Brandsit

Tag: Rozwój biznesu

  • Creotech i ESA rozwijają projekt CAMILA – cztery satelity do 2029 roku

    Creotech i ESA rozwijają projekt CAMILA – cztery satelity do 2029 roku

    Creotech Instruments ogłosił istotne rozszerzenie współpracy z Europejską Agencją Kosmiczną (ESA) w ramach projektu CAMILA — nowy aneks podnosi wartość kontraktu do ponad 59 mln euro, z czego 29,1 mln euro przypadnie samemu Creotechowi. To wzrost o około 7,1 mln euro, czyli więcej niż 3,5 mln euro względem wcześniejszych ustaleń.

    Kluczowym elementem uaktualnienia jest dostarczenie, wyniesienie i uruchomienie czwartego satelity obserwacyjnego — platformy HyperSat Eagle 2.0. Konstrukcja o masie ok. 100 kg została wyposażona w nowy system sterowania orientacją, większe panele słoneczne i baterie, otwartą architekturę z wymienną płytą pod ładunki oraz interfejs umożliwiający przetwarzanie danych na orbicie z użyciem sztucznej inteligencji. Dzięki temu Eagle 2.0 ma stać się w pełni wielomisyjną platformą — tożsamy rdzeń satelitarny obsługuje już dziś równolegle różne misje z odmiennymi ładunkami.

    Drugi filar aneksu to integracja usług komercyjnej sieci stacji naziemnych zapewniających globalną łączność, usprawniając zarządzanie misją oraz transmisję danych. W konsekwencji kontrakt przewiduje aktualizację harmonogramu i nowe kamienie milowe. Realizacja zobowiązań Creotechu w CAMILA ma zakończyć się najpóźniej w listopadzie 2029 r., choć spółka nie wyklucza dalszych rozszerzeń.

    CAMILA (Country Awareness Mission in Land Analysis) to program obejmujący cztery satelity obserwacyjne oraz segment naziemny do kontroli i przetwarzania danych — z maksymalnym udziałem polskich technologii. Creotech funkcjonuje tu jako główny wykonawca. Projekt wpisuje się w szerszą strategię kraju i ESA dotyczącą budowy europejskich łańcuchów technologicznych w sektorze kosmicznym. Wcześniejsza umowa z kwietnia 2025 r. miała wartość blisko 52 mln euro — z trzema satelitami i infrastrukturą naziemną.

    Poszerzenie kontraktu stanowi sygnał rosnącego znaczenia Polski w europejskim sektorze kosmicznym — jednocześnie testując dojrzałość technologii HyperSat i zdolność Creotechu do realizacji wielkoskalowych, złożonych misji na poziomie integratora pierwszego stopnia.

  • Awans bez przygotowania. Co się dzieje, gdy świetny specjalista zostaje słabym liderem

    Awans bez przygotowania. Co się dzieje, gdy świetny specjalista zostaje słabym liderem

    W firmach technologicznych jest to scenariusz znany i częsty: zdolny inżynier, architekt lub konsultant, po kilku latach dobrej pracy, zostaje awansowany na lidera zespołu.

    Z pozoru wszystko się zgadza – ma wiedzę, doświadczenie i autorytet wśród współpracowników. A jednak po kilku miesiącach coś zaczyna się psuć.

    Efektywność zespołu spada. W komunikacji pojawia się napięcie. Inicjatywa słabnie. I nikt nie potrafi jednoznacznie wskazać przyczyny. Tylko że ona już się wydarzyła – w dniu awansu.

    Gdy ekspert zostaje menedżerem

    W firmach IT awans często bywa nagrodą za skuteczność operacyjną. Osoba, która dowozi, zna produkt na wylot, potrafi „gasić pożary” i ma wysoką wiarygodność techniczną, automatycznie trafia na ścieżkę menedżerską. Zmiana roli wydaje się logiczna – do czasu, aż zderzy się z rzeczywistością.

    Problem zaczyna się wtedy, gdy nowy lider próbuje dalej działać jak ekspert. Nadal podejmuje najwięcej decyzji. Nadal samodzielnie rozwiązuje problemy. Nadal najlepiej zna narzędzia i technologie.

