Brandsit

Tag: Sprzedaż IT

  • Klient unika kontaktu. Dlaczego w 2026 roku AI w sprzedaży B2B to ratunek przed porażką

    Klient unika kontaktu. Dlaczego w 2026 roku AI w sprzedaży B2B to ratunek przed porażką

    Tradycyjny model „relacyjny” w branży IT trzęsie się w posadach. Współcześni kupujący są uzbrojeni w wiedzę, sceptyczni i… coraz częściej wolą w ogóle nie rozmawiać z przedstawicielem dostawcy. Robert Blaisdell z Gartnera ostrzega: w perspektywie roku 2026 strategie oparte na „ilości kontaktów” przestaną działać. Pytanie brzmi: jak dyrektorzy sprzedaży (CSO) mogą wykorzystać AI, by ich zespoły przestały być postrzegane jako natręci, a stały się zaufanymi doradcami?

    Jeszcze dekadę temu w kanale partnerskim i sprzedaży B2B obowiązywała prosta zasada: im więcej wykonasz telefonów i wyślesz maili, tym więcej domkniesz transakcji. Dziś ta statystyka przestaje się bronić. W obliczu dynamicznej ewolucji rynku sprzedaży, liderzy (CSO – Chief Sales Officers) stają przed bezprecedensowym wyzwaniem. Presja na produktywność rośnie, koszty trzeba ciąć, a klienci stają się coraz bardziej nieuchwytni.

    Eksperci z Gartner Sales Practice wskazują jasno: droga do sukcesu w 2026 roku nie wiedzie przez „więcej tego samego”. Wymaga ona fundamentalnego przemodelowania strategii Go-to-Market (GTM) i zrozumienia, że sztuczna inteligencja w rękach handlowca nie ma służyć do generowania spamu, lecz do budowania precyzji.

    Paradoks „Rep-Free Experience”

    Najważniejszym trendem, który spędza sen z powiek dyrektorom sprzedaży, jest zmiana preferencji kupujących. Klient biznesowy, zwłaszcza w sektorze technologicznym, dąży do tzw. doświadczenia bez udziału przedstawiciela handlowego (rep-free experience).

    Dlaczego tak się dzieje? Blaisdell zwraca uwagę na ciekawy paradoks. Kupujący mają dziś dostęp do niemal nieograniczonych zasobów informacji w sieci. Teoretycznie są świetnie wyedukowani przed pierwszą rozmową. W praktyce jednak – informacje te są często fragmentaryczne, sprzeczne lub niewiarygodne. To rodzi głęboki sceptycyzm. Klient unika kontaktu z handlowcem nie dlatego, że nie potrzebuje pomocy, ale dlatego, że nie wierzy, iż handlowiec wniesie wartość dodaną ponad to, co sam już „wygooglował”.

    W tym miejscu otwiera się luka kompetencyjna i szansa dla nowoczesnych organizacji sprzedaży.

    Koniec z „spamowaniem”, czas na precyzję

    Wielu liderów IT wpada w pułapkę traktowania AI jako narzędzia do zwiększania wolumenu. Skoro AI potrafi napisać 100 maili w minutę, dlaczego ich nie wysłać? To błąd. Klienci są wyczuleni na generyczne komunikaty i masową komunikację.

    Według prognoz Gartnera na rok 2026, kluczem do sukcesu będzie odwrót od działań opartych na wolumenie na rzecz trafności (relevance). Strategia AI skoncentrowana na sprzedaży musi służyć hiper-personalizacji.

    Zamiast wdrażać sztuczną inteligencję jako „technologiczną nowinkę” (lub, jak to bywa określane, „technologiczną bzdurę” bez pokrycia w wynikach), CSO muszą zdefiniować jasne cele biznesowe. AI powinna pełnić rolę analitycznego partnera, który podpowiada handlowcowi:

    Kiedy dokładnie klient szuka rozwiązania?

    • Jaki konkretny problem próbuje rozwiązać?
    • Jaka informacja (content) uwiarygodni nas w jego oczach?
    • Budowanie zaufania w erze algorytmów

    Aby przebić się przez mur sceptycyzmu, organizacje muszą przebudować swoje działania GTM. Skoro klienci unikają kontaktu, dopóki nie są pewni decyzji, rolą sprzedawcy – wspieranego przez AI – jest dostarczenie im „amunicji” do podjęcia tej decyzji.

    Chodzi o dostarczanie wiarygodnych, celowanych informacji, które adresują konkretne obawy kupującego. To wymaga ścisłej współpracy na linii Sprzedaż – Marketing – IT. Dyrektorzy sprzedaży muszą usiąść do stołu z liderami technologicznymi i stworzyć mapę drogową, w której AI realnie zwiększa produktywność, a nie tylko dokłada kolejne narzędzie do logowania się.

    Menedżer sprzedaży: Zapomniane ogniwo

    Wdrażając te zmiany, nie można zapomnieć o czynniku ludzkim. Blaisdell podkreśla, że często pomijanym elementem układanki są **menedżerowie sprzedaży**. W świecie wspomaganym przez AI ich rola musi ewoluować z „nadzorcy wyników” w stronę „wzmacniacza efektywności”.

    Firmy inwestują krocie w narzędzia dla szeregowych handlowców, zaniedbując kadrę średniego szczebla. Tymczasem to właśnie menedżerowie potrzebują wsparcia, jasności ról i narzędzi, by móc coachować swoje zespoły w oparciu o dane z systemów AI. Bez silnego, kompetentnego cyfrowo menedżera, nawet najlepszy algorytm nie przełoży się na wzrost przychodów.

    3 kroki dla Dyrektora Sprzedaży (CSO) na 2026 rok

    Opierając się na wnioskach Gartnera, liderzy sprzedaży w branży IT powinni skupić się na trzech filarach:

    1.  AI skoncentrowane na sprzedaży: Wdrażaj technologie tylko wtedy, gdy mają jasne przełożenie na wynik komercyjny i realną produktywność, a nie dla samego faktu innowacji.

    2.  Dostosowanie do klienta „Rep-Free”: Zmień taktykę z masowego ataku na precyzyjne, oparte na danych budowanie zaufania. Bądź tam, gdzie klient szuka wiedzy, zanim on sam zgłosi się po ofertę.

    3.  Wsparcie Menedżerów: Zainwestuj w rozwój kadry zarządzającej, aby potrafiła wykorzystać potencjał AI do coachingu i podnoszenia efektywności całego zespołu.

    Rok 2026 nie będzie rokiem walki człowieka z maszyną. Wygrają te zespoły, w których maszyna wykona brudną robotę analityczną, pozwalając człowiekowi na to, co wciąż robi najlepiej – budowanie zaufania w świecie pełnym cyfrowego szumu.

