczego klient w drugim mailu zmienił ton, dlaczego nagle przestał odpisywać, mimo wcześniejszego zainteresowania, albo jak bardzo polityka wewnętrzna klienta wpływa na tempo decyzji zakupowej. Te niuanse nadal wymagają doświadczenia, wyczucia i umiejętności oceny kontekstu — czyli kompetencji, których LLM-y po prostu nie posiadają.

    Agenci AI nie czytają między wierszami.

    Kolejnym ograniczeniem jest brak zdolności do negocjacji — nie w sensie operacyjnym (AI może wygenerować alternatywną propozycję), ale psychologicznym. Skuteczny handlowiec wie, kiedy zamilknąć, jak wykorzystać ciszę, kiedy wyjść poza ramy standardowej oferty, by zatrzymać klienta przy stole rozmów. Dla AI to wciąż czarna skrzynka — modele mogą analizować dane historyczne, ale nie rozumieją społecznej gry, którą jest sprzedaż na poziomie enterprise.

    Jeszcze większym wyzwaniem pozostaje zgodność i odpowiedzialność. Agenci AI mogą proponować działania, które – choć logiczne w sensie algorytmu – mogą nie mieścić się w ramach metodologii sprzedaży firmy, regulacji branżowych, czy po prostu dobrych praktyk. Właśnie dlatego Gartner podkreśla znaczenie walidacji i regularnej oceny wyników AI, zanim te działania zostaną wdrożone w realnym procesie.

    Paradoksalnie więc, im bardziej autonomiczny agent AI, tym większe ryzyko niezgodności z rzeczywistymi potrzebami biznesowymi. Kluczowa staje się nie tylko jakość danych, na których model pracuje, ale też stopień operacyjnej dojrzałości organizacji — to od niej zależy, czy agent będzie wsparciem czy balastem.

    To wszystko prowadzi do jednego wniosku: w sprzedaży nie chodzi tylko o automatyzację kroków w lejku. Chodzi o ludzi, decyzje i relacje — a tu AI, przynajmniej na razie, pozostaje na drugim planie.

    Największy potencjał: odciążenie, nie eliminacja

    Prawdziwa wartość agentów AI w sprzedaży nie polega na zastąpieniu ludzi, lecz na zredefiniowaniu tego, czym zajmują się zespoły handlowe. Wbrew narracjom o pełnej autonomii, które zdominowały część konferencyjnych prezentacji, codzienna praktyka wdrożeń pokazuje coś innego: najlepsze efekty osiągają te firmy, które wykorzystują AI nie do przejęcia procesów sprzedażowych, ale do ich odciążenia i uporządkowania.

    W typowej organizacji sprzedażowej handlowcy spędzają zaskakująco dużo czasu na zadaniach administracyjnych — aktualizacji CRM, selekcji leadów, przygotowywaniu wstępnych analiz czy pisaniu maili. To właśnie ten segment zadań agenci AI potrafią obsłużyć z największą skutecznością. Dzięki zdolności do rozumienia kontekstu, przetwarzania danych w czasie rzeczywistym i generowania zadań bez potrzeby każdorazowego promptowania, stają się naturalnym „procesorem pomocniczym” zespołu.

    Z danych Gartnera wynika, że agenci AI mogą znacząco skrócić cykl sprzedażowy, przyspieszając najbardziej czasochłonne etapy: kwalifikację leadów, działania follow-upowe, przygotowanie personalizowanych treści i analiz. W praktyce oznacza to mniej godzin spędzanych na manualnej pracy i więcej przestrzeni na realne działania handlowe — rozmowy z klientami, tworzenie strategii i zamykanie transakcji.

    Firmy, które traktują agentów AI jako „kopilotów”, a nie autonomicznych sprzedawców, zauważają wyraźny wzrost produktywności. Kluczowe jest jednak odpowiednie „uklejenie” tej współpracy. To nie jest plug-and-play. Aby agent działał skutecznie, musi być zasilany dobrej jakości danymi, działać w jasno zdefiniowanych ramach procesowych i być częścią większego systemu, który rozumie, jak i kiedy włączać automatyzację.

    Wbrew pozorom to podejście nie tylko bardziej realistyczne, ale też znacznie szybsze we wdrożeniu. Zamiast przebudowywać cały proces sprzedażowy wokół technologii, firmy mogą integrować AI etapami — tam, gdzie przynosi największą wartość i nie wymaga gruntownej zmiany kultury organizacyjnej. Właśnie w tej modularności i elastyczności tkwi dzisiejszy potencjał agentów AI.

    Dlatego zamiast pytać „czy AI zastąpi handlowców?”, bardziej trafne jest inne pytanie: „jak bardzo jesteśmy w stanie zwiększyć ich efektywność, jeśli przestaną tracić czas na rzeczy, które AI zrobi szybciej?”. To właśnie tu technologia okazuje się najbardziej transformująca.

    Human-in-the-loop: klucz do skutecznych wdrożeń

    Największym błędem, jaki mogą popełnić firmy wdrażające agentów AI do zespołów sprzedaży, jest założenie, że technologia poradzi sobie sama. W rzeczywistości nawet najbardziej zaawansowane modele językowe nie osiągną pełnego potencjału bez aktywnego udziału ludzi – nie tylko jako użytkowników, ale jako architektów, mentorów i kontrolerów procesu. To właśnie koncepcja „human-in-the-loop” staje się dziś fundamentem skutecznych wdrożeń.

    Z perspektywy Gartnera, kluczowe są trzy elementy: przejrzystość, walidacja i dostosowanie do istniejących metodologii sprzedaży. Agenci AI muszą być trenowani na danych z konkretnych organizacji, z uwzględnieniem ich języka sprzedażowego, strategii go-to-market i regulacji branżowych. W przeciwnym razie — nawet jeśli model będzie działał technicznie poprawnie — jego rekomendacje mogą być chybione, niezgodne z procedurami lub po prostu nieadekwatne do realiów klienta.

    Dlatego tak istotna staje się rola zespołów sprzedażowych nie tylko jako beneficjentów, ale też jako partnerów we wdrożeniu. Firmy, które angażują swoich handlowców w proces trenowania modeli, testowania ich rekomendacji i budowania ścieżek decyzyjnych, osiągają wyraźnie lepsze rezultaty. Z jednej strony zwiększają trafność działań AI, z drugiej – redukują wewnętrzny opór i budują zaufanie do technologii.

    Zaufanie zresztą jest jednym z największych wyzwań. Wielu sprzedawców, szczególnie tych z doświadczeniem w sprzedaży relacyjnej, podchodzi do AI z rezerwą – traktując ją bardziej jako narzędzie kontrolne niż wspierające. To zrozumiałe, zwłaszcza w organizacjach, które wcześniej wdrażały automatyzację głównie w celu ograniczenia kosztów. Dlatego niezbędne staje się przeformułowanie narracji: AI jako wsparcie, nie nadzorca; narzędzie, które wzmacnia efektywność, a nie odbiera autonomię.

    Konieczne są także mechanizmy walidacyjne – nie jako element kontroli modelu, ale jako proces stałego uczenia się organizacji. Firmy, które budują pętlę feedbacku między ludźmi a AI, mogą nie tylko lepiej zarządzać jakością rekomendacji, ale też szybciej reagować na zmiany rynkowe, aktualizując wiedzę modelu o nowe dane i konteksty.

    W tym sensie najbardziej zaawansowane wdrożenia agentów AI przypominają dziś raczej operacje zespołów niż autonomiczne wdrożenia technologii. Skuteczność nie zależy od „mocy modelu”, ale od tego, jak dobrze został on osadzony w kulturze organizacyjnej, jak realistycznie wyznaczono mu cele i jak świadomie włączono ludzi w każdy etap procesu. Human-in-the-loop to nie ograniczenie AI. To warunek jej efektywności.

    AI w sprzedaży działa najlepiej tam, gdzie jest partnerem

    Narracja o AI jako rewolucji, która wywróci proces sprzedaży do góry nogami, może być kusząca, ale rzeczywistość wdrożeń pokazuje bardziej wyważony obraz. Agenci AI nie eliminują potrzeby pracy ludzkiej — redefiniują ją. Właśnie dlatego najlepsze rezultaty osiągają te organizacje, które nie traktują AI jako zamiennika dla zespołów sprzedażowych, ale jako ich naturalne rozszerzenie.

    Agenci AI nie eliminują potrzeby pracy ludzkiej — redefiniują ją.

    Wdrożenie agentów AI nie sprowadza się do implementacji technologii — to zmiana modelu operacyjnego. Firmy, które chcą z tego skorzystać, muszą nie tylko dostosować procesy, ale też przygotować ludzi: przeszkolić, zbudować zaufanie, jasno określić role między człowiekiem a AI. Jak pokazują dane, bez operacyjnej dojrzałości i odpowiedniego zarządzania jakością danych, nawet najbardziej zaawansowany agent stanie się kosztownym eksperymentem bez zwrotu z inwestycji.

    Z drugiej strony — tam, gdzie AI działa w tandemie z zespołem sprzedaży, efekty bywają spektakularne. Agenci pomagają odciążyć handlowców z czasochłonnych zadań, skracają cykl sprzedaży i poprawiają jakość kontaktu z klientem. Co ważne, ich skuteczność nie wynika z „magii technologii”, ale z dobrze skalibrowanej współpracy z ludźmi, którzy wiedzą, jak z niej korzystać.