    To wszystko sprawia, że zaczyna być wąskim gardłem. Zespół, zamiast rosnąć, zaczyna się kręcić wokół niego.

    Do tego dochodzi naturalna trudność w przejściu z trybu „robię sam” do trybu „wspieram innych”. Zarządzanie wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji: rozmów, delegowania, budowania autonomii, zarządzania emocjami, czasem także wycofania się z bycia ekspertem numer jeden. To zmiana nie tylko funkcjonalna, ale też mentalna. A do tej roli niewielu zostaje przygotowanych.

    Zespół czuje to pierwszy

    Efekty nieudanego awansu lidera najczęściej najszybciej odczuwa zespół. Pracownicy tracą poczucie wpływu, bo decyzje zapadają nad ich głowami lub są „poprawiane” przez szefa. Feedback traci na znaczeniu, bo i tak wiadomo, że ostatnie słowo należy do jednej osoby. Spotkania stają się jednostronne, a inicjatywa stopniowo wygasa.

    Co więcej, sam lider również często nie czuje się komfortowo w nowej roli. Ma więcej obowiązków, mniej czasu na to, co lubi, więcej odpowiedzialności i mniej jasnych kryteriów sukcesu.

    W dodatku nie ma do kogo pójść po wsparcie, bo nikt wcześniej nie zdefiniował, czym w tej firmie właściwie jest rola lidera.

    W efekcie pojawia się frustracja po obu stronach – tyle że nikt nie mówi o niej głośno. A przecież problem nie wynika z braku kompetencji technicznych. Wręcz przeciwnie – to właśnie ich nadmiar w niewłaściwym miejscu staje się kłopotem.

    Nie każdy musi zarządzać, żeby się rozwijać

    Wiele firm partnerskich nie ma alternatywnej ścieżki rozwoju dla ekspertów, którzy nie chcą lub nie powinni zarządzać ludźmi. Gdy „lider” jest jedyną opcją rozwoju, organizacja nieświadomie wypycha specjalistów z ról, w których są najlepsi, do ról, które ich wypalają – i kosztują zespół znacznie więcej niż się wydaje.

    Rozwiązaniem nie jest rezygnacja z awansów. Jest nim świadome wprowadzenie równoległej ścieżki eksperckiej – takiej, która daje prestiż, realny wpływ na decyzje techniczne, dostęp do strategicznych projektów, a jednocześnie nie zmusza do bycia przełożonym.

    Taka ścieżka już funkcjonuje w większych organizacjach (np. Principal Engineer, Staff Architect), ale coraz częściej implementują ją także dynamiczne firmy MSP i integratorzy.

    Dzięki temu osoby techniczne mogą rozwijać się w tym, co robią najlepiej – a organizacja nie traci kluczowych kompetencji operacyjnych.

    Gdy awans ma sens – jak się do niego przygotować

    Oczywiście są sytuacje, w których przejście eksperta do roli lidera ma sens. Ale kluczowe jest przygotowanie. Zanim ktoś zostanie formalnie menedżerem, warto dać mu szansę przetestować się w mniejszej roli: jako lider projektu, mentor młodszych pracowników, osoba prowadząca retrospektywę lub spotkania zespołu.

    To pozwala sprawdzić nie tylko umiejętności, ale i motywację. Czy dana osoba rzeczywiście chce zarządzać? Czy czerpie satysfakcję z pracy z ludźmi, a nie z rozwiązywania problemów technicznych? Czy potrafi słuchać, przyjmować feedback, delegować zadania?

    Warto też jasno zakomunikować, że awans to nie nagroda za zasługi. To zmiana funkcji – i nowy zestaw oczekiwań. Bez tego każda zmiana roli staje się loterią, w której stawką jest motywacja całego zespołu.

    Lider to nie kolejny poziom trudności – to inna gra

    W firmach technologicznych wciąż zbyt często zakłada się, że rozwój oznacza przejście do zarządzania. Tymczasem skuteczna organizacja potrzebuje zarówno świetnych specjalistów, jak i świadomych liderów – ale niekoniecznie w jednej osobie.

    Zespół z nieprzygotowanym menedżerem może jeszcze chwilę „jechać na silniku” dobrej atmosfery i dawnych sukcesów. Ale z czasem zacznie się kręcić w miejscu, unikać ryzyka, tracić tempo.