  • Jak AI cicho zmienia działy zakupów

    Jak AI cicho zmienia działy zakupów

    Sztuczna inteligencja w działach zakupów to już nie tylko hasło kojarzone z prostą automatyzacją powtarzalnych zadań. Nowoczesne systemy AI przekształcają ten obszar w strategiczne centrum nerwowe firmy, które w czasie rzeczywistym wpływa na marżowość i konkurencyjność. Zamiast jedynie odciążać pracowników, AI staje się analitycznym partnerem, który optymalizuje kluczowe procesy – od prognozowania popytu po dynamiczne zarządzanie ceną.

    Od analityki predykcyjnej do optymalizacji zapasów

    Podstawową przewagą AI jest zdolność do rozpoznawania złożonych wzorców w ogromnych zbiorach danych. Systemy te nie opierają się już tylko na historycznych danych sprzedaży.

    Analizują również plany marketingowe, sezonowość, a nawet czynniki zewnętrzne, takie jak pogoda czy ruchy cenowe konkurencji. Efektem jest analityka predykcyjna, która pozwala z dużą dokładnością prognozować przyszły popyt.

    Taka zdolność pozwala firmom rozwiązać dwa fundamentalne problemy logistyczne. Pierwszym z nich jest unikanie braków magazynowych, które prowadzą prosto do utraty sprzedaży, opóźnień w produkcji i frustracji klientów. Przewidując skoki popytu, AI pozwala z wyprzedzeniem uzupełnić zapasy.

    Równie istotne jest rozwiązanie drugiego problemu, czyli redukcji nadwyżek magazynowych. Mrożenie kapitału w towarach, które zalegają na półkach, jest skrajnie nieefektywne, a dzięki precyzyjnym prognozom firmy mogą zamawiać dokładnie tyle, ile potrzebują.

    W rezultacie działy zakupów przechodzą od modelu reaktywnego do proaktywnego, gdzie decyzje opierają się na twardych danych i przewidywaniach.

    Inteligentne zarządzanie ceną i marżą w czasie rzeczywistym

    Jednym z najbardziej zaawansowanych zastosowań AI w tym obszarze jest inteligentna kontrola cen. To znacznie więcej niż proste śledzenie ofert konkurencji. Nowoczesne algorytmy łączą dane rynkowe z wewnętrznymi informacjami o pełnych kosztach produktu, dzięki czemu system zna dokładną marżę na każdej pozycji asortymentu.

    Taka wiedza pozwala na dynamiczne i zautomatyzowane podejmowanie decyzji. Przykładowo, jeśli konkurent drastycznie obniży cenę procesora, zagrażając rentowności sprzedaży, system AI może automatycznie wstrzymać kampanie marketingowe promujące ten konkretny produkt.

    W ten sposób firma unika sprzedaży z ujemną marżą, a budżet jest oszczędzany. Jednocześnie, gdy zapas popularnej płyty głównej zaczyna się wyczerpywać, ten sam system może autonomicznie podnieść jej cenę, maksymalizując zysk z ostatnich dostępnych sztuk.

    Kontrola cen staje się więc dynamiczną grą, w której system nieustannie balansuje między cenami rynkowymi, kosztami wewnętrznymi, budżetem marketingowym a stanem magazynowym.

    Dobór narzędzi: droga do dojrzałości technologicznej

    Wdrożenie AI w dziale zakupów nie jest procesem uniwersalnym, a wybór odpowiedniego rozwiązania zależy od dojrzałości technologicznej i skali działalności firmy. Na początku tej drogi często znajdują się narzędzia do automatyzacji przepływów pracy, które pozwalają na szybkie tworzenie prostych powiązań między systemami.

    Są one elastyczne, ale rzadko sprawdzają się w dużej skali. Bardziej standardowym rozwiązaniem są gotowe platformy SaaS do monitorowania cen, które oferują łatwe wejście w świat analityki, jednak ich ograniczeniem bywa brak integracji z kluczowymi systemami wewnętrznymi, np. z księgowością.

    Na szczycie tej ewolucji technologicznej znajdują się budowane na zamówienie, wieloagentowe systemy w chmurze. Choć jest to droga najbardziej zasobochłonna, to dzięki nowoczesnym narzędziom deweloperskim i platformom low-code, w długiej perspektywie zapewnia maksymalną elastyczność i dopasowanie do unikalnych potrzeb biznesowych najbardziej dojrzałych organizacji.

    Sztuczna inteligencja nie zastępuje więc strategów w działach zakupów, ale daje im narzędzia o niespotykanej dotąd mocy analitycznej. Zmienia ich rolę z operatorów w analityków, którzy zarządzają skomplikowanym ekosystemem danych, aby każda decyzja zakupowa bezpośrednio przekładała się na zysk firmy.

  • Branża IT nie potrzebuje więcej leadów. Potrzebuje lepszych

    Branża IT nie potrzebuje więcej leadów. Potrzebuje lepszych

    Przez lata lead sprzedażowy uchodził w branży IT za cenny zasób – bez względu na jakość, etap zakupowy klienta czy kontekst. Więcej kontaktów oznaczało większy potencjał sprzedażowy, a partnerzy kanałowi liczyli, że przy odpowiedniej skali część z nich uda się przekuć w kontrakty.

    Dziś ten model się wypala. Coraz więcej firm z kanału zaczyna głośno kwestionować sensowność masowej akwizycji leadów, wskazując na niską konwersję i rosnące koszty obsługi „ślepych” kontaktów.

    Zamiast liczby, coraz ważniejsza staje się jakość. Nie chodzi już o to, ilu potencjalnych klientów trafi do systemu partnera, ale o to, jak są zweryfikowani, dopasowani i przygotowani do rozmowy handlowej.

    Taka zmiana podejścia nie dzieje się z dnia na dzień, ale wyraźnie zarysowuje się jako nowy standard w dojrzałych relacjach partnerskich.

    Od leadów do kosztów

    Wielu integratorów i VAR-ów sygnalizuje dziś, że nawet 80–90% leadów otrzymywanych od producentów nie przekłada się na realne szanse sprzedażowe.

    Do tego dochodzi kwestia powtarzalności i braku dopasowania. Jeden partner obsługujący sektor publiczny otrzymuje kontakt z klienta detalicznego, inny – wyspecjalizowany w chmurze – dostaje lead na rozwiązanie on-premise.

    W efekcie kontakt nie tylko nie prowadzi do sprzedaży, ale pochłania czas zespołów handlowych i technicznych, które próbują zorientować się, czy temat w ogóle rokuje. Presales staje się nieopłacalny, a zaufanie do leadów z centrali – mocno nadwyrężone.

    Jakie leady mają sens?

    W odpowiedzi na te wyzwania partnerzy zaczynają formułować własne oczekiwania co do jakości leadów. W praktyce oznacza to większą selektywność – nie każdy kontakt zostaje zaakceptowany, a wielu partnerów wprowadza wewnętrzne systemy kwalifikacji, które filtrują leady zanim trafią do handlowca.

    W cenie są przede wszystkim informacje kontekstowe: co zainteresowało klienta, w jakim jest etapie decyzyjnym, czy wcześniej rozmawiał już z innym partnerem lub vendorem.