    To przesuwa akcent w dyskusji o przyszłości AI w sprzedaży. Kluczowe pytanie nie brzmi już: „Czy AI zastąpi handlowców?”, ale: „Jak bardzo możemy zwiększyć ich potencjał, jeśli dobrze połączymy kompetencje ludzi z możliwościami maszyn?”. W tej konfiguracji technologia nie konkuruje z człowiekiem, lecz go wzmacnia — stając się tym, czym dziś powinna być: inteligentnym partnerem, a nie autonomicznym graczem.

    W perspektywie kolejnych dwóch–trzech lat najbardziej konkurencyjne organizacje sprzedażowe nie będą tymi, które wdrożyły AI najszybciej, ale tymi, które zrobiły to najbardziej świadomie. Agenci AI zostaną z nami na długo — ale to od jakości ludzkiego nadzoru i gotowości kulturowej zależy, czy będą katalizatorem wzrostu, czy kolejną niespełnioną obietnicą transformacji.

  • AI w sprzedaży – badanie Panasonic ujawnia starcie IT z HR

    AI w sprzedaży – badanie Panasonic ujawnia starcie IT z HR

    Generatywna sztuczna inteligencja rewolucjonizuje świat sprzedaży, a nowe badanie przeprowadzone przez Panasonic Connect Europe rzuca światło na skalę tej transformacji i związane z nią wyzwania. Raport „The Ultimate Sales Professional: Integrating Generative AI into Sales” ujawnia, że GenAI staje się nieodzownym narzędziem dla specjalistów ds. sprzedaży, a jego wpływ na wyniki finansowe jest znaczący.

    GenAI napędza wzrost sprzedaży

    Badanie pokazuje, że GenAI nie jest już przyszłością sprzedaży, ale jej teraźniejszością. Aż 91% specjalistów ds. sprzedaży wykorzystuje tę technologię, aby uzyskać przewagę konkurencyjną. Co więcej, respondenci przewidują, że wdrożenie GenAI do procesów biznesowych przyniesie im średni wzrost sprzedaży o 38% w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Ten imponujący wzrost ma być napędzany przez kluczowe korzyści, takie jak:

    • Zwiększona dokładność analizy danych: GenAI pozwala na szybsze i dokładniejsze przetwarzanie dużych zbiorów danych, co umożliwia lepsze zrozumienie potrzeb klientów i identyfikację szans sprzedażowych.
    • Bardziej spersonalizowana interakcja z klientem: GenAI umożliwia tworzenie spersonalizowanych ofert i komunikacji, co zwiększa zaangażowanie klientów i poprawia skuteczność sprzedaży.
    • Szybszy czas reakcji: GenAI automatyzuje wiele zadań sprzedażowych, co pozwala na szybsze reagowanie na zapytania klientów i skrócenie cyklu sprzedaży.

    Wyzwania związane z wdrożeniem GenAI

    Mimo obiecujących perspektyw, wdrożenie GenAI w sprzedaży wiąże się z pewnymi wyzwaniami. Badanie Panasonic Connect Europe wskazuje na następujące bariery:

    • Integracja GenAI z istniejącymi procesami: Aż 92% respondentów przewiduje trudności w integracji GenAI z obecnymi systemami i procesami sprzedażowymi.
    • Brak odpowiednich szkoleń: 68% respondentów wskazuje na brak odpowiednich szkoleń jako przeszkodę w efektywnym wykorzystaniu GenAI.
    • Obawy dotyczące bezpieczeństwa i zgodności z przepisami: 63% respondentów ma obawy dotyczące bezpieczeństwa danych, a 61% martwi się o zgodność wdrożonych rozwiązań z obowiązującymi przepisami.

    Rola działu IT i różnice pokoleniowe

    Badanie zwraca również uwagę na potencjalne napięcia między działem IT a HR w kontekście wsparcia wdrożenia GenAI. 68% respondentów uważa, że wsparcie to powinno pochodzić z działu IT, jednak organizacje powinny rozważyć szerszy zakres opcji wsparcia.

    Ponadto, badanie ujawnia różnice pokoleniowe w podejściu do GenAI. Starsi specjaliści ds. sprzedaży zgłaszają wyższe wykorzystanie tej technologii, podczas gdy młodsi respondenci są mniej optymistyczni co do korzyści płynących z oszczędności czasu.

    Badanie Panasonic Connect Europe potwierdza, że GenAI ma ogromny potencjał do zrewolucjonizowania sprzedaży. Organizacje, które chcą wykorzystać ten potencjał, muszą jednak przezwyciężyć wyzwania związane z wdrożeniem, takie jak integracja, szkolenia i bezpieczeństwo. Inwestycja w odpowiednie wsparcie i szkolenia jest kluczowa dla zapewnienia trwałego wpływu GenAI na wyniki sprzedaży i uzyskania przewagi konkurencyjnej.

  • Apple Vision Pro – nowoczesna technologia, która nie chce się sprzedać

    Apple Vision Pro – nowoczesna technologia, która nie chce się sprzedać

    Apple Vision Pro, jeden z najbardziej wyczekiwanych produktów firmy Apple, nie spełnia oczekiwań sprzedażowych. Od swojej premiery w lutym 2024 roku, urządzenie sprzedało się w liczbie poniżej 500 000 sztuk, co znacząco odbiega od przewidywań analityków. Mimo że Apple Mixed Reality ma pozytywne recenzje pod względem działania, sprzedaż nadal pozostaje rozczarowująca – podaje WCCFTech.

    Jako główną przyczynę niskiego zainteresowania wskazuje się cenę urządzenia, która może zniechęcać potencjalnych nabywców. Vision Pro, oferujący funkcje rozszerzonej i mieszanej rzeczywistości, wciąż jest postrzegany przez wielu jako niszowy produkt, szczególnie w porównaniu do szeroko akceptowanych technologii mobilnych, takich jak smartfony czy tablety.

    Choć urządzenie działa dobrze, a jego ekosystem aplikacji rozwija się (w sierpniu liczba natywnych aplikacji przekroczyła 2500), to jednak zainteresowanie tymi nowymi technologiami jest wciąż ograniczone. Rynek VR, AR i rzeczywistości mieszanej dopiero się rozwija, a konsumenci nie są jeszcze gotowi na masowe przyjęcie tych produktów.

    W związku z niskimi wynikami sprzedaży, Apple zdecydowało się na ograniczenie produkcji Vision Pro. Obecnie urządzenie nie jest jeszcze gotowe na miano sukcesu rynkowego, a przyszłość tej kategorii technologii pozostaje niepewna.

  • Zmiany w kadrze zarządzającej Komputronik S.A. – firma stawia na omnichannel

    Zmiany w kadrze zarządzającej Komputronik S.A. – firma stawia na omnichannel

    Firma Komputronik S.A., znana na polskim rynku jako czołowy sprzedawca elektroniki użytkowej, ogłosiła istotne zmiany w swojej strukturze organizacyjnej. Decyzja o połączeniu działów sprzedaży internetowej i stacjonarnej z centrum obsługi klienta oraz zespołów marketingu i digital development jest efektem wieloletnich działań, zmierzających do realizacji strategii wielokanałowej sprzedaży, znanej jako model omnichannel.

    Wprowadzane zmiany mają na celu dalsze umocnienie pozycji Komputronika na konkurencyjnym rynku, gdzie kluczowe staje się zintegrowane podejście do obsługi klienta, a także optymalizacja działań marketingowych i sprzedażowych.

    Nowa struktura zarządzania

    Kluczowe zmiany organizacyjne objęły awanse i rozszerzenie zakresu obowiązków zarządzających. Marcin Mordak, dotychczas odpowiedzialny za sieć sprzedaży, został mianowany Dyrektorem Sprzedaży Omnichannel. Objął on nadzór nad wszystkimi kanałami sprzedaży oraz usługami firmy, co ma na celu ujednolicenie oferty dla klientów zarówno w sklepie stacjonarnym, jak i online.

    Radosław Olejniczak, pełniący funkcję Dyrektora Zakupów i Handlu, będzie teraz odpowiedzialny także za rozwój sprzedaży na marketplace’ach – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Olejniczak podkreśla, że rozwój na platformach typu marketplace to jeden z priorytetów Komputronika, co ma zwiększyć dostępność oferty firmy dla szerszego grona klientów.

    Z kolei Karolina Pietz-Drapińska objęła nowoutworzone stanowisko Dyrektora Marketingu & Digital Development, łącząc zespoły e-commerce i marketingu. Jej zadaniem będzie dalszy rozwój platform sprzedażowych Komputronika oraz dostosowywanie oferty do dynamicznie zmieniających się preferencji konsumentów.

    Wielokanałowa strategia przyszłością sprzedaży

    Jak podkreśla prezes zarządu Grupy Komputronik, Wojciech Buczkowski, reorganizacja to naturalny krok w kierunku umocnienia strategii omnichannel. Przeprowadzane zmiany mają ułatwić ujednolicenie oferty we wszystkich kanałach sprzedaży, co pozwoli na budowanie długotrwałych relacji z klientami. W dobie cyfryzacji i zmieniających się oczekiwań konsumentów, firmy muszą oferować spójne doświadczenia zakupowe zarówno online, jak i offline.