    Dlatego zanim ktoś zostanie awansowany, warto zadać jedno proste pytanie: czy on chce prowadzić ludzi – czy tylko nikt nie pokazał mu innej drogi?


  • AI FOMO: Dlaczego firmy inwestują w sztuczną inteligencję ze strachu, a nie ze strategii?

    AI FOMO: Dlaczego firmy inwestują w sztuczną inteligencję ze strachu, a nie ze strategii?

    Obecna sytuacja na rynku sztucznej inteligencji przypomina gorączkę złota. Wszyscy czują, że na horyzoncie czeka ogromna szansa, a pociąg do przyszłości właśnie odjeżdża ze stacji. W salach konferencyjnych i na spotkaniach zarządów panuje pośpiech, byle tylko zająć w nim miejsce.

    Pytanie brzmi: czy ten pęd jest napędzany przez przemyślaną strategię, czy raczej przez paniczny strach przed pozostaniem w tyle? Niestety, coraz więcej danych wskazuje na to drugie. Zjawisko to, określane jako AI FOMO (Fear Of Missing Out), staje się cichym zabójcą budżetów i innowacyjności.

    Diagnoza zjawiska: Inwestycje „obronne” to nie strategia

    W idealnym świecie każda decyzja o wdrożeniu nowej technologii byłaby poprzedzona dogłębną analizą. Zespół identyfikuje problem, szuka najlepszego rozwiązania, a następnie implementuje je, mierząc konkretne wskaźniki sukcesu. Rzeczywistość w erze AI wygląda jednak inaczej.

    Z najnowszych badań europejskiego rynku, przeprowadzonych przez Instytut Zrównoważonego Rozwoju AI Szkoły Zarządzania ESSCA, wyłania się niepokojący obraz. Okazuje się, że zaledwie co czwarta firma (23%) wdraża sztuczną inteligencję w odpowiedzi na jasno zidentyfikowaną, wcześniejszą potrzebę.

    Co motywuje pozostałych? Aż sześć na dziesięć organizacji przyznaje, że inwestuje z powodów, które można nazwać „obronnymi” – by nie stracić przewagi konkurencyjnej i „nie przegapić pociągu” – lub pod wpływem niejasnych sugestii ze strony zarządu czy zewnętrznych konsultantów.

    To klasyczny przykład technologii szukającej problemu do rozwiązania, a nie odwrotnie. Takie podejście prowadzi do powstawania projektów-widm: kosztownych, pozbawionych jasnych celów (KPI) i bez zdefiniowanego zwrotu z inwestycji (ROI).

    To działanie dla samego działania, które w najlepszym wypadku kończy się stworzeniem mało użytecznego narzędzia, a w najgorszym – marnotrawstwem zasobów, które można było przeznaczyć na realne innowacje.

    Skala ma znaczenie: Kto i dlaczego boi się najbardziej?

    Co ciekawe, syndrom AI FOMO ma różne oblicza w zależności od wielkości firmy.

    Wielkie korporacje często padają ofiarą presji wizerunkowej. Zarząd, bombardowany nagłówkami o rewolucji AI, czuje potrzebę działania, by pokazać akcjonariuszom i rynkowi, że firma jest nowoczesna.

    Prowadzi to do „teatru innowacji” – projektów, które świetnie wyglądają na slajdach w prezentacji, ale w praktyce nie przynoszą żadnej wartości dodanej.

    Średnie przedsiębiorstwa wydają się być głosem rozsądku. Działając przy ograniczonych zasobach, nie mogą sobie pozwolić na eksperymenty bez celu.

    Dlatego ich inwestycje w AI znacznie częściej są pragmatyczne i ukierunkowane na rozwiązanie konkretnych bolączek – optymalizację logistyki, automatyzację obsługi klienta czy usprawnienie procesów produkcyjnych.

    Małe i mikro firmy znajdują się na drugim biegunie. U nich strach nie prowadzi do panicznego działania, lecz do paraliżu. Przytłoczone kosztami, brakiem specjalistycznej wiedzy i skalą wyzwania, często w ogóle rezygnują z działania, co w dłuższej perspektywie może okazać się równie groźne, co przepalanie budżetów przez ich większych konkurentów.