    Znaczenie mają także takie elementy jak dopasowanie branżowe i technologiczne, potencjał budżetowy oraz realna gotowość klienta do rozmowy. Tego typu leady nie muszą być liczne – dla doświadczonych firm partnerskich liczy się ich przewidywalność, a nie skala.

    Ciekawym zjawiskiem jest też zmiana retoryki. Coraz rzadziej mówi się o „leadach do przekazania”, a częściej – o „szansach sprzedażowych do współpracy”. To przesunięcie akcentów dobrze oddaje oczekiwanie, że vendorzy zaangażują się nie tylko w generowanie kontaktów, ale też w ich kwalifikację, planowanie działań i wsparcie w prowadzeniu procesu sprzedaży.

    Jak reagują producenci?

    Z perspektywy producentów przejście od masowego lead generation do precyzyjnego wspierania sprzedaży kanałowej oznacza konieczność rewizji dotychczasowych praktyk.

    W firmach, które inwestują w kanał, coraz częściej pojawiają się zespoły specjalizujące się w lead scoringu, analityce intencji zakupowych i kampaniach typu account-based marketing.

    Chodzi nie tylko o to, by znaleźć klienta, ale by dostarczyć partnerowi kontakt, który realnie wpisuje się w jego profil i kompetencje.

    Niektórzy vendorzy idą o krok dalej – tworząc wspólne z partnerami profile „idealnego klienta” (ICP), ustalając reguły przekazywania leadów lub oferując możliwość wspólnego prowadzenia działań marketingowych, których celem nie jest ilość kliknięć, ale zamknięcie konkretnego projektu.

    Przykłady działań obejmują także wykorzystanie danych z CRM i narzędzi predykcyjnych, które analizują wcześniejsze kampanie, mierzą aktywność kontaktów i podpowiadają, które leady mają największy potencjał.

    Dzięki temu proces staje się bardziej transparentny, a partnerzy nie mają wrażenia, że muszą „przekopywać się” przez przypadkowe listy kontaktowe.

    Jakość jako wspólne ryzyko – i wspólny zysk

    Zmiana podejścia do leadów to nie tylko kwestia wygody partnerów. To także sposób na zwiększenie efektywności całego kanału – od kosztów pozyskania klienta, przez czas trwania cyklu sprzedaży, po poziom retencji.

    Mniej leadów, ale lepszej jakości oznacza mniejszy wysiłek operacyjny, większe zadowolenie klienta końcowego i większą przewidywalność przychodów.

    W tym kontekście widać wyraźnie, że rola vendora zmienia się – z nadawcy leadów na współtwórcę pipeline’u. To przesunięcie może okazać się kluczowe dla przyszłości kanału.

    W czasach, gdy klienci B2B podejmują decyzje zakupowe coraz bardziej samodzielnie, partnerzy potrzebują nie tyle „kontaktów z rynku”, ile pełnych obrazów kontekstu, w którym klient funkcjonuje.

  • Wydatki na IT hamują. Firmy ostrożniej podchodzą do decyzji zakupowych

    Wydatki na IT hamują. Firmy ostrożniej podchodzą do decyzji zakupowych

    Choć globalne wydatki na IT mają w 2025 roku wzrosnąć o blisko 8% – do 5,43 bln dolarów – rynek nie ma nastrojów wzrostowych. Gartner, który jeszcze na początku roku prognozował blisko 10-procentowy skok, właśnie obniżył swoje szacunki. Dane pokazują wyraźnie: mimo pozytywnej dynamiki, cyfrowe inwestycje przedsiębiorstw znalazły się w stanie zawieszenia. Nie chodzi o cięcia. Raczej o rosnącą ostrożność.

    Ten paradoks najlepiej ilustruje pojęcie „pauzy niepewności”, które analitycy Gartnera przypisują dzisiejszej sytuacji. Budżety IT pozostają stabilne, ale nowe decyzje zakupowe są wstrzymywane. Niepewność gospodarcza, napięcia handlowe i rosnące koszty sprzętu sprawiają, że zarządy wolą zaczekać, niż ryzykować błędne alokacje środków. To nowa normalność, do której musi dostosować się cały sektor technologiczny.

    Nastroje chłodniejsze niż wyniki

    Pomimo makroekonomicznych zawirowań, wiele firm rozpoczęło rok 2025 z większym optymizmem niż rok wcześniej. Z badania Gartnera wynika, że ponad 60% liderów IT pozytywnie oceniało pierwszy kwartał. Jednak tylko jedna czwarta respondentów spodziewała się zakończyć rok z nadwyżką względem planu.

    To sygnał, że rynek działa ostrożnie. Przedsiębiorstwa nie anulują projektów – ale przekładają je na później. Decyzje są analizowane dłużej, potrzeba więcej uzasadnień biznesowych, a oczekiwania co do zwrotu z inwestycji rosną. Nie pomaga geopolityka: napięcia wokół ceł i handlu międzynarodowego wywołują niepokój, który bezpośrednio wpływa na decyzje zakupowe w działach IT.

    Infrastruktura cierpi najmocniej

    Największe spowolnienie widać w obszarze infrastruktury. Ceny sprzętu rosną, a zakłócenia w łańcuchach dostaw – mimo że już nie tak ostre jak w czasach pandemii – nadal powodują trudności logistyczne. Firmy ograniczają lub opóźniają modernizację własnych serwerowni, centrów danych czy sprzętu endpointowego.

    To zła wiadomość dla integratorów infrastrukturalnych i dostawców hardware’u. Wieloletnie projekty modernizacyjne są dziś zastępowane podejściem „utrzymaj to, co działa”. Nie ma tu spektakularnych wdrożeń – są raczej przedłużenia SLA i doraźne zakupy.

    Chmura i usługi trzymają kurs

    Stabilność zachowują natomiast wydatki bieżące, takie jak subskrypcje chmurowe czy usługi zarządzane. W modelu OPEX, gdzie koszty są przewidywalne i dobrze wpisują się w roczny budżet, przedsiębiorstwa nadal czują się komfortowo. Zwłaszcza że większość usługodawców AI i SaaS zaczęła oferować funkcje generatywnej sztucznej inteligencji jako część istniejących pakietów – bez dodatkowych kosztów licencyjnych.

    Z perspektywy kanału sprzedaży to dobra wiadomość. W obszarze chmury i usług kluczowe stają się relacje z klientem i zdolność do szybkiego skalowania. Mniej liczy się liczba sprzedanych jednostek, a bardziej zdolność do zapewnienia ciągłości, optymalizacji i przewidywalności kosztów.

    GenAI jako dodatek, nie projekt

    Generatywna sztuczna inteligencja – gorący temat od ponad roku – również wpisuje się w nową strategię przedsiębiorstw. Gartner podkreśla, że AI jest dziś wdrażana nie jako odrębna inwestycja, ale jako dodatek do istniejących platform. Działy IT preferują podejście plug-and-play, a nie skomplikowane integracje.