    „Ostatnie lata przyniosły ogromne zmiany na rynku, a badania pokazują, że aż 91% klientów oczekuje wielokanałowej relacji ze sprzedawcą. Pracowaliśmy w ten sposób od kilkunastu lat, a teraz zdecydowaliśmy się na wzmocnienie naszej strategii biznesowej, koncentrując się jeszcze mocniej na omnichannelowym dotarciu do klienta. Wprowadzone zmiany w strukturze firmy są naturalnym krokiem w tym kierunku. Reorganizacja pozwoli nam jeszcze lepiej ujednolicić naszą ofertę we wszystkich kanałach sprzedaży, co jest kluczowe dla budowania zaufania i trwałych relacji zarówno z nowymi, jak i stałymi klientami” – mówi Wojciech Buczkowski, prezes zarządu Grupy Komputronik.

    Personalizacja i rozwój technologiczny

    Karolina Pietz-Drapińska podkreśla, że kluczowym elementem strategii Komputronika jest dostosowywanie się do zmieniających się preferencji konsumentów, zwłaszcza młodszych pokoleń. 

    „Obserwacje rynku pokazują, że dziś 70% millenialsów śledzi poszczególne marki i dokonuje zakupów za pośrednictwem średnio aż 6 kanałów. Każde nowe pokolenie staje się coraz bardziej mobilne i takiej samej mobilności oczekuje od sprzedawców. To wymaga wprowadzenia nowych funkcjonalności jak np. błyskawiczne, ale merytoryczne czaty. Klienci lubią mieć wybór, ale z drugiej strony oczekują od sprzedawcy podpowiedzi. Tu z kolei z pomocą przychodzą konfiguratory i scenariusze rekomendacji” – tłumaczy Pietz-Drapińska.

    W związku z tym, Komputronik planuje dalszy rozwój technologiczny swoich platform sprzedażowych, wprowadzając nowe funkcjonalności, takie jak szybkie czaty czy konfiguratory produktów. Firma dąży do tego, aby nie tylko odpowiadać na aktualne potrzeby klientów, ale także przewidywać ich przyszłe oczekiwania.

    Ekspansja na marketplace’ach i optymalizacja działań

    Strategia omnichannel to nie tylko ujednolicenie działań wewnętrznych, ale także ekspansja na nowe rynki i platformy sprzedażowe. Komputronik planuje rozwijać swoją obecność na marketplace’ach, co pozwoli zwiększyć zasięg oferty, zarówno w Polsce, jak i za granicą. Według Radosława Olejniczaka, wdrożone już rozwiązania przynoszą pozytywne efekty, a firma zamierza kontynuować ekspansywną politykę sprzedażową.

    Komputronik, firma z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem na polskim rynku, kontynuuje rozwój strategii wielokanałowej sprzedaży. Reorganizacja struktury wewnętrznej i skupienie na omnichannel pozwolą firmie lepiej dostosować się do potrzeb współczesnych konsumentów, jednocześnie zwiększając efektywność operacyjną i optymalizując działania marketingowe. Wdrożone zmiany mają na celu dalszy wzrost biznesu i umocnienie pozycji marki na rynku.

  • Sprzedaż iPhone nurkuje najniżej od początku pandemii, ale Apple ma już plan

    Sprzedaż iPhone nurkuje najniżej od początku pandemii, ale Apple ma już plan

    W czwartek, Apple ujawniło swoje najnowsze wyniki kwartalne, które odzwierciedlają największy spadek sprzedaży iPhone’ów od początku pandemii COVID-19, z 10% rocznym spadkiem w okresie styczeń-marzec. Ten wynik jest kontynuacją trendu obserwowanego od 2020 roku, kiedy to zamknięcie fabryk i opóźnienia w produkcji wpłynęły na harmonogram wydań nowych modeli.

    Spadek sprzedaży wpłynął bezpośrednio na ogólne przychody firmy, które zmniejszyły się o 4% do 90,8 miliarda dolarów w porównaniu z ubiegłym rokiem, co jest piątym z rzędu kwartałem z negatywnym wynikiem rok do roku. Zysk firmy także nieco spadł, osiągając poziom 23,64 miliarda dolarów.

    Mimo tych wyzwań, zarówno przychody, jak i zysk na akcję były nieco powyżej oczekiwań analityków, co sugeruje, że Apple nadal posiada solidne podstawy finansowe. Co więcej, firma przewiduje, że przychody za kwartał kwiecień-czerwiec wzrosną nieznacznie, co może zakończyć okres spadków.

    Należy zauważyć, że słaba sprzedaż iPhone’ów w ostatnim kwartale wynikała również z dużego popytu w tym samym okresie rok wcześniej, który był wynikiem opóźnień spowodowanych przez pandemię. W obliczu tych wyzwań, Apple zdecydowanie postawiło na innowacje w dziedzinie sztucznej inteligencji (AI), co ma stanowić odpowiedź na rosnącą konkurencję ze strony firm takich jak Microsoft i Google.

    Strategiczne decyzje Apple, w tym wzrost dywidendy o 4% do 25 centów na akcję oraz zobowiązanie do wydania 110 miliardów dolarów na odkup własnych akcji, spotkały się z pozytywnym odbiorem na rynku, gdzie akcje firmy wzrosły o prawie 7% po ogłoszeniu wyników. Jednakże decyzje te również wywołały krytykę, że firma może zbytnio skupiać się na zadowalaniu Wall Street kosztem innowacyjności w swoich produktach.

    Oprócz wyzwań związanych ze sprzedażą iPhone’ów, Apple mierzy się również z konkurencją na rynkach międzynarodowych, zwłaszcza w Chinach, gdzie przychody spadły o 8%. Konkurenci, tacy jak lokalni producenci smartfonów, zyskują przewagę na tym kluczowym rynku.

    Jednak nie wszystkie wiadomości są negatywne. Dział usług Apple odnotował 14-procentowy wzrost przychodów, osiągając 23,87 miliarda dolarów. Ten dział korzysta z lukratywnej umowy z Google, która pozostaje głównym źródłem przychodów, chociaż znajduje się obecnie pod lupą organów antymonopolowych zarówno w USA, jak i w Europie.

  • 5 pytań do… Tomasza Wawrzynów, Spartavity

    5 pytań do… Tomasza Wawrzynów, Spartavity

    Tomasz Wawrzynów, Dyrektor Generalny w firmie Spartavity, odpowiedział na 5 pytań o lojalności klientów w biznesie i o tym, w jaki sposób to właśnie lojalność w realny sposób przekłada się na wyniki sprzedaży.

    1. Dlaczego warto zadbać o lojalność klientów?

    Lojalny klient to taki, który wraca do sklepu po pierwszej transakcji. Co istotne, niekoniecznie kierując się ceną danego produktu czy usługi, a dodatkowymi doświadczeniami zakupowymi, w tym podejściem marki do konsumenta. Nie od dziś wiadomo, że taniej jest utrzymać dotychczasowego klienta, niż zdobyć nowego. Warto więc o lojalność dbać. Stało się to szczególnie widoczne w czasach pandemii, kiedy branża handlu detalicznego w dużej mierze straciła możliwość bezpośredniego kontaktu z klientami. Wtedy bazy klientów, ciągła komunikacja z nimi za pomocą różnych narzędzi (SMS-ów, e-maili, wiadomości PUSH w aplikacjach) pozwalały na bieżącą komunikację, informowanie o ofercie i przenoszenie sprzedaży do kanałów online. To pandemia zwiększyła popularność inwestowania w przemyślane narzędzia, które przynoszą sklepom realne korzyści biznesowe; wspierają sprzedaż, marketing i obsługę klienta.

    2. W jaki sposób zweryfikować, jaka strategia programu lojalnościowego sprawdzi się w grupie klientów danej firmy?

    Dostosowanie strategii programu do grupy docelowej to jeden z najważniejszych elementów budowania programu i trzeba to zrobić jeszcze przed wdrożeniem narzędzia IT. Od czego zacząć? Od analizy klienta. Często jest na szczęście tak, że firma już poznała swoją grupę docelową, ma na jej temat aktualne dane, np. z ankiet, z badań rynkowych albo z baz marketingowych. Znajomość nawyków, potrzeb, a przede wszystkim cyklu zakupowego pozwala określić scenariusze zachowań lojalnościowych (liczba i wielkość zakupów w miesiącu/tygodniu, średni koszyk, poruszanie się w obrębie marki). Posiadając taką wiedzę, możemy definiować procesy w programie, takie jak rejestracja, kalendarz promocji, komunikacji i dostosowywać to wszystko stricte do obecnych zachowań klientów, a nie odwrotnie.

    3. Czy warto zdecydować się na budowanie lojalności klientów poprzez aplikację mobilną? Jakie korzyści i wyzwania wynikają z takiego modelu?

    Aplikacja mobilna programu lojalnościowego nie jest dziś opcją, a raczej obowiązkiem każdej firmy. Dlaczego? Bo tego chcą klienci. Jak wynika z raportu “2018 Loyalty Program Consumer Survey”, aż 75 proc. z nich twierdzi, że aktywnie zaangażowałoby się w programy lojalnościowe, mając dostęp do informacji o nagrodach na swoim smartfonie.