    Ukryte koszty pośpiechu: Ryzyka, na które nikt nie patrzy

    Pośpiech i brak strategii mają jeszcze jedną, mroczną stronę – prowadzą do ignorowania fundamentalnych ryzyk, jakie niesie ze sobą sztuczna inteligencja. Menedżerowie IT skupiają się na znanych od lat problemach, takich jak bezpieczeństwo i zarządzanie danymi, jednocześnie nie doceniając zupełnie nowych zagrożeń:

    • Uprzedzenia (bias): AI uczy się na dostarczonych danych. Jeśli dane te odzwierciedlają ludzkie stereotypy, system będzie je bezkrytycznie powielał i wzmacniał, co może prowadzić do dyskryminujących decyzji w procesach rekrutacji czy oceny zdolności kredytowej.
    • „Halucynacje”: Modele językowe potrafią z absolutną pewnością generować informacje, które są całkowicie fałszywe. Opieranie kluczowych decyzji biznesowych na takich „faktach” to prosta droga do katastrofy.
    • Wyzwania etyczne: Kto ponosi odpowiedzialność za błąd popełniony przez algorytm? Jak zapewnić transparentność jego działania? To pytania, na które firmy muszą znaleźć odpowiedź.

    To nie są już teoretyczne rozważania. Wspomniane badanie pokazuje, że prawie co piąta firma (18%) musiała już zatrzymać lub gruntownie zmodyfikować projekt AI właśnie z powodów etycznych.

    To twardy dowód na to, że ignorowanie tych aspektów generuje realne koszty i ryzyka.

    Od strachu do strategii: Jak mądrze wsiąść do pociągu AI?

    Sztuczna inteligencja bez wątpienia jest technologią transformacyjną. Jednak kluczem do sukcesu nie jest sam fakt jej posiadania, ale sposób jej wykorzystania.

    Zamiast ulegać presji i pytać „Czy powinniśmy inwestować w AI?”, liderzy powinni zadać sobie inne, znacznie ważniejsze pytanie: „Jaki jest nasz największy problem biznesowy i czy AI może pomóc go rozwiązać?”.

    Zmiana tej perspektywy to pierwszy krok od reaktywnego strachu do proaktywnej strategii. Zamiast wielkich, mglistych projektów, warto zacząć od małych, dobrze zdefiniowanych wdrożeń, które rozwiązują realny problem i przynoszą mierzalne korzyści.

    Kluczowe jest myślenie o etyce i ryzykach od samego początku, a nie wtedy, gdy kryzys puka już do drzwi.

    Nie chodzi o to, by za wszelką cenę być w pociągu do przyszłości. Chodzi o to, by wiedzieć, dokąd chce się nim dojechać. Inaczej to tylko bardzo kosztowna przejażdżka w kółko.

  • Kultura organizacyjna w firmie IT – co robią liderzy, a nie HR

    Kultura organizacyjna w firmie IT – co robią liderzy, a nie HR

    Zaufanie, odpowiedzialność, otwartość – to słowa, które odmieniane są w firmach technologicznych przez wszystkie przypadki. Pojawiają się na slajdach onboardingowych, w komunikacji wewnętrznej, w prezentacjach dla vendorów i w ogłoszeniach o pracę. Ale jeśli zapytać pracowników, czy rzeczywiście je widzą na co dzień, odpowiedź bywa inna.

    W wielu organizacjach partnerskich kultura organizacyjna pozostaje deklaracją. Tymczasem w praktyce liczy się coś zupełnie innego: decyzje, które podejmuje lider. I to nie te zapisane w strategii, ale te codzienne, często niezauważalne. Właśnie one budują zaufanie lub podważają je bez słowa.

    Czym kultura nie jest – i dlaczego to widać właśnie w kanałach IT

    W firmach z kanału partnerskiego – integratorach, MSP, VAR-ach czy dystrybucjach – tempo działania jest wysokie, złożoność projektów duża, a zespoły często rozproszone. To środowisko, w którym kultura organizacyjna nie może być czymś deklaratywnym.

    Ona musi działać operacyjnie. Gdy tego brakuje, pojawia się chaos decyzyjny, niespójność komunikacji i zjawisko „formalnych zasad i nieformalnych praktyk”, które zaczyna rozkładać zespół od środka.