    To istotna zmiana dla dostawców oprogramowania. Zamiast osobnych budżetów na AI, firmy szukają rozszerzeń funkcjonalności w ramach już opłacanych systemów. W praktyce oznacza to mniej przetargów, mniej czasu sprzedażowego i większą presję na dostarczenie widocznej wartości w ramach istniejących relacji handlowych.

    Jak sprzedawać w czasach pauzy?

    Dla kanału sprzedaży IT kluczowe jest dostosowanie się do nowej dynamiki. Przede wszystkim – unikanie agresywnego forsowania dużych projektów transformacyjnych. Dzisiejszy klient oczekuje konkretów: mierzalnej oszczędności, uproszczenia procesów, szybkiego zwrotu z inwestycji.

    Zamiast obietnic długofalowych korzyści, liczy się to, co działa od razu. Dobrze funkcjonuje model „proof of value” – szybkie wdrożenie, które pokazuje efekt w ciągu kilku tygodni. To właśnie taki sposób działania pozwala przełamać pauzę i odzyskać dynamikę sprzedaży.

    Warto też pamiętać, że decyzje nie zniknęły – one tylko się przesunęły. Dobrze prowadzony proces handlowy może dziś trwać dwa razy dłużej, ale nadal kończy się podpisaniem umowy. Kluczowe staje się budowanie zaufania i dostarczanie wartości na każdym etapie kontaktu z klientem.

    Perspektywa: prfzesunięcie, nie recesja

    Obniżone prognozy Gartnera nie oznaczają załamania rynku – raczej wskazują na korektę oczekiwań. Jeśli sytuacja makroekonomiczna ustabilizuje się w drugiej połowie roku, można spodziewać się powrotu wielu wstrzymanych projektów w IV kwartale lub na początku 2026 r.

    Na razie jednak trzeba nauczyć się działać w warunkach wydłużonych cykli sprzedaży, większej presji na ROI i coraz bardziej świadomych decyzji zakupowych. To czas dla tych firm, które potrafią dostarczać technologię nie tylko nowoczesną, ale przede wszystkim uzasadnioną biznesowo.

  • Ukryty koszt rotacji: Jak problemy z IT napędzają rezygnacje pracowników

    Ukryty koszt rotacji: Jak problemy z IT napędzają rezygnacje pracowników

    W zarządach od lat toczy się dyskusja o wojnie o talenty. Firmy prześcigają się w oferowaniu benefitów, elastycznych form pracy i konkurencyjnych wynagrodzeń. Dziś ta walka przeniosła się jednak na nowe, często niedoceniane pole: cyfrowe środowisko pracy. Zacinający się laptop, niekończące się problemy z logowaniem czy powolne aplikacje biznesowe przestały być jedynie drobną niedogodnością. Stały się twardym problemem biznesowym, który bezpośrednio wpływa na produktywność, morale i, co najważniejsze, decyzje najlepszych pracowników o pozostaniu w firmie.

    Dla kanału IT to sygnał alarmowy i jednocześnie ogromna szansa. Klienci zaczynają rozumieć, że inwestycja w technologię poprawiającą doświadczenia pracowników (Digital Employee Experience – DEX) nie jest już „miłym dodatkiem”, lecz kluczowym elementem strategii utrzymania talentów. Jak pokazuje raport Ivanti „Tech at Work”, za rozwiązanie problemu technologicznej frustracji firmy są gotowe zapłacić. Partnerzy, którzy zrozumieją tę zmianę, otworzą sobie drzwi do rozmów na poziomie zarządów i zdefiniują na nowo swoją wartość na rynku.

    Technologiczna frustracja pracowników – ukryty koszt dla biznesu

    Frustracja pracownika spowodowana technologią to już nie jest anonimowa skarga rzucona w stronę działu IT. To mierzalna, finansowa czarna dziura, która każdego dnia pochłania zasoby firmy. Czas, produktywność i zaangażowanie znikają w otchłani źle skonfigurowanych systemów i niewydajnych narzędzi.

    Raport Ivanti „Tech at Work” jest w tej kwestii bezlitosny. Przedstawia obraz cyfrowego miejsca pracy, który powinien spędzać sen z powiek każdemu menedżerowi.

    Aż 63% pracowników regularnie odczuwa irytację z powodu narzędzi, które otrzymuje od firmy.

    To prowadzi do zjawiska, które można nazwać „cyfrowym wykluczeniem”. Blisko połowa badanych, bo aż 49%, przyznaje, że słaba technologia sprawia, iż czują się odłączeni od reszty organizacji.

    Co więcej, 42% ankietowanych potwierdza, że każdego dnia traci cenny czas na walkę z niewydajnymi systemami.

    Te straty nie są abstrakcyjne. Kumulują się w setki godzin rocznie w skali zespołu, a tysiące w skali całej firmy. Gdzie leży źródło problemu? Raport wskazuje na kilka kluczowych obszarów, które stanowią technologicznych złodziei czasu i motywacji:

    • Problemy z oprogramowaniem: Aplikacje, które nie działają poprawnie, zawieszają się lub są nieintuicyjne, to główny hamulcowy codziennej pracy.
    • Kłopoty z logowaniem i hasłami: Niekończąca się pętla resetowania haseł i skomplikowane procedury uwierzytelniania zabijają płynność pracy.
    • Niska wydajność urządzeń: Powolne uruchamianie komputera czy długi czas reakcji na polecenia to prosta droga do irytacji.
    • Niestabilna łączność: Problemy z siecią Wi-Fi lub zawodny dostęp do VPN w trybie pracy zdalnej uniemożliwiają wykonywanie zadań.
    • Brak dostępu i uprawnień: Oczekiwanie na przyznanie dostępu do kluczowych systemów lub folderów to klasyczny przykład biurokratycznej bariery, która blokuje produktywność.

    To szansa dla partnerów IT, aby fundamentalnie zmienić sposób, w jaki rozmawiają z klientami o tych problemach. Zamiast pytać: „Jakie macie Państwo problemy z IT?”, nadszedł czas na pytania, które uderzają w sedno biznesu:

    • „Czy policzyli Państwo, ile godzin pracy rocznie marnuje się w firmie z powodu problemów z logowaniem?”
    • „Ile kosztuje Państwa spadek produktywności zespołu spowodowany przez zawodne oprogramowanie?”
    • „Jak technologiczna frustracja wpływa na zaangażowanie i morale Państwa pracowników?”

    To otwiera drogę do zaoferowania nowej, wartościowej usługi: audytu kosztów ukrytych, wynikających z technologicznej frustracji. Taki audyt, oparty na twardych danych, staje się doskonałym punktem wyjścia do rozmowy o rozwiązaniach klasy DEX.

    Wykres 1

    Twarde dane o rotacji

    Jeśli argument utraconego czasu i spadku produktywności nie przemawia do wyobraźni zarządu, istnieje argument ostateczny. Jest nim realne ryzyko utraty najlepszych, najbardziej wartościowych pracowników. W dzisiejszych czasach pracownik nie jest już przywiązany do jednego miejsca pracy na całe życie. O jego lojalność trzeba walczyć każdego dnia, a technologia odgrywa w tej walce decydującą rolę.