    Używając aplikacji mobilnej programu lojalnościowego, konsumenci otrzymują dostęp do szczegółowych danych związanych z programem: kupony, mapka lokalizacji, wirtualna karta, dostęp do specjalnych promocji. Zyskują też czas. Rejestracja w programie jest bowiem szybka – nie muszą już wypełniać papierowych formularzy. Wystarczy, że zeskanują kod QR, zaakceptują zgody i od razu dostają kupon powitalny, który mogą wykorzystać podczas zakupów.

    Natomiast firma na podstawie historii transakcji z programu może przygotowywać dla posiadaczy aplikacji dodatkowe oferty oraz podpowiadać kolejne kroki w procesie zakupowym. Warto pamiętać, że mobilna aplikacja to także spora korzyść ekonomiczna dla firmy. Rezygnacja z plastikowych kart oznacza oszczędności, podobnie jak komunikacja z klientami za pomocą powiadomień PUSH, które są dobrą alternatywą dla płatnych SMS-ów.

    Jednak i tu jest pewien haczyk. Największe korzyści przynoszą markom aplikacje mobilne dostosowane do strategii samego programu oraz do całej strategii marketingowej firmy, nie zaś dostępne na rynku gotowe rozwiązania. Z tego powodu warto postawić na dedykowaną opcję, w której znajdą się nie tylko podstawowe funkcjonalności programu, takie jak: wirtualna karta, historia transakcji lub kupony, ale także narzędzia, z których klient może korzystać poza nim. Należą do nich między innymi zakupy w trybie click&collect, płatności mobilne, gazetka lub katalog produktowy.

    4. Jaki powinien być dobry program lojalnościowy?

    Dobry program lojalnościowy to taki, który jest wkomponowany w całą strategię marketingową firmy. Będzie on głównym źródłem pozyskiwania danych na temat klienta, a zdobyta wiedza będzie skutecznie wpływać na wszystkie obszary i procesy budowania relacji z klientami. Ważne jest, aby program lojalnościowy traktować nie jako dodatek, ale główne narzędzie do codziennej pracy z klientem (promocje, kupony, komunikacja, badanie wskaźników – średni koszyk, długoterminowa wartość klienta, wskaźnik rezygnacji). Aby program spełniał swoje zadanie, musi stanowić swoisty ekosystem w znaczeniu technologii i infrastruktury. Przede wszystkim powinien łączyć wszelkie punkty styku z klientem – POS, e-commerce, aplikację mobilną, stronę www programu.

    5. Jakie technologie są najbardziej użyteczne w budowaniu programów lojalnościowych?

    Najważniejszych wyzwaniem dla dostawcy oprogramowania do zarządzania programami jest integracja z kilkoma punktami styku, takimi jak POS, e-commerce czy aplikacja mobilna. Musi być więc przygotowany na kilka rodzajów integracji z firmami trzecimi. Co za tym idzie, musi skupić się na dobrze zdefiniowanym API, a następnie przeprowadzić cały proces integracji w zrozumiały i partnerski sposób. Kolejną, niezwykle istotną kwestią jest dostarczenie elastycznego narzędzia, które będzie służyło do wprowadzania zmian w przyszłości. Program lojalnościowy to nie pomnik, który stawiamy i zostawiamy go dla podziwu, ale ciągły plac budowy, do którego dostawiamy nowe wieżowce i budynki. Potrzeby klienta wciąż ewoluują, technologia musi za nimi nadążyć. To dlatego na rynku cały czas pojawiają nowe rozwiązania uzupełniające program lojalnościowy – jakiś czas temu była to aplikacja mobilna, teraz mamy wallet passy albo nagrody w postaci NFT. Dostawca musi być gotowy na szybki i bezbolesny upgrade wdrożonego ekosystemu.

  • W Warszawie powstał pierwszy poza Chinami specjalny salon Xiaomi. Producent rozważa otwarcie kolejnych

    W Warszawie powstał pierwszy poza Chinami specjalny salon Xiaomi. Producent rozważa otwarcie kolejnych

    Nowy Mi Store w warszawskim centrum handlowym Westfield Arkadia to jedyny taki koncept poza Chinami. To nie tylko sklep, lecz także serwis i miejsce do testowania urządzeń Xiaomi. Klienci mogą skorzystać ze strefy odzwierciedlającej warunki domowe i sprawdzić, jak inteligentne urządzenia do domu funkcjonują jako cały ekosystem. Marka w przyszłym roku zamierza otwierać kolejne sklepy, a także skupić się na rozwoju swoich produktów. – Planujemy dalszy rozwój naszego biznesu dotyczący smartfonów i telewizorów, będziemy także mocno koncentrować się na urządzeniach 5G – zapowiada Marcin Szczepankowski z Xiaomi Polska.

    – Mi Store w Arkadii to pierwszy taki concept store w Europie Środkowo-Wschodniej. Powstał on w Warszawie, bo tu jest nasza centrala i biuro, z którego obsługujemy całą Europę Środkowo-Wschodnią – wskazuje  Marcin Szczepankowski, szef działu GTM w Xiaomi Polska.

    W centrum handlowym Westfield Arkadia otwarto właśnie nowy salon Xiaomi. Jest to jedyny tego typu koncept stworzony poza Chinami. Wyróżnikiem sklepu jest nie tylko jego powierzchnia (ponad 300 mkw.), ale też duża strefa do testowania rozwiązań ekosystemu marki.

    – Pierwsza część salonu jest ułożona dość klasycznie, bo znajdują się w niej smartfony i produkty ekosystemowe na sprzedaż. W drugiej części przygotowaliśmy strefę Mi Smart, w której klienci mają okazję skorzystać z naszych produktów, zobaczyć, jak na co dzień mogą one funkcjonować jako cały ekosystem – wyjaśnia szef działu GTM w Xiaomi Polska.

    Strefa ta została zaprojektowana na kształt mieszkania. Można w niej zobaczyć i sprawdzić działanie inteligentnych rozwiązań w ramach ekosystemu łączącego produkty lifestyle oraz codziennego użytku. Wszystkimi urządzeniami można sterować za pomocą jednej aplikacji lub asystenta głosowego w ramach platformy Mi Home. W ekosystemie Xiaomi w Polsce dostępnych jest ok. 200 urządzeń internetu rzeczy, podczas gdy w Chinach jest ich ok. 2 tys.

    – Wyjątkowe jest również to, że otworzyliśmy w sklepie dedykowaną strefę dla serwisu. Wszyscy klienci będą mogli dokonać naprawy bądź jakiejkolwiek konsultacji serwisowej na miejscu – zaznacza ekspert.

    Nowy Mi Store zastąpi ten już istniejący w Westfield Arkadia. Jak podkreśla Marcin Szczepankowski, decyzja o uruchomieniu konceptu w Polsce została podjęta mimo trudnej sytuacji w handlu detalicznym, która jest efektem pandemii i kolejnych lockdownów. 17 grudnia rząd poinformował o wprowadzeniu kwarantanny narodowej, co wiąże się m.in. z zamknięciem galerii handlowych (poza sklepami zapewniającymi podstawowe potrzeby). Okres lockdownu potrwa od 28 grudnia do 17 stycznia.

    – Okres pandemii jest wyzwaniem dla sprzedaży detalicznej. Podjęliśmy jednak decyzję, żeby kontynuować naszą strategię i pomimo uwarunkowań zewnętrznych w tym czasie otworzyliśmy sześć kolejnych salonów. To 20. salon, który otwieramy w Polsce – mówi szef działu GTM w Xiaomi Polska.

    Jak podaje GUS, sprzedaż detaliczna w cenach stałych w październiku 2020 roku była niższa niż przed rokiem o 2,3 proc. (wobec wzrostu o 4,6 proc. w październiku 2019 roku). Ogółem w okresie styczeń–październik 2020 roku sprzedaż spadła o 3 proc. r/r, przy wzroście o 5,6 proc. w 2019 roku. Spowolnienie widać też w wynikach odwiedzalności galerii handlowych. Z danych Polskiej Rady Centrów Handlowych wynika, że wprawdzie klienci chętnie wrócili do otwartych od 28 listopada obiektów, wciąż jednak jest ich o ok. 30 proc. mniej niż przed rokiem.

    – Będziemy otwierali kolejne salony sieci własnej, będziemy także kontynuować nasz biznes z partnerami w kanale otwartym i w kanale operatorskim – wymienia Marcin Szczepankowski. – Na przyszły rok mamy zaplanowane otwarcie kolejnych sklepów. Decyzję o tym, czy będą to takie punkty jak nowy Mi Store w Arkadii, podejmiemy już niedługo.

    Xiaomi zadebiutowało w Europie nieco ponad trzy lata temu. Obecnie jest trzecią największą marką smartfonów – nie tylko w Europie, ale i na całym świecie. W Polsce jest numerem jeden pod względem dostaw. Z tym rynkiem Xiaomi wiąże szczególne nadzieje, zwłaszcza w kontekście planowanego rozwoju sieci 5G.