    Liderzy często wierzą, że kultura to coś, co trzeba opisać i zakomunikować – najlepiej raz, porządnie, na wspólnym spotkaniu. Ale organizacja nie zapamiętuje prezentacji.

    Organizacja obserwuje codzienność. Jeśli wartości ogłoszone w poniedziałek rozmijają się z decyzjami podejmowanymi w środę, zespół błyskawicznie wyciąga wnioski. Często inne, niż te oczekiwane.

    Jak naprawdę kształtuje się kultura – w praktyce decyzyjnej lidera

    W rzeczywistości kultura nie tworzy się odgórnie. Kształtuje się oddolnie – przez powtarzalność. Gdy pracownik widzi, że inicjatywa kończy się reprymendą, więcej nie wychodzi z propozycją. Gdy obserwuje, że błędy są ukrywane lub karane, przestaje przyznawać się do porażek. A jeśli widzi, że awans zależy nie od kompetencji, tylko od lojalności, zaczyna dostosowywać swoje zachowania nie do oczekiwań, ale do polityki.

    Zaufanie i odpowiedzialność – te najczęściej powtarzane hasła w kulturze firm IT – nie są efektem szkoleń. One wynikają z codziennego doświadczenia pracy w danym środowisku. Gdy lider mówi, że zależy mu na samodzielności zespołu, ale na każdym etapie projektu zatwierdza decyzje, zespół uczy się, że samodzielność jest fikcją.

    Gdy mówi o transparentności, a później kluczowe zmiany są ogłaszane z zaskoczenia, trudno oczekiwać otwartości w drugą stronę.

    Zaufanie nie jest emocją. Jest efektem spójności

    W organizacjach partnerskich zaufanie ma nie tylko znaczenie relacyjne, ale także bardzo praktyczne. Zespoły sprzedażowe muszą ufać marketingowi i presalesowi, a delivery – zespołom projektowym i klientowi. Jeśli to nie działa, wszystko się rozjeżdża.

    Komunikacja staje się defensywna, pojawia się przekazywanie odpowiedzialności, a decyzje są opóźniane z obawy przed błędem.

    Zaufanie nie powstaje dlatego, że ktoś je ogłosił. Powstaje, kiedy ludzie widzą, że organizacja działa według przewidywalnych zasad. Że błędy można zgłosić bez obawy o konsekwencje. Że decyzje są podejmowane na podstawie faktów, nie emocji. Że lider trzyma się tego, co deklaruje – nawet wtedy, gdy jest to trudne.

    W firmach, w których zaufanie jest wysokie, zespoły działają szybciej i podejmują więcej inicjatywy. Tam, gdzie go brakuje, wszystko wymaga doprecyzowania, konsultacji, akceptacji i – często – mailowego potwierdzenia „na wszelki wypadek”.

    Kultura buduje się przez decyzje, nie narrację

    Niektóre organizacje partnerskie budują spójną kulturę nie przez wielkie programy, ale przez bardzo konkretne działania. Firma MSP, która po każdym większym incydencie organizuje wspólne spotkanie z analizą problemu, pokazuje, że porażka jest elementem procesu, a nie powodem do unikania odpowiedzialności.

    Integrator, który pozwala młodszym pracownikom samodzielnie poprowadzić projekt pilotażowy, nie tylko buduje zaangażowanie, ale też uczy zaufania do własnych decyzji.

    Dystrybutor, którego zarząd publicznie prosi o feedback na temat wprowadzonych zmian, nie tylko słucha, ale modeluje zachowanie, które potem widoczne jest w zespołach handlowych.

    To nie są kampanie employer brandingowe. To nie są certyfikaty z kultury organizacyjnej. To są działania, które pokazują ludziom, że wartości nie są tylko słowem na ścianie, ale czymś, co realnie wpływa na ich codzienną pracę.

    Lider jako właściciel mikrodecyzji kulturowych

    Kultura organizacyjna nie tworzy się w warstwie komunikacyjnej. Tworzy się w warstwie operacyjnej – tam, gdzie zapadają decyzje o awansach, reakcjach na błędy, rozdziale odpowiedzialności czy sposobie prowadzenia spotkań.