    Dane z raportu Ivanti są tutaj jednoznaczne i alarmujące.

    • Aż 26% pracowników – czyli co czwarty członek zespołu – poważnie rozważyłoby odejście z pracy z powodu nieodpowiedniej technologii.
    • Co więcej, 65% uważa, że sposób, w jaki firma dba o technologię dla pracowników, jest bezpośrednim odzwierciedleniem tego, jak dba o samych pracowników.

    Technologia przestała być niewidzialną infrastrukturą. Stała się widocznym symbolem kultury organizacyjnej i szacunku pracodawcy do pracownika.

    Problem staje się jeszcze bardziej palący, gdy spojrzymy na niego przez pryzmat pokoleń. Firmy, które chcą przyciągnąć i zatrzymać młode talenty, muszą zrozumieć, że dla pokolenia Z i Millenialsów technologia jest jak powietrze. Oczekują oni, że narzędzia w pracy będą działać równie płynnie, intuicyjnie i szybko, jak aplikacje na ich prywatnych smartfonach. Raport Ivanti potwierdza to z całą mocą: aż 76% pracowników z pokolenia Z i Millenialsów przyznaje, że rozważyłoby odejście z pracy z powodu złej technologii. To potężny sygnał dla każdego działu HR i każdego prezesa.

    Dla partnera IT te dane to najsilniejszy argument w rozmowie na poziomie C-level. Pozwalają przenieść dyskusję z płaszczyzny kosztów IT na płaszczyznę strategicznego zarządzania ryzykiem biznesowym. Zadaniem partnera jest postawienie na szali dwóch wartości:

    1. Koszt inwestycji w nowoczesną platformę do zarządzania doświadczeniem cyfrowym (jak Ivanti Neurons for DEX).
    2. Gigantyczny koszt rotacji, obejmujący rekrutację, wdrożenie nowego pracownika, utraconą wiedzę i spadek produktywności zespołu w okresie przejściowym.

    Kalkulacja jest prosta i niemal zawsze przemawia na korzyść inwestycji w technologię. Partner, który potrafi przedstawić takie wyliczenie, przestaje być postrzegany jako dostawca oprogramowania. Staje się strategicznym doradcą w obszarze zarządzania talentami, redukcji kosztów i budowania przewagi konkurencyjnej.

    Pora na ewolucję oferty?

    Sprzedaż rozwiązań DEX to nie jest kolejna transakcja. To sprzedaż rozwiązania fundamentalnych problemów biznesowych, które spędzają sen z powiek zarządom firm-klientów. To propozycja, która odpowiada na ich kluczowe cele:

    • Utrzymanie talentów i zmniejszenie kosztów rotacji.
    • Zwiększenie produktywności przez odzyskanie godzin marnowanych na walkę z technologią.
    • Wzrost zaangażowania i budowa pozytywnej kultury organizacyjnej.

    Aby skutecznie wykorzystać tę szansę, partnerzy IT powinni podjąć trzy konkretne kroki:

    • Stworzyć Ofertę Audytową. Należy opracować usługę „Audytu Dojrzałości Cyfrowego Miejsca Pracy”. Taki audyt, wykorzystujący dane z raportu Ivanti jako rynkowy benchmark, pozwoli klientowi zrozumieć jego pozycję i zidentyfikować najbardziej bolesne obszary. To doskonałe narzędzie do otwierania rozmów i budowania wiarygodności.
    • Przeszkolić Zespół Sprzedażowy. Handlowcy muszą nauczyć się rozmawiać językiem biznesu. Muszą swobodnie poruszać się w obszarze wskaźników HR (rotacja, retencja, zaangażowanie) i finansowych (ROI, TCO, koszty ukryte). Ich zadaniem jest przełożenie problemu technicznego na konkretną stratę lub zysk dla klienta
    • Zbudować Usługi Zarządzane wokół DEX. Prawdziwa, długoterminowa wartość leży w usługach o wysokiej marży. Zamiast jednorazowej sprzedaży, partnerzy powinni oferować stały abonament (MRR/ARR) na proaktywne monitorowanie doświadczeń pracowników, automatyczną naprawę problemów (remediację) i dostarczanie cyklicznych raportów dla zarządu klienta.

    Rynek się zmienił. Klienci nie kupują już tylko serwerów, laptopów i licencji. Kupują efektywność, spokój i przewagę na rynku pracy. To moment wyboru dla całego kanału IT. Albo partnerzy pozostaną w świecie malejących marż i transakcyjnej sprzedaży, albo wejdą na nowy, znacznie bardziej dochodowy rynek doradztwa strategicznego.

  • Zaufanie w sprzedaży IT? To nie miękka sprawa, tylko twardy wynik

    Zaufanie w sprzedaży IT? To nie miękka sprawa, tylko twardy wynik

    Zespoły sprzedażowe w kanałach IT coraz rzadziej siedzą razem przy biurkach. Pracują hybrydowo, zdalnie, w różnych strefach czasowych i strukturach.

    To nie technologia decyduje dziś o ich skuteczności, tylko zaufanie – i kultura odpowiedzialności, którą liderzy muszą budować świadomie. Bez niej nawet najlepszy pipeline nie zamieni się w wynik.

    Środowisko rozproszone ujawnia braki, które w biurze były niewidoczne

    W biurze wiele rzeczy działało „na miękko”. Szybkie pytanie przy ekspresie, rzucone mimochodem „zróbmy to razem”, kontrola wzrokowa w open space – to wszystko maskowało braki w strukturze, komunikacji i odpowiedzialności.

    W modelu rozproszonym te niedoskonałości wychodzą natychmiast. Jeśli zespół nie ma jasnych zasad działania, zaczyna dryfować. Jeśli lider nie ufa ludziom – zaczyna ich mikrozarządzać. A jeśli nie ma zaufania w zespole, każdy gra na własny wynik i unika odpowiedzialności za wspólne cele.

    Środowisko zdalne nie psuje relacji. Ono je po prostu obnaża.

    Odpowiedzialność zaczyna się od jasności, nie od narzędzi

    Wiele firm próbuje zarządzać odpowiedzialnością za pomocą narzędzi – tablic w CRM-ie, checklist w Asanie, raportów w Power BI. Problem w tym, że narzędzia nie zastąpią jasności.

    Zespół potrzebuje wiedzieć nie tylko co ma zrobić, ale dlaczego, kiedy i kto naprawdę za to odpowiada. Skuteczni liderzy nie zasypują ludzi kolejnymi taskami, tylko wyznaczają ramy działania: cele, decyzyjność, oczekiwania co do komunikacji i rezultatów.

    Jasność nie polega na większej liczbie statusów. Polega na tym, że każdy w zespole wie, co znaczy „dowiezione” – i czuje się za to realnie odpowiedzialny.