    – Nasze plany na przyszły rok można scharakteryzować na trzy sposoby. Planujemy dalszy rozwój biznesu smartfonowego, a także naszego ekosystemu urządzeń. Będziemy wprowadzali nowe produkty, w tym telewizory, a także będziemy się mocno koncentrować na urządzeniach 5G – zapowiada szef działu GTM w Xiaomi Polska.

  • PRACA 2035: najnowsze badanie Citrix ukazuje przyszłość pracy opartą na sztucznej inteligencji

    PRACA 2035: najnowsze badanie Citrix ukazuje przyszłość pracy opartą na sztucznej inteligencji

    Citrix Systems, Inc. przez rok badał globalne wzorce pracy i plany, by zrozumieć, jakim ulegnie ona zmianom i jaką rolę odegra w nich technologia. Jak wynika z danych, zebranych podczas badania PRACA 2035, dzięki elastycznym modelom pracy i inteligentnym rozwiązaniom, które eliminują złożoność i czynniki rozpraszające, pracownicy będą bardziej zaangażowani i efektywni.

    Jaki będzie pracownik w 2035 roku i jak będzie wyglądało środowisko pracy w przyszłości? Jak technologia je ukształtuje? Aby się tego dowiedzieć, Citrix® połączył siły z futurystyczną firmą konsultingową Oxford Analytica i specjalizującą się w badaniach biznesowych firmą Coleman Parkes, by przeprowadzić badanie wśród ponad 500 przedstawicieli kadry zarządzającej i 1000 pracowników dużych korporacji i średnich przedsiębiorstw w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Francji, Holandii i Stanach Zjednoczonych. Oto kluczowe wnioski:

    Roboty nie zastąpią ludzi – ale uczynią nas mądrzejszymi i efektywniejszymi. Ponad trzy czwarte ankietowanych (77 proc.) uważa, że za piętnaście lat sztuczna inteligencja (AI) znacznie przyspieszy procesy decyzyjne i zwiększy wydajność pracowników.

    Powstaną nowe miejsca pracy – pojawią się nowe specjalizacje zawodowe i stanowiska w firmach,  wspierające miejsca pracy oparte na technologii i zmieniających się relacjach między ludźmi, a „maszynami”.
    Oto profesje, które zdaniem respondentów pojawią się w przyszłości:
    •      Trener robotów / AI (zdaniem 82 procent kadry zarządzającej/44 procent pracowników)
    •      Menedżer wirtualnej rzeczywistości (79% liderów/36% pracowników)
    •      Zaawansowany analityk danych (76 procent liderów/35 procent pracowników)
    •      Menedżer ds. polityki prywatności i zaufania (68 procent liderów/30 procent pracowników)
    •      Design thinker (56% liderów/27% pracowników)

    Praca będzie bardziej elastyczna – technologia, która umożliwia łatwy dostęp do narzędzi i informacji, potrzebnych ludziom do pracy z dowolnej lokalizacji, będzie napędzać elastyczne modele pracy.
    ·       67 procent profesjonalistów (kadry zarządzającej i pracowników) uważa, że model pracy funkcjonujący na bazie platformy, (który tworzy wartość dodaną przez ułatwianie wymiany informacji i zasobów między poszczególnymi zespołami, grupami i osobami korzystającymi z cyfrowych technologii), zdominuje pracę w przyszłości.
    ·       60 procent pracowników uważa, że w 2035 zatrudnieni na umowy stałe będą w zdecydowanej mniejszości.
    ·       80 procent przedstawicieli kadry zarządzającej uważa, że platformy technologiczne zapewnią szybki dostęp „na żądanie” do specjalistów, potrzebnych im do „wzmocnienia” organizacji, szybkiego dostosowania się do zmian biznesowych czy nowych potrzeb klientów.
    ·       z kolei 39 procent liderów sądzi, że w 2035 roku większość wykwalifikowanych specjalistów to osoby, które będą pracowały na zlecenie lub na żądanie, przy określonych projektach.

    Przywództwo będzie miało nową twarz – ponad połowa ankietowanych (57 procent) uważa, że sztuczna inteligencja będzie podejmować większość decyzji biznesowych i potencjalnie wyeliminuje potrzebę zatrudniania rozbudowanych zespołów zarządzających średniego i wyższego szczebla.
    •      75 procent uważa, że większość organizacji będzie miała dział ds. sztucznej inteligencji, nadzorujący wszystkie obszary działalności firmy.
    •      69 procent uważa, że – w ramach partnerstwa człowiek-maszyna, – dyrektor generalny będzie współpracował z szefem AI (Chief of Artificial Intelligence).

    Zwiększy się produktywność – technologia ściśle zintegrowana z człowiekiem będzie napędzać skokowe zmiany w produktywności. Pracownicy będą wspierani przez rozwiązania, które pozwolą im osiągać najlepsze wyniki. „AI-ngels” – cyfrowi asystenci sterowani przez sztuczną inteligencję – będą korzystać z danych osobowych i danych dotyczących miejsca pracy obowiązków służbowych, by pomóc pracownikom określić priorytety dla ich zadań i czas oraz wspomagać ich dobre samopoczucie psychiczne i fizyczne. Będą przykładowo planować spotkania tak, by odbywały się one w najbardziej efektywnym dla pracowników czasie, w oparciu o analizę różnych czynników: od poziomu cukru we krwi uczestników, po ich samopoczucie w różnych porach dnia. W ich trakcie będzie możliwe monitorowanie poziomu koncentracji oraz wprowadzanie poprawek, by osiągnąć optymalne wyniki. Ponad połowa ankietowanych specjalistów (51%) uważa, że do 2035 r. technologia zapewni pracownikom, co najmniej dwukrotnie wyższą produktywność. Wśród rozwiązań, które ich zdaniem będą powszechne wymieniają:
    ·       AI, która przewiduje i wykonuje zadania w oparciu o ludzkie nawyki i preferencje
    ·       Osobistego asystenta AI
    ·       Oparte na sztucznej inteligencji cyfrowe dobre samopoczucie (digital wellness), zapewniające zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników
    ·       Technologie ‘ubieralne’ współpracujące z różnymi systemami
    ·       Okulary do rozszerzonej rzeczywistości
    ·       Połączone neuronowo technologie, kontrolujące różne urządzenia
    ·       Egzoszkielety usprawniające zadania, związane z wydajnością

    Zaangażowanie pracowników wzrośnie – przejęcie przez technologię i sztuczną inteligencję czasochłonnych, powtarzalnych zadań spowoduje, że praca stanie się bardziej strategiczna, a pracownicy bardziej zaangażowani.
    ·       83 procent specjalistów uważa, że do 2035 roku technologia zautomatyzuje zadania o niskiej wartości, umożliwiając pracownikom skupienie się na kluczowych zadaniach, za które de facto otrzymują wynagrodzenie.
    ·       79 procent twierdzi, że będzie to istotny czynnik w podnoszeniu kwalifikacji pracowników, stwarzający nowe możliwości ich rozwoju osobistego i kariery.

    Wzrost innowacji – firmy będą więcej inwestować w technologię i sztuczną inteligencję, niż w kapitał ludzki. Zwiększy się ilość innowacji i nowych źródeł przychodów – szczególnie w małych organizacjach.
    •      90 procent osób decyzyjnych uważa, że w 2035 roku inwestycje w technologię AI będą największym motorem wzrostu ich organizacji.
    •      72 procent specjalistów sądzi, że do 2030 roku sztuczna inteligencja będzie generować większe dochody dla ich organizacji niż tradycyjni pracownicy.
    •      63 procent specjalistów uważa, że technologia wyrówna szanse i zapewni przewagę małym firmom.

    „W ciągu kolejnych 15 lat firmy będą musiały stawić czoła większej liczbie wyzwań i zakłóceń w pracy niż kiedykolwiek wcześniej” – powiedział Tim Minahan, wiceprezes wykonawczy ds. strategii biznesowej Citrix. „Ale jak wyjaśnia raport z badania ‘Praca 2035’, w tym chaosie kryje się szansa. Doświadczone firmy wykorzystują ten kryzys do planowania przyszłości by móc rozwijać swoją działalność.”

    O badaniu
    Badanie przeprowadzone na zlecenie Citrix przez firmę konsultingową Oxford Analytica i Man Bites Dog w konsultacji z radą doradczą złożoną z liderów ze środowisk akademickich, think tanków, międzynarodowych rad i wiodących autorytetów w zakresie przyszłości pracy, w pierwszej fazie dotyczyło alternatywnych wizji przyszłości pracy w 2035 roku i zmieniających się relacji między ludźmi, a technologią. W drugiej fazie przeprowadzono niezależne badanie wśród kadry zarządzającej oraz pracowników, by poznać ich opinie, co do przyszłości pracy. W latach 2019 i 2020 firma badawcza Coleman Parkes przeprowadziła wywiady z ponad 1500 managerami i osobami decyzyjnymi oraz pracownikami zarówno z dużych korporacji, jak i średnich przedsiębiorstw w USA i Europie (Wielka Brytania, Niemcy, Francja i Holandia). Z następujących sektorów: usługi finansowe; opieka zdrowotna i nauki przyrodnicze; telekomunikacja, media i IT; usługi profesjonalne; produkcja, handel i sprzedaż detaliczna. Dodatkowy etap badań objął 300 liderów biznesowych i został przeprowadzony w maju 2020 r., by sprawdzić, jak firmy działają po pierwszej fali globalnej pandemii i jak wpłynęła ona na ich poglądy na przyszłość pracy.
  • Euler Hermes: Optymizm co do stałego odbicia w konsumpcji, także w Polsce, jest przedwczesny

    Euler Hermes: Optymizm co do stałego odbicia w konsumpcji, także w Polsce, jest przedwczesny

    Sprzedaż detaliczna to nie konsumpcja, a odbicie konsumpcji nie ma charakteru stałego i nie zmierza w prosty sposób do odbudowy stanu sprzed kryzysu – wynika z badań Allianz Research i Dział Badań Ekonomicznych Euler Hermes.