    To lider – niezależnie od poziomu w strukturze – jest właścicielem tej codzienności. Może spójnie ją kształtować lub przypadkowo ją rozproszyć. Może zbudować klimat, w którym ludzie wiedzą, czego się spodziewać, albo środowisko, w którym każdy działa „na czuja”.

  • Czy Twój zespół się jeszcze uczy? Zatrzymany rozwój, którego nie widać w CRM-ie

    Czy Twój zespół się jeszcze uczy? Zatrzymany rozwój, którego nie widać w CRM-ie

    Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Zespół dowozi cele sprzedażowe, wdrożenia są zakończone, a kalendarze wypełniają się spotkaniami. Ale pod powierzchnią narasta problem, którego nie pokazuje żaden dashboard: zespół przestaje się uczyć.

    To nie dzieje się nagle. Proces jest cichy, stopniowy, często niezauważalny. Przestajemy słyszeć pytania na spotkaniach. Feedback trafia w próżnię.

    Ci sami ludzie rozwiązują te same problemy w ten sam sposób. Zmiana budzi opór, nie ciekawość. A liderzy zaczynają mieć poczucie, że zespół wykonuje – ale nie rozwija się.

    W kanale IT, gdzie tempo operacyjne jest wysokie, a projekty złożone, brak uczenia się to ryzyko strategiczne.

    Firma, która nie rozwija zespołu, zaczyna się cofać – nawet jeśli chwilowo rośnie.

    Dlaczego zespół przestaje się uczyć

    Wbrew pozorom nie chodzi o brak chęci ze strony ludzi. W większości przypadków problemem nie jest motywacja, ale brak przestrzeni. Kiedy kalendarze są wypełnione od rana do wieczora, nie ma czasu na refleksję. A bez refleksji nie ma uczenia się.

    W wielu firmach partnerskich liderzy nieświadomie blokują rozwój zespołu.

    Często sami są ekspertami, którzy mają odpowiedź na każde pytanie. Gdy każda decyzja kończy się zdaniem „zróbmy tak jak ostatnio”, nie ma przestrzeni na eksperyment. Jeśli inicjatywa spotyka się z krytyką lub lekceważeniem, przestaje się pojawiać.

    Innym czynnikiem jest nadmierne skupienie na operacyjnej efektywności.

    Gdy liczy się tylko wynik kwartalny, każde działanie, które nie przekłada się bezpośrednio na cel sprzedażowy, jest uznawane za stratę czasu.

    W takim środowisku próby, testy, rozmowy o porażkach – wszystko to wydaje się „luksusem”, na który nikt nie może sobie pozwolić.

    A przecież to właśnie porażki są paliwem dla uczenia się. Zespół, w którym nigdy nic się nie sypie, często nie eksperymentuje. Działa zgodnie z planem – nawet jeśli plan jest z poprzedniej dekady.

    Co może zrobić lider, żeby to odblokować

    Budowanie kultury uczenia się nie zaczyna się od budżetu na szkolenia. Zaczyna się od decyzji, że w tej firmie jest miejsce na myślenie. I że lider nie musi znać wszystkich odpowiedzi, ale potrafi zadać pytania, które uruchamiają refleksję.

    Pierwszym krokiem jest zmiana własnego zachowania. Zamiast udzielać natychmiastowych odpowiedzi, warto zacząć od: „A jak ty byś to rozwiązał?”. Takie pytania pokazują, że nie chodzi tylko o wykonanie, ale o rozwój kompetencji.

    Kolejnym elementem jest ochrona przestrzeni na naukę. Nie chodzi o wyznaczenie całych dni na szkolenia.

    Czasem wystarczy godzina w tygodniu, przeznaczona na analizę konkretnej sytuacji projektowej, wspólne omówienie błędu, wymianę doświadczeń po wdrożeniu. Najważniejsze, by taki czas nie był odkładany „na później”.

    Warto też jasno komunikować, że nieoczywiste pytania i próby nowego podejścia są mile widziane. I dawać przykład. Mówić o tym, czego się uczy. Przyznawać się, kiedy czegoś nie wie. Dzielić się nie tylko sukcesami, ale i momentami zwątpienia.