    Zaufanie to inwestycja – nie emocja

    Zaufanie w zespole nie wynika z sympatii ani dobrego nastroju na spotkaniach. To efekt powtarzalnych zachowań, które pokazują, że można na sobie polegać — także wtedy, gdy nikt nie patrzy.

    Liderzy skutecznych zespołów rozproszonych nie zostawiają tego przypadkowi. Inwestują w rytm spotkań, jasną komunikację, szybki feedback i spójność między tym, co mówią, a co robią. Nie chodzi o bycie „miłym”, tylko przewidywalnym i konsekwentnym.

    Zespół, który sobie ufa, działa szybciej, podejmuje więcej inicjatyw i nie traci energii na asekurację. W realiach kanału IT to przewaga trudna do skopiowania — i łatwa do zmarnowania.

    Zespół sprzedażowy to nie CRM – to relacje, które trzeba pielęgnować

    Zespoły sprzedażowe w kanałach IT to dziś złożone układy: handlowcy, presales, marketing, wsparcie, delivery — często rozproszeni, pracujący na różnych systemach, rzadko widujący się na żywo.

    W takim środowisku nie wystarczy dobry proces i dobrze skonfigurowany CRM. Potrzebne są relacje, które budują zaufanie między ludźmi: handlowiec ufa, że presales „nie zostawi go z klientem”, a manager ufa, że zespół sam podniesie rękę, gdy coś się sypie.

    Liderzy, którzy tego nie rozumieją, próbują zarządzać relacjami jak pipeline’em. Ci, którzy to rozumieją — pielęgnują kulturę współpracy, która działa nawet wtedy, gdy nie wszystko idzie zgodnie z planem.

    Zaufanie jako przewaga konkurencyjna

    W rozproszonym zespole nie da się wszystkiego kontrolować — i nie trzeba. Zespół, który ma jasne zasady, realną odpowiedzialność i zaufanie do siebie, działa szybciej, lepiej i bez zbędnych warstw nadzoru.

    To nie miękka wartość, ale konkretna przewaga konkurencyjna. W kanałach IT, gdzie sukces zależy od szybkości reakcji i jakości współpracy, to właśnie zaufanie staje się tym, czego nie widać w CRM-ie, ale widać w wynikach.

  • Nowy model przywództwa w kanale IT: lider, który nie sprzedaje

    Nowy model przywództwa w kanale IT: lider, który nie sprzedaje

    Niektórzy liderzy sprzedaży nie zamykają żadnych transakcji — i właśnie dlatego ich zespoły osiągają najlepsze wyniki. Gdy sprzedaż wymaga współpracy, złożonej wiedzy i szybkiej adaptacji, skuteczny lider nie konkuruje z handlowcami, tylko tworzy środowisko, w którym mogą działać lepiej. To zmiana perspektywy: z „kierownika targetów” na architekta warunków do sprzedaży.

    Dlaczego model „sprzedający szef” się wyczerpuje

    Model „sprzedającego szefa” opierał się na prostym założeniu: najlepszy handlowiec powinien prowadzić zespół. Działało to w czasach, gdy sprzedaż polegała na relacjach 1:1 i prostych ofertach produktowych. Dziś, gdy kanał IT operuje na modelach usługowych, integracjach i złożonych procesach decyzyjnych po stronie klienta, taka rola staje się wąskim gardłem. Lider, który próbuje jednocześnie zarządzać i sprzedawać, często nie robi dobrze ani jednego, ani drugiego — traci widoczność strategiczną i przestaje być dostępny dla zespołu. W złożonych strukturach sprzedażowych potrzebny jest ktoś, kto koordynuje, odblokowuje i skaluje działania wielu osób, a nie sam zamyka transakcje.

    Nowa rola lidera sprzedaży: katalizator, nie closer

    W nowym modelu sprzedaży lider nie musi być najlepszym handlowcem — musi być najlepszym katalizatorem. Jego wartość nie polega na tym, że sam domyka transakcje, ale że potrafi tworzyć warunki, w których robi to zespół. Ułatwia dostęp do wiedzy produktowej, skraca ścieżki decyzyjne, usuwa przeszkody w procesach. Zamiast przejmować kontakty z kluczowymi klientami, wzmacnia ludzi, którzy je budują. W kanałowym środowisku, gdzie liczy się skala i spójność, skuteczność lidera mierzy się nie jego obecnością przy finalnym „tak”, ale jakością całego systemu, który działa bez niego.

    Co naprawdę napędza sprzedaż w zespole

    Sprzedaż w kanale nie zależy już od pojedynczych gwiazd, lecz od zespołów, które działają spójnie i przewidywalnie. To, co naprawdę ją napędza, to klarowna strategia — ludzie muszą wiedzieć, co sprzedają, komu i dlaczego właśnie teraz. Ważniejsze niż cotygodniowe targety stają się kontekst, priorytety i jasny przekaz płynący z góry. Zaufanie, autonomiczna praca i szybki dostęp do zasobów — wiedzy, narzędzi, wsparcia pre-sales — pozwalają zespołom działać bez ciągłej interwencji. W takim środowisku lider nie jest kontrolerem, ale punktem odniesienia, który porządkuje, komunikuje i synchronizuje działania wszystkich uczestników gry.

    Cechy lidera, który podnosi wyniki, nie podnosząc telefonu

    Lider, który realnie podnosi wyniki bez udziału w każdej transakcji, działa przede wszystkim systemowo. Nie zarządza przez Excela ani presję, tylko przez strukturę, zaufanie i klarowny kierunek. Potrafi słuchać – zarówno zespołu, jak i rynku – i błyskawicznie wyłapuje, co przeszkadza ludziom sprzedawać. Zamiast mikrozarządzania oferuje kontekst i wsparcie, zdejmując z zespołu operacyjne blokady. Inwestuje w rozwój kompetencji i narzędzi, a nie tylko w plany motywacyjne. Jego siła nie leży w liczbie wykonanych telefonów, ale w tym, że zespół wie, po co dzwoni – i co chce osiągnąć.

    W kanale IT skuteczność sprzedaży coraz rzadziej zależy od liderów, którzy są wszędzie i robią wszystko. Wzrost napędzają ci, którzy potrafią budować strukturę, w której ludzie działają samodzielnie, ale w jednym kierunku. Lider sprzedaży nie musi być najgłośniejszym głosem na spotkaniu — wystarczy, że jest tym, który nadaje mu sens. W świecie, gdzie każda interakcja z klientem jest złożona, a procesy rozproszone, to właśnie przywództwo „z drugiego planu” staje się przewagą.

  • Między tabelką a relacją – nowe programy partnerskie IT i zadania dla liderów

    Między tabelką a relacją – nowe programy partnerskie IT i zadania dla liderów

    Tradycyjny model kanału IT – oparty na sprzedaży sprzętu poprzez programy partnerskie IT, na rabatach i celach kwartalnych – przestaje być opłacalny. Klienci oczekują doradztwa, nie tylko dostawy. Zamiast „domykać transakcje”, partnerzy muszą pomagać w rozwiązywaniu problemów biznesowych.