    Jak będzie wpływać na firmy odbudowa konsumpcji: spowolniona, przez pewien okres odłożona w czasie, w wielu wypadkach przebiegająca w kształcie litery „W” (z kolejnymi czasowymi spadkami)?

    Odbicie aktywności dostrzegalne w wielu sektorach napędzanych konsumpcją jest prawdopodobnie krótkotrwałe. W szczególności zaś firmy z sektora handlu detalicznego nie powinny spodziewać się pełnej i trwałej poprawy poziomu sprzedaży. Wzrost sprzedaży, który nastąpił po lockdownie, i w ramach którego konsumenci w pewnym stopniu nadrabiali stracony czas stopniowo zaniknie, a konsumenci zaczną odczuwać nieprzyjemne skutki wzrostu bezrobocia. Tymczasem marże zysku będą nadal pod wpływem presji związanej z cenami, a także pod wpływem dodatkowych kosztów związanych z prowadzeniem sklepów w czasie poważnego kryzysu sanitarnego.

    Spadek konsumpcji w strefie Euro był nawet 10-krotnie wyższy, niż w wyniku kryzysu finansowego z lat 2007-2008, stąd prognozy w zakresie poprawy sytuacji gospodarczej, w tym i odbicia w konsumpcji pozostają mało optymistyczne. Pomimo uderzająco szybkiego odbicia w handlu detalicznym, nie oznacza to równie szybkiego (i trwałego) odbicia w konsumpcji prywatnej. Także w Polsce.

    1. Sprzedaż detaliczna ≠ konsumpcja prywatna: Tak naprawdę, sprzedaż detaliczna nie jest szczególnie dobrym wyznacznikiem nastrojów wśród konsumentów. Stanowi ona bowiem zaledwie około 45% prywatnej konsumpcji

    2. Towary trwałego użytku – bądźmy gotowi na zmiany w kształcie litery W w handlu detalicznym, także w Polsce

    3. Czynniki hamujące konsumpcję, związane z Covid-19: głównie „wydatki społeczne”, a zatem transport, restauracje i hotele, a także usługi segmentu rekreacji i kultury. Te wrażliwe komponenty odpowiadają za niemal jedną czwartą (23%) całkowitej konsumpcji prywatnej w strefie euro. Powrót do wzorców związanych z wydatkami, jakie występowały przed kryzysem, będzie zatem uzależniony od dostępności i szerokiej dystrybucji szczepionki.

    Polska – konsumpcja prywatna również prawdopodobnie odbudowywać się będzie w kształcie litery W

    Po rozluźnieniu dotkliwych obostrzeń, jakie zaczęło mieć miejsce począwszy od końca kwietnia, także w Polsce sprzedaż detaliczna najwyraźniej odczuła dynamiczną poprawę sytuacji w kształcie litery V. Tymczasem poprawa pod względem ufności konsumenckiej była w okresie od maja do lipca o wiele bardziej skromna; widoczne jest także ponowne pogorszenie (choć niewielkie) poziomu ufności w sierpniu. Załamanie ufności konsumentów na poniższym wykresie sugeruje, że „Wyprzedzający Wskaźnik Ufności Konsumenckiej” opracowany przez GUS uległ bardziej istotnemu pogorszeniu niż wskaźnik sytuacji „Bieżącej”. Różowa linia oznacza, że „Obecne Poważne Zakupy” mniej ucierpiały w czasie lockdownu, ponieważ konsumenci wydawali więcej na towary trwałe, lecz zakupy tego rodzaju są zwykle jednorazowe i ten segment sprzedaży detalicznej będzie prawdopodobnie doświadczał poprawy kondycji w kształcie litery W. Ogólnie rzecz biorąc, tak jak w gospodarkach zachodnioeuropejskich, konsumpcja prywatna w Polsce prawdopodobnie doświadczy poprawy sytuacji w kształcie litery W.

  • Polski kryzys jest dziwny: po dwóch miesiącach spadku wynagrodzenia znów rosną

    Polski kryzys jest dziwny: po dwóch miesiącach spadku wynagrodzenia znów rosną

    Przeciętne wynagrodzenia w ciągu dwóch miesięcy spadły o 371 zł. Teraz znów rosną, w lipcu o 92 zł, choć po raz pierwszy od ponad dwudziestu lat wpadliśmy w recesję. Polski kryzys wydaje się więc dziwny.

    Dane dotyczące przeciętnych wynagrodzeń najczęściej podawane są w porównaniu do analogicznego miesiąca roku poprzedniego. I przy takim porównaniu ciągle rosną, pomimo kryzysu, gdy w II kw. br. polska gospodarka skurczyła się o ponad 8 proc.

    W marcu wynagrodzenia brutto wzrosły o 6,3 proc. r/r i wynosiły przeciętnie 5489,21 zł. W kwietniu były wyższe o 1,9 proc. r/r i wyniosły 5 285,01 zł, czyli w porównaniu do poprzedniego miesiąca zmalały o 204 zł.

    W maju znów spadły, choć licząc rok do roku były wyższe o 1,2 proc. Przeciętna płaca wynosiła wtedy 5 118,18 zł, a więc była niższa o 167 zł (w ciągu dwóch miesięcy był to regres o 371 zł).

    To potwierdzało, że II kw. będzie najtrudniejszy dla polskiej gospodarki. Jednak w czerwcu średnie wynagrodzenie brutto wynosiło 5 286,00 zł, czyli było wyższe o prawie 170 zł (wzrost o 3,6 proc. r/r). W lipcu było znów wyższe, gdyż według GUS wynosiło 5 377,71 zł (bez nagród z zysku), to wzrost o 3,8 proc. r/r i o ponad 90 zł w porównaniu do czerwca. Do wynagrodzeń marcowych brakuje 111,50 zł.

    W lipcu dynamika produkcji sprzedanej wzrosła o 1,1 proc. w porównaniu rok do roku. Natomiast w relacji do czerwca był to wzrost o 3,4 proc.

    Jak oceniać dane napływające z polskiej gospodarki, skoro mamy recesję i coraz gorsze są nastroje konsumenckie, pomimo wzrostu wynagrodzeń w czerwcu i lipcu i zaskakująco dobrych danych o zatrudnieniu (spadek o 2,2 proc.). I na dodatek tylko jeden kraj w UE ma niższą inflację niż Polska?

    – Nie jest aż tak źle, jak można było się obawiać – mówi dr Przemysław Kwiecień, główny ekonomista XTB. – Sprzedaż detaliczna już w czerwcu była bliska poziomu sprzed roku, a w wakacje dość chętnie podróżujemy i wydajemy pieniądze.

    Wynagrodzenia prawdopodobnie będą nadal rosły, bo część osób wraca ze zwolnień, które nie były w pełni odpłatne, zwiększany jest też wymiar pracy, w tych firmach, w których był ograniczany. Jednak aktualne są wątpliwości w jakim stanie będzie gospodarka, gdy skończy się oddziaływanie tarcz antykryzysowych.

    Rozmrożenie gospodarki przebiega dość sprawnie, jak więc traktować informację, że dotyczący sierpnia wskaźnik ufności konsumenckiej pogarsza się i jest już o 23,4 pkt. proc. poniżej stanu sprzed roku?

    – Nastroje nie wrócą szybko do poziomów z lutego i nie jest to tylko polska specyfika – komentuje ekspert XTB. – Nastroje konsumenckie na świecie są w sprzeczności wobec nastrojów na globalnych rynkach finansowych i taki stan może się utrzymać.

  • Bazooka FED: Strzał o dalekim zasięgu

    Bazooka FED: Strzał o dalekim zasięgu

    3 marca stopa docelowa funduszy federalnych wciąż znajdowała się na poziomie 1,75%, podczas gdy bilans Rady Rezerwy Federalnej wynosił 4,2 bln USD. Sześć tygodni później (15 kwietnia) Fed obniżył stopę procentową do 0,25% i powiększył bilans o 2,1 bln USD do 6,3 bln USD.