    Jak wygląda zespół, który się uczy

    Zespoły uczące się rozpoznaje się nie po tym, jak często jeżdżą na szkolenia, ale po tym, jak działają na co dzień. W takich zespołach feedback pojawia się naturalnie – nie jako obowiązkowy punkt agendy, ale jako część rozmowy. Informacja zwrotna nie jest traktowana jako zagrożenie, ale jako pomoc.

    Członkowie zespołu próbują sił w różnych zadaniach. Rotacja ról – nawet krótkoterminowa – uczy ich myślenia kontekstowego, a nie tylko operacyjnego. Zamiast zamykać się w swoim odcinku odpowiedzialności, rozumieją cały proces.

    Po każdym większym projekcie pojawia się moment na refleksję. Co zadziałało? Co zrobilibyśmy inaczej? Jaką jedną rzecz możemy poprawić przed następnym razem? To nie wymaga wielkich spotkań ani prezentacji. Wystarczy, że zespół wie, że taka rozmowa jest ważna.

    Najbardziej rozwijające się zespoły to te, które mają zgodę na inicjatywę – i świadomość, że nie wszystko musi zadziałać za pierwszym razem.

    Rozwój ludzi, czy tylko liczb?

    W czasach automatyzacji, AI i stale rosnących oczekiwań klientów, to nie certyfikaty ani systemy decydują o przewadze partnera IT. Decyduje zespół, który potrafi się uczyć. Nie tylko z książek, ale z codziennej pracy, z rozmów, z błędów.

  • Kto zatrzyma rotację? O tym, dlaczego ludzie odchodzą z firm, które rosną

    Kto zatrzyma rotację? O tym, dlaczego ludzie odchodzą z firm, które rosną

    Młoda, utalentowana inżynierka oprogramowania dołącza do obiecującego polskiego fintechu. Firma zdobywa kolejne rundy finansowania, a jej wycena szybuje w górę. Jednak po dwóch latach, mimo że organizacja jest na fali wznoszącej, inżynierka składa wypowiedzenie.

    Początkowy zapał ustąpił miejsca frustracji i wypaleniu. Jej odejście, podobnie jak wielu jej kolegów, staje się cichym, wewnętrznym kryzysem, który stoi w jaskrawym kontraście do publicznego wizerunku triumfującej organizacji.

    Ten scenariusz to nie anomalia, lecz symptom głębszego problemu trawiącego sektor technologiczny. Wysoka rotacja pracowników w dynamicznie rosnących firmach nie jest jedynie wskaźnikiem w arkuszu kalkulacyjnym.

    To wczesny sygnał ostrzegawczy, wskazujący na dysfunkcje operacyjne i kulturowe, które zagrażają długoterminowej zdolności do innowacji. Chociaż branża technologiczna od dawna boryka się z wysokim wskaźnikiem odejść, wahającym się od 13% do ponad 18%, problem ten staje się szczególnie dotkliwy w fazie gwałtownego wzrostu.

    Te same procesy, które napędzają rozwój, często tworzą środowisko niezrównoważone dla kluczowych talentów.   

    Krajobraz polskiego IT: fałszywe poczucie bezpieczeństwa

    Rynek pracy w polskim IT przechodzi transformację. Czas niepohamowanego wzrostu ustępuje miejsca bardziej zrównoważonej dynamice. Dane z początku 2024 roku są jednoznaczne: liczba ofert pracy w IT spadła, w niektórych przypadkach nawet o 40% w ujęciu rocznym, a średnia liczba aplikacji na jedną ofertę wzrosła z 33 do 51.

    Ta zmiana niesie ze sobą ukryte niebezpieczeństwo dla liderów szybko rosnących firm: fałszywe poczucie bezpieczeństwa. Widząc większą liczbę napływających CV, menedżerowie mogą ulec iluzji, że talent stał się łatwo zastępowalny.

    To fundamentalny błąd. „Wojna o talenty” nie skończyła się – stała się bardziej precyzyjna. Obserwujemy gwałtowny wzrost popytu na specjalistów w dziedzinach takich jak cyberbezpieczeństwo, analityka danych i sztuczna inteligencja.

    Najcenniejsi pracownicy – architekci systemów, doświadczeni liderzy, eksperci od AI – wciąż posiadają ogromną mobilność i mogą liczyć na znaczące podwyżki przy zmianie pracy, sięgające nawet 40%.