    Transformacja modelu sprzedaży – z resellingu na usługi i subskrypcje – nie dzieje się samoistnie. Liderzy kanału, którzy chcą utrzymać pozycję, muszą aktywnie wspierać partnerów w zmianie ich kompetencji, oferty i sposobu działania. Bez tego – ryzykują utratę nie tylko wyników, ale i lojalności ekosystemu.

    Od resellera do doradcy – co to właściwie znaczy?

    Reseller skupia się na transakcji – sprzedaje produkt, realizuje cel, zamyka temat. Doradca zaczyna od pytania: „Jaki problem próbujesz rozwiązać?”. Różnica jest zasadnicza – i kluczowa w świecie, gdzie technologia stała się narzędziem strategii biznesowej.

    By działać jako doradca, partner musi rozumieć procesy klienta, znać jego cele i mieć kompetencje, by rekomendować rozwiązania z różnych warstw – od infrastruktury po aplikacje i usługi. Oznacza to zmianę nie tylko w modelu sprzedaży, ale też w kulturze organizacyjnej partnera.

    To przesunięcie z pozycji dostawcy na pozycję zaufanego partnera – i jednocześnie test dojrzałości całego kanału.

    Rola lidera w tej transformacji

    Partnerzy nie przechodzą transformacji samodzielnie. Potrzebują jasnych drogowskazów, wsparcia kompetencyjnego i realnego powodu, by zmienić sprawdzony model działania. To zadanie dla liderów kanału – nie tylko menedżerów celów sprzedażowych, ale architektów ekosystemu.

    Skuteczni liderzy nie ograniczają się do dystrybucji narzędzi i certyfikacji. Inwestują czas w zrozumienie modeli biznesowych partnerów, pomagają budować nowe oferty i wspierają w rozmowach z klientami końcowymi. Tworzą przestrzeń do współpracy – zamiast wymagać dostosowania się do sztywnych struktur. Transformacja kanału to nie tylko wdrożenie nowych programów. To zmiana relacji – z operacyjnej na strategiczną.

    Co działa w praktyce? – dobre praktyki liderów

    Liderzy, którzy skutecznie wspierają transformację partnerów, stawiają na praktyczne narzędzia i systematyczne wsparcie, a nie jednorazowe akcje.

    Najlepiej sprawdza się model enablementu zintegrowanego z realnym cyklem sprzedaży: warsztaty biznesowe zamiast typowych szkoleń produktowych, wspólne budowanie ofert z partnerem, a także wsparcie presales w terenie. Wartością dodaną jest nie tyle technologia, co umiejętność przełożenia jej na język klienta końcowego.

    Coraz więcej liderów wprowadza wspólne planowanie biznesowe z partnerami – nie jako formalność, ale jako narzędzie do realnego rozwoju ich oferty, kompetencji i pipeline’u.

    Tam, gdzie to podejście działa, partnerzy przestają pytać o rabat. Zaczynają pytać, jak wejść w nowy segment rynku.

    Najczęstsze błędy liderów (i jak ich unikać)

    Największym błędem liderów kanału jest założenie, że transformacja partnerów dokona się sama – wystarczy ogłosić nową strategię i wprowadzić program. W praktyce bez konsekwentnego wsparcia, partnerzy zostają z nowymi wymaganiami, ale bez narzędzi, żeby im sprostać.

    Inny błąd to traktowanie transformacji jako kampanii sprzedażowej z deadline’em. Zmiana modelu biznesowego partnera wymaga czasu, iteracji i zaufania. Liderzy, którzy oczekują szybkich wyników, często wypalają potencjał zamiast go rozwijać.

    Równie ryzykowne jest myślenie, że „wszyscy partnerzy są tacy sami”. Brak segmentacji prowadzi do rozmycia komunikacji i utraty wpływu tam, gdzie jest realna szansa na rozwój.

    Transformacja to proces. Liderzy, którzy ją rozumieją, mierzą postęp relacjami i kompetencjami – nie tylko wynikami kwartalnymi.

    Wnioski: Liderzy jako architekci zmiany

    Transformacja kanału nie sprowadza się do zmiany programu partnerskiego. To redefinicja roli partnera w łańcuchu wartości – z dostawcy technologii na doradcę biznesowego.

    Liderzy, którzy rozumieją tę zmianę, nie skupiają się wyłącznie na wynikach. Inwestują w relacje, rozwijają kompetencje partnerów i współtworzą z nimi nowe modele biznesowe. Działają jak architekci – projektując struktury, które pozwalają rosnąć obu stronom.

    W dłuższej perspektywie to nie rabat ani certyfikat decydują o przewadze konkurencyjnej w kanale. Decyduje jakość przywództwa – i zdolność lidera do prowadzenia partnerów przez zmianę, której sami nie byliby w stanie przeprowadzić.

  • Branża IT zawęża krąg zaufanych. Partnerstwo nie dla każdego

    Branża IT zawęża krąg zaufanych. Partnerstwo nie dla każdego

    Branża IT ulega przekształceniom, zwłaszcza w kanale sprzedaży. Przez lata wielu producentów IT stawiało na szeroką obecność w kanale – im więcej partnerów, tym większy potencjał wzrostu. Dziś to podejście traci na znaczeniu. Coraz więcej vendorów celowo ogranicza liczbę aktywnych partnerów, koncentrując działania na wyselekcjonowanej grupie resellerów i integratorów, którzy realnie wpływają na sprzedaż.

    Zamiast skalować liczbę kont, vendorzy wolą pogłębiać relacje z tymi, którzy już mają dostęp do strategicznych klientów i kompetencje w dostarczaniu złożonych rozwiązań. Taka selektywność oznacza wyższe wymagania, ale też większą gotowość do inwestycji po stronie producenta – od wspólnego planowania sprzedaży po priorytetowy dostęp do zasobów presales i środków MDF.

    Niektórzy globalni vendorzy, jak Dell Technologies czy HPE, już wcześniej sygnalizowali, że priorytetem jest jakość partnerstw, nie ich liczba. W 2024 roku ten trend wyraźnie przyspieszył również wśród dostawców software’u, zwłaszcza w modelu subskrypcyjnym, gdzie retencja klienta stała się równie ważna co akwizycja.

    To, co kiedyś było normą – czyli otwarte rejestracje, niskie progi wejścia i minimalne oczekiwania co do aktywności – coraz częściej ustępuje miejsca „zamkniętemu klubowi”. Dla wielu partnerów oznacza to konieczność przedefiniowania swojej pozycji w relacji z vendorami.

    Skupienie na mniejszej liczbie partnerów pociąga za sobą nową logikę współpracy. Vendorzy nie szukają już tylko kanału dystrybucji – oczekują aktywnego współuczestnictwa w procesie sprzedaży i rozwoju klienta. Coraz częściej relacja przypomina wspólny go-to-market niż klasyczny model „producent – reseller”.