    To zasadnicze powiększenie bilansu kredytowego Fed do wysokości 6,3 bln USD może być bez wątpienia imponujące. W ujęciu bezwzględnym przyćmiewa ono wzrosty notowane w znacznie dłuższych okresach czasu, podczas QE1 (pierwszego luzowania ilościowego) (+1,4 bln USD od września 2008 r. do marca 2010 r.), QE2 (drugiego luzowania ilościowego) (+0,5 bln USD od listopada 2010 r. do czerwca 2011 r.) a nawet QE3 (trzeciego luzowania ilościowego) (+1,6 bln USD od września 2012 do sierpnia 2014 r.). W ujęciu względnym, jak pokazano na Rysunku 1, przyćmiewa ono ponownie QE2 i QE3, ale nie (do tej pory) QE1, ponieważ w tym przypadku punkt wyjściowy był znacznie niżej. Jeżeli to powiększenie bilansu Fed ma wywrzeć wrażenie swoim tempem i wielkością na rynkach kapitałowych, jest także jednocześnie świadectwem skali szoku spowodowanego przez epidemię Covid-19. Rzeczywiście, wszystkie pierwsze wskaźniki dostępne za marzec (wstępne roszczenia ubezpieczeniowe z tytułu utraty pracy, płace w sektorze przedsiębiorstw, sprzedaż detaliczna, produkcja przemysłowa, liczba rozpoczętych budów) wskazywały na bezprecedensowe skurczenie się gospodarki USA.

    Stwierdziwszy powyższe, należy mieć na uwadze, że obecny kryzys bardzo różni się od wielkiego kryzysu finansowego, który wybuchł w latach 2007-2008. Jak sugeruje jego nazwa, wielki kryzys finansowy powstał w sektorze usług finansowych. Obecny kryzys został spowodowany przez prawdziwy zewnętrzny wstrząs, który nagle zatrzymał przepływ ludzi, towarów, usług i zatem pieniądza w realnej gospodarce. Oznacza to, że polityka pieniężna i budżetowa będzie musiała sprostać całkiem innego rodzaju wyzwaniom. W 2008 r. pierwszą linię obrony stanowił sektor bankowy: uratowanie go przed upadkiem było warunkiem wstępnym ochrony realnej gospodarki. Tym razem, pierwszą linię obrony stanowi realna gospodarka: uratowanie jej przed upadkiem to jedyny sposób, aby powstrzymać obecny kryzys przed przekształceniem w kryzys bankowy. Dlatego, bardziej niż kiedykolwiek, rozstrzygające znaczenie ma ocena, czy płynność kreowana przez Rezerwę Federalną dosięga realnej gospodarki czy nie.

    Innymi słowy, ważne jest, aby przyjrzeć się zmianom zarówno po stronie aktywów, jak i pasywów Rezerwy Federalnej: aktywom na potrzeby wykorzystania płynności banku centralnego, pasywom, aby sprawdzić, gdzie ta płynność wylądowała. Nieco ponad 60% wzrostu wartości aktywów o 2,1 bln USD pochodzi z zakupu skarbowych papierów wartościowych USA. Drugi co do wielkości wkład (prawie 18%) pochodzi ze swapów płynności banku centralnego. Na kolejnych miejscach znalazły się papiery wartościowe zabezpieczone hipotecznie (prawie 10%) oraz pożyczki (5,7%), które obejmują Primary Dealer Credit Facility (PDCF) oraz Money Market Mutual Fund Liquidity Facility (MMLF– Instrument Płynności Funduszy Rynku Pieniężnego). Na dzień 15 kwietnia umowy odkupu (pożyczki zabezpieczone papierami wartościowymi) praktycznie nie uległy zmianie od 04 marca, ale wzrost o 250 mld USD do 18 marca, pobudzony przez niestabilność rynku, spowodował wezwania do uzupełnienia depozytu zabezpieczającego i nie rozwinął się po terminach rozliczenia transakcji na instrumentach pochodnych.

    Rzeczywiście, dopiero 23 marca Fed ogłosił swój plan zakupu obligacji korporacyjnych zarówno na rynku pierwotnym, jak i wtórnym. I, oczywiście, ogłaszając po porostu plany poszerzenia swoich interwencji na rynkach kredytowych, Fed mógł sprawić, że staną się one zbędne, przynajmniej do czasu, gdy nowe „złe” wiadomości, takie jak niewywiązywanie się ze zobowiązań kredytowych ponownie pojawią się na rynkach kredytowych. Tym niemniej jednak na razie słuszne wydaje się stwierdzenie, że dotychczas prywatny sektor niefinansowy w bardzo ograniczonym zakresie skorzystał bezpośrednio z interwencji FED. Np. ogłoszony 17 marca instrument finansowania papierów komercyjnych wciąż czeka na uruchomienie.

    Przegląd zobowiązań Fed potwierdza tę ocenę. Rezerwy zdeponowane przez banki w Fed pochłonęły 63% wzrostu kredytu Fed o 1,8 bln USD. Drugim co do wielkości beneficjentem w tej kwocie był rachunek ogólny Skarbu USA, wykorzystując 34% tej sumy Na dalszych miejscach wśród beneficjentów plasują się rezerwy utrzymywane przez izby rozliczeniowe (7%), gotówka w obiegu (4%) i umowy odkupu zwrotnego (2%). Dowodem na to, że polityka fiskalna rzeczywiście przyczynia się do ratowania gospodarki realnej, będzie kurczenie się ogólnego rachunku skarbu państwa, jak na razie Skarb USA jedynie akumuluje „wojenne” rezerwy.

    Aby zakończyć to badanie transmisji polityki pieniężnej, w Euler Hermes, przyjrzeliśmy się cotygodniowym aktywom banków komercyjnych w USA. Według ostatnich dostępnych danych z dnia 8 kwietnia, prawie dwie trzecie wzrostu aktywów banków o 1,5 bln USD od 04 marca wiązało się z aktywami pieniężnymi, z czego większość tworzyły rezerwy w Fed. Co ciekawe, fundusze federalne, tj. rezerwy pożyczane i zaciągane na rynku międzybankowym, skurczyły się o 235 mld USD, tak więc w ujęciu netto, szerzej zdefiniowane aktywa gotówkowe tłumaczą prawie połowę wzrostu aktywów banków. Natomiast kredyty komercyjne i dla przedsiębiorstw odpowiadają jedynie za jedną trzecią wzrostu wartości aktywów banków. Według niepotwierdzonych informacji duża część tego wzrostu kredytów komercyjnych i dla przemysłu została wywołana przez firmy dążące do skorzystania z rezerwowych linii kredytowych (odnawialnych linii kredytowych) wynegocjowanych jeszcze przed kryzysem. Innymi słowy, ekspansja pożyczek komercyjnych i przemysłowych w mniejszym stopniu odzwierciedla gotowość banków do udzielania pożyczek, a w większym pęd ich klientów korporacyjnych za gotówką. Spadek na rynku pożyczek konsumpcyjnych wskazuje ten sam trend. Początek sezonu wyników z I kw. pokazuje, że banki spodziewają się wzrostu strat z tytułu udzielonych pożyczek. Bez pewnej formy gwarancji pożyczek udzielonej przez Skarb USA nowe kredyty bankowe mogą być problematyczne, jeżeli w ogóle nie zostaną poddane kwarantannie.

  • Etykiety RFID i technologia RFID od podstaw

    Etykiety RFID i technologia RFID od podstaw

    RFID to akronim pochodzący od angielskich słów Radio-Frequency Identification. Genialna w swej prostocie technologia RFID wykorzystuje fale radiowe do identyfikacji i śledzenia różnych obiektów. Jej obecność widoczna jest wszędzie. Używa się jej powszechnie do znakowania i identyfikacji towarów, ale znajduje zastosowanie również w wielu innych, nieoczywistych obszarach – RFID wykorzystuje się  m. in. do śledzenia położenia pojazdów, zwierząt domowych, a nawet pacjentów z chorobą Alzheimera.

    RFID co to właściwie jest?

    RFID powstało na podstawie wprowadzonych w latach II wojny światowej – w związku z pojawieniem się radaru – systemów IFF (Identification Friend or Foe – swój czy obcy). Służyły one głównie do identyfikacji obiektów w lotnictwie. Obecnie typowy system RFID składa się z czytnika i transpondera (nazywanego także znacznikiem lub tagiem). Fale radiowe przesyłają dane ze znacznika do czytnika oraz zasilają elektroniczny układ (etykieta RFID).

    Ponieważ technologia  RFID wykorzystuje fale radiowe do wysyłania i odbierania informacji, to zarówno znaczniki, jak i czytniki potrzebują do działania anteny. Tym samym etykiety RFID składają się z miniaturowego chipa i anteny. Te dwa elementy są wspólne dla wszystkich tagów RFID, ale tagi RFID różnią się znacznie pod względem wielkości, kształtu i wyglądu. Mogą to być karty, żetony, opaski, etykiety itp. Tagi RFID przybierają dowolną formę w zależności od tego, do czego mają być używane.

    Odczyt tagów umożliwiają terminale ręczne lub czytniki stacjonarne obecne na rynku w postaci m.in. urządzeń biurkowych, bramek, czy tuneli. W przypadku tagów NFC na odczyt tagów pozwalają także smartfony, coraz częściej standardowo wyposażane w czytnik NFC. Ponadto etykiety RFID mogą być zadrukowane i zakodowane przy wykorzystaniu typowych drukarek termotransferowych.