    Ignorowanie wewnętrznych problemów w przekonaniu, że „zawsze znajdzie się ktoś na ich miejsce”, prowadzi do drenażu wiedzy i erozji zdolności do innowacji.

    Anatomia rozstania: wypchnięci, a nie przyciągnięci

    Odejście rzadko jest decyzją impulsywną. To proces, w którym pracownik „dojrzewa” do zmiany. Dane pokazują, że pracownicy znacznie częściej są wypychani z firmy przez negatywne warunki wewnętrzne, niż przyciągani przez oferty zewnętrzne.

    Najczęstsze przyczyny odejść są niemal w całości związane z bezpośrednim doświadczeniem w miejscu pracy: niskie wynagrodzenie (44%), brak możliwości rozwoju (41%), zły styl zarządzania (35%) oraz negatywna atmosfera (28%).

    Lepsza oferta od konkurencji jest często jedynie ostatnim bodźcem, który przyspiesza decyzję podjętą na skutek wewnętrznej frustracji. To potwierdza starą prawdę, że pracownicy „dołączają do firm, ale odchodzą od menedżerów”.   

    „Choroby wzrostu”: jak skalowanie niszczy kulturę

    Uniwersalne przyczyny rotacji ulegają nasileniu w specyficznym środowisku firmy w fazie hiperwzrostu.

    • Erozja autonomii i rozwoju: Startupy przyciągają talenty obietnicą realnego wpływu i szybkiej nauki. W miarę wzrostu nieformalne procesy stają się źródłem chaosu, a nowe szczeble zarządzania spowalniają decyzje. Obiecana ścieżka awansu nagle się kończy, ponieważ struktura nie nadąża za wzrostem zatrudnienia, co jest szczególnie bolesne dla ambitnych pracowników.
    • Rozcieńczenie kultury: Zgrana kultura wczesnego etapu jest trudna do utrzymania. Komunikacja załamuje się w nowo powstałych silosach, a rekrutowani w pośpiechu nowi pracownicy nie są wdrażani w wartości firmy, co prowadzi do jej „rozcieńczenia”.
    • Dług ludzki: Mantra „move fast and break things” zbyt często odnosi się nie tylko do kodu, ale i do ludzi. Kultura „hustle” staje się permanentnym stanem kryzysu, prowadząc prosto do wypalenia. Dane są alarmujące: aż 42,1% specjalistów IT jest narażonych na wysokie ryzyko wypalenia, 62% odczuwa całkowite wyczerpanie, a 42% rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy właśnie z tego powodu.

    Cena utraconego talentu

    Prawdziwy koszt utraty pracownika wykracza daleko poza wydatki na rekrutację. Szacuje się, że zastąpienie specjalisty może kosztować od 33% do nawet 213% jego rocznego wynagrodzenia.

    Jednak liczby te bledną w porównaniu ze strategicznymi kosztami: utratą wiedzy instytucjonalnej, spadkiem morale zespołu i osłabieniem marki pracodawcy.

    Wysoka rotacja nie kosztuje tylko pieniędzy – kosztuje pęd. Firma zużywa ogromną energię na rekrutację i onboarding tylko po to, by utrzymać ten sam poziom zdolności operacyjnych.

    Od przetrwania do zrównoważonego wzrostu

    Era wzrostu za wszelką cenę dobiega końca. Dojrzewający rynek wymusza na liderach nowe podejście, w którym utrzymanie talentów staje się fundamentem strategii biznesowej. Rozwiązaniem jest świadome i intencjonalne projektowanie kultury organizacyjnej oraz inwestowanie w ludzi poprzez tworzenie jasnych ścieżek kariery, systematyczne docenianie i proaktywne zapobieganie wypaleniu.

    Liderzy muszą zacząć traktować doświadczenie pracownika jako kluczowy produkt wewnętrzny, który należy ciągle doskonalić. Organizacje, które odniosą sukces, to te, które nauczą się skalować swoją kulturę z taką samą dyscypliną, z jaką skalują technologię.

    Zrównoważony wzrost nie polega bowiem na powiększaniu liczby pracowników, ale na rozwijaniu i zatrzymywaniu talentów, które ten wzrost umożliwiają.