    RFID wokół nas

    Nawet jeśli nie jesteśmy tego świadomi, z technologią RFID stykamy się na co dzień. Dlaczego? Ponieważ RFID  idealnie się sprawdza w świecie, w którym wszystko jest coraz bardziej zdigitalizowane. Chipy RFID znajdują się wewnątrz identyfikatorów, aby zwiększyć bezpieczeństwo i ułatwić kontrolę osób na obszarach o ograniczonym dostępie. Systemy RFID znajdują bardzo szerokie stosowanie w logistyce i obrocie towarów. Etykiety RFID umieszczane na przedmiotach pozwalają na stały dostęp do informacji o produktach i ich skuteczne śledzenie – od momentu wysyłki od producenta, aż do zakupu przez klienta. Coraz więcej kart kredytowych i debetowych ma wbudowane chipy RFID, aby zapewnić lepszy i bezpieczniejszy system płatności.

    Technologia RFID pozwala nadawać obiektom i istotom w świecie rzeczywistym „tożsamość cyfrową”. Ponieważ wszystko staje się bardziej zautomatyzowane, etykiety RFID to jedyny skuteczny sposób, aby upewnić się, że wiemy, gdzie dany obiekt jest i co się z nim dzieje.

    Etykiety RFID – nieograniczone możliwości

    Istnieją dwa różne typy tagów RFID: pasywny i aktywny. Powszechniej używany pasywny tag RFID nie ma wewnętrznego źródła zasilania – jest zasilany w momencie gdy wchodzi w kontakt z innym urządzeniem, takim jak czytnik chipów RFID. Czytnik wysyła fale radiowe do pasywnego znacznika RFID, który zasila go i odczytuje informacje na tagu. Etykiety RFID mogą dzięki temu funkcjonować przez długie lata. Odczytanie zasięgu jest możliwe z odległości od kilku centymetrów do nawet kilkunastu metrów. Wszystko zależy od indywidualnych potrzeb – etykiety RFID to rozwiązania, które można dopasować do wielkości projektu czy założeń funkcjonalnych.

    Co konkretnie umożliwiają etykiety RFID? – „Technologia RFID pozwala naprawdę na wiele. Umożliwia m.in. jednoczesny odczyt wielu znaczników, co sprawia, że aktualizowanie faktycznych stanów magazynowych można przeprowadzać na koniec dnia, a nawet zmiany. Etykiety RFID umożliwiają odczyt nawet jeśli tag znajduje się wewnątrz opakowania, czy obudowy, co oznacza, że tagów nie trzeba umieszczać w widocznym miejscu, ani ustawiać przedmiotów w określony sposób” – wylicza Dariusz J. Kawecki, ekspert Etisoft.  – „Tego wszystkiego z pewnością nie uda nam się zrobić z raz wydrukowanym kodem kreskowym” – podsumowuje.

    Jednym z czynników napędzających popyt na RFID jest wielokanałowa sprzedaż detaliczna. Rosnący rynek e-commerce i m-commerce wymagają doskonalszego śledzenia i zarządzania zapasami niż kiedykolwiek wcześniej. Technologia RFID stanowi na tę potrzebę rynku najlepszą odpowiedź.

  • Fitch podtrzymał prognozy wzrostu PKB Polski

    Fitch podtrzymał prognozy wzrostu PKB Polski

    Agencja Fitch Ratings podtrzymała prognozę wzrostu PKB dla Polski na poziomie 4,2% w 2019 i na 3,5% w 2020 r. W 2021 roku agencja oczekuje dynamiki wzrostu PKB na poziomie 3%.

    Raport „Emerging Europe Sovereign credit Overview 2019” wskazuje, że pakiet fiskalny wart 2,5% PKB będzie wspierał silną konsumpcje gospodarstw domowych w 2019 i 2020 roku. Sprzedaż detaliczna skoczyła do 4,2% r/r w czerwcu 2019 (w maju: 1,2%) co pokazuje pozytywne nastroje konsumentów. Napięcia płynące ze spowalniającej strefy euro (która jest głównym rynkiem eksportowym dla Polski) oraz słabe inwestycje prywatne stwarzają ryzyko dla wzrostu.

    Fitch oczekuje, że deficyt fiskalny wzrośnie znacząco z 0,4% PKB w 2018 do średnio 2,6% w 2019-2020, z uwagi na ostry wzrost wydatków bieżących związanych z pakietem fiskalnym zatwierdzonym w I kw. 2019. Wzrost dochodów spadnie, gdyż wzrost gospodarczy będzie słabł, a wzrost płac w sektorze publicznym w III kw. br również wykaże charakter ekspansywny.

    Według agencji, deficyt sektora rządowego i samorządowego wyniesie 2,2% PKB w 2019 r., 2,8% PKB w 2020 r. i 2,9% PKB w 2021 r.

  • Wpływ nowych technologii na rozwój omnichannel

    Wpływ nowych technologii na rozwój omnichannel

    Współcześni konsumenci oczekują sprawnego procesu zakupowego przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Coraz więcej kupujących wymaga błyskawicznej dostawy nabytych towarów – nawet w ciągu dwóch godzin od złożenia zamówienia, bez względu na to, czy są to sklepy tradycyjne, czy też internetowe. Klienci pozostają stale podłączeni do sieci i w związku z tym oczekują możliwości robienia zakupów z dowolnego miejsca na świecie w dogodnym dla siebie czasie. Przedstawiciele tej grupy klientów wymogły na sprzedawcach detalicznych konieczność dotrzymania kroku konsumentom oraz przygotowanie ścieżek zakupowych, które będą dopasowane do ich potrzeb i dołożenie wszelkich starań, aby poziom transakcji spełniał oczekiwania klientów. O rozwoju omnichannel mówi Jacek Żurowski, Dyrektor Regionalny Zebra Technologies w Europie Środkowej.

    Sprzedawcy detaliczni są pod presją, aby zapewnić doskonałą obsługę klienta na każdym etapie procesu zakupowego, bez znaczenia czy klienci kupują produkty w ich sklepie internetowym, czy też stacjonarnym. Kluczem do spełnienia oczekiwań dzisiejszych, bardzo wymagających klientów, jest sprzedaż detaliczna wielokanałowa (omnichannel), która łączy działania logistyczne, platformy sklepowe, internetowe i cyfrowe, to połączenie zapewnia konsumentom w pełni zintegrowane doświadczenie zakupowe. Omnichannel od dawna zajmuje czołowe miejsce na liście technologii „do wdrożenia” wśród podmiotów na rynku handlu detalicznego. Jest jednak wiele do zrobienia w tej kwestii: wyniki badania „The Future of Fulfillment”, wykonanego na zlecenie Zebra Technologies, pokazują, że zaledwie połowa (53 proc.) ankietowanych sprzedawców detalicznych uważa, że ich biznes funkcjonuje na poziomie omnichannel.

    Jedną z kluczowych technologii dla rozwoju omnichannel jest Internet Rzeczy (IoT). Wiedza o dostępności produktów w czasie rzeczywistym ma kluczowe znaczenie dla usprawnienia funkcjonowania sprzedaży na każdym jej etapie, niestety wielu przedsiębiorców ma problemy z przejrzystością zapasów w sklepach. Postęp technologiczny i obecnie dostępne na rynku rozwiązania umożliwiają już śledzenie przebiegu pracy maszyn, identyfikację radiową (RFID) i analizę danych – w oparciu o technologie Internetu Rzeczy, dzięki czemu sklepy mogą monitorować w czasie rzeczywistym stan zapasów towarowych i odpowiednio reagować na zapotrzebowanie kupujących i zapewniać im optymalny poziom obsługi.

    Sedno Internetu Rzeczy stanowią urządzenia mobilne – stają się one kluczowe zarówno w interakcji na linii pracownik sklepu – kupujący, jak i usprawniają komunikację między personelem zarówno sklepu, jak i magazynu. W handlu detalicznym IoT umożliwia personalizację na ścieżce komunikacji z klientami. Na podstawie wcześniejszych aktywności konsumentów, sprzedawcy detaliczni mogą dowiedzieć się więcej o swoich nabywcach np.: kiedy wchodzą oni do sklepu, jakie są ich ścieżki zakupowe, po jakie produkty najczęściej sięgają oraz czy komunikują się z personelem za pomocą urządzeń będących zakupowym asystentem w celu zlokalizowania pożądanych produktów w sklepie stacjonarnym. Zgromadzone dane umożliwiają przygotowanie indywidualnych ofert dla klientów oraz sugerowanie im produktów, które w ostatnim czasie znalazły się na ich liście zakupów.

    W przypadku sklepów, które wdrożyły rozwiązania omnichannel wszystko jest ze sobą powiązane: kupujący może zacząć od kontaktu telefonicznego lub komunikować się za pośrednictwem czatu, poczty elektronicznej lub mediów społecznościowych ze sklepem i zweryfikować dostępność produktów zarówno w sklepie internetowym, jak i stacjonarnym. Podsumowując system komunikacji omnichannel łączy wszystkie te ścieżki w celu zapewnienia sprawnej obsługi klienta, co w efekcie przekłada się na wzrost sprzedaży. Używanie technologii Internetu Rzeczy jest konieczne w branży handlu detalicznego, aby dotrzymać kroku zmieniającym się nawykom zakupowym i rosnącym oczekiwaniom konsumentów ukształtowanym przez wciąż rozwijającą się rewolucję technologiczną.