    W praktyce oznacza to głębsze zaangażowanie po obu stronach: wspólne planowanie pipeline’u, współdzielone cele sprzedażowe i regularne przeglądy wyników. Dla partnerów oznacza to również większą transparentność – producenci oczekują wglądu w dane CRM, szczegółowych prognoz i jasno zdefiniowanego wkładu w realizację projektów.

    W zamian oferują coś więcej niż tylko rabat. Dostęp do zespołów technicznych, priorytet w przydziale leadów i pierwszeństwo we wdrażaniu nowych rozwiązań stają się nową walutą w relacjach kanałowych. Vendorzy – szczególnie ci operujący w modelu as-a-service – chcą mieć pewność, że partner nie tylko sprzeda rozwiązanie, ale także pomoże utrzymać klienta przez cały cykl życia umowy.

    To przesunięcie w kierunku „value-added engagement” widać szczególnie w sektorze chmury i bezpieczeństwa, gdzie sprzedaż rzadko kończy się na jednym wdrożeniu. Partnerzy, którzy potrafią dostarczyć nie tylko produkt, ale i stałe wsparcie, stają się naturalnym przedłużeniem zespołów producenta.

    Efekt domina w kanale

    Selektywność producentów nie pozostaje bez wpływu na resztę kanału. Mniejsi i średni partnerzy – dotąd funkcjonujący w modelu transakcyjnym – coraz częściej zauważają, że dostęp do wsparcia technicznego, leadów czy środków marketingowych staje się ograniczony. Vendorzy przenoszą zasoby tam, gdzie widzą większy potencjał zwrotu.

    W rezultacie, dla wielu firm partnerskich „średniego szczebla” współpraca z producentem staje się bardziej jednostronna: mniej komunikacji, mniej uwagi, mniej okazji do wspólnych inicjatyw. Partnerzy nadal mają dostęp do podstawowych narzędzi – portali, programów e-learningowych, dokumentacji – ale brakuje indywidualnego podejścia, które wcześniej bywało standardem.

    Tę lukę próbują wypełniać dystrybutorzy. Oferują własne programy rozwoju, pre-sales as a service, elastyczne modele finansowania czy dedykowane zasoby inżynierskie. W praktyce to oni przejmują dziś część roli, którą wcześniej odgrywali vendorzy wobec mniejszych partnerów – zwłaszcza w segmencie MSP i lokalnych integratorów.

    To także oznacza przesunięcie w dynamice sił: partnerzy, którzy dotąd budowali swoją pozycję bezpośrednio z producentem, coraz częściej muszą akceptować pośrednie relacje – z mniejszym wpływem na strategię i dostęp do kluczowych informacji. Dla wielu z nich to początek konieczności wyboru – albo zwiększyć skalę i kompetencje, albo zredefiniować swój model biznesowy.

    Czy warto się postarać?

    Dla partnerów, którzy nie znaleźli się w gronie „preferowanych”, pojawia się pytanie: czy opłaca się inwestować w relację z vendorem, który przesuwa zasoby gdzie indziej? Coraz częściej odpowiedź brzmi: tak – pod warunkiem, że potrafią zademonstrować wartość wykraczającą poza samą sprzedaż.

    Producenci coraz mocniej premiują partnerów, którzy wykazują inicjatywę – nie czekają na leady, tylko sami generują popyt, dzielą się pipeline’em i podejmują ryzyko w projektach pilotażowych. Kluczowe staje się także posiadanie certyfikowanych kompetencji – nie tylko technicznych, ale również biznesowych, takich jak umiejętność prowadzenia sprzedaży konsultacyjnej czy integracji usług.

    W cenie są również mniej oczywiste atuty: dostęp do niszowych rynków wertykalnych, silna marka lokalna czy sprawna organizacja procesu wdrożeniowego. Vendorzy szukają partnerów, którzy nie tylko „sprzedają produkt”, ale potrafią go wbudować w realne środowisko klienta – i zrobić to szybko, przewidywalnie oraz z minimalnym ryzykiem.

    Dla wielu partnerów oznacza to konieczność przekształcenia się z dostawcy infrastruktury w doradcę techniczno-biznesowego. To trudny proces, ale w długim okresie – jedyny sposób, by utrzymać bezpośredni dostęp do wsparcia producenta i pozostać w grze o większe projekty.

    Branża IT i perspektywa na 2025: czy zostanie tylko elita?

    Jeśli obecny kierunek się utrzyma, w 2025 roku kanał sprzedaży IT może stać się bardziej spolaryzowany niż kiedykolwiek wcześniej. Na górze – wąska grupa strategicznych partnerów, mocno zintegrowana z operacjami producenta. Poniżej – szeroka baza mniejszych firm, funkcjonujących w trybie transakcyjnym, obsługiwanych głównie przez dystrybucję lub portale samoobsługowe.

    To rodzi pytanie o długofalową równowagę. Koncentracja na „top performers” przynosi szybszy wzrost i lepszą kontrolę kosztów, ale niesie też ryzyko utraty elastyczności. Zwłaszcza na rynkach lokalnych, gdzie relacje i obecność w regionie nadal mają znaczenie, zbyt wąska siatka partnerów może ograniczać skalowalność.

    Niektórzy vendorzy próbują balansować – oferując różne ścieżki partnerstwa, zależnie od modelu biznesowego. Inni stawiają wszystko na jedną kartę, licząc na to, że reszta rynku i tak zostanie zagospodarowana przez ekosystem usług, platform chmurowych lub dystrybucji z wartością dodaną.

    Dla samych partnerów to moment strategicznych decyzji. Utrzymać obecny model i zaakceptować rolę drugiego szeregu – albo zainwestować w kompetencje, specjalizacje i relacje, które mogą przybliżyć ich do czołówki. Nowa normalność w branży IT nie oznacza końca kanału. Ale zdecydowanie zmienia reguły gry.

  • Sprzedaż w kanale IT? Dziś to nawigacja po firmowym labiryncie klienta

    Sprzedaż w kanale IT? Dziś to nawigacja po firmowym labiryncie klienta

    Jeszcze kilka lat temu sprzedaż w kanale IT wyglądała przewidywalnie. Handlowiec nawiązywał kontakt, budował relację, prezentował ofertę, a potem – z mniejszym lub większym oporem – zamykał temat. Dziś ten scenariusz coraz rzadziej się sprawdza. Partnerzy mówią wprost: klienci znikają z lejka. Pojawia się lead, jest zainteresowanie, ale potem… cisza. Zespół sprzedaży czeka, ponawia kontakt, rozważa rabaty. I nic.

    Problem nie leży w braku zapotrzebowania ani w cenie. Coraz częściej to sam proces decyzyjny klienta staje się przeszkodą – i to na długo przed finalnym wyborem rozwiązania czy partnera wdrożeniowego.

    Zmienił się bowiem nie tylko sposób, w jaki klienci szukają rozwiązań IT, ale też liczba osób zaangażowanych w proces i logika podejmowania decyzji. Dziś to już nie jest sprzedaż do jednego IT managera z budżetem. To decyzyjny stół, przy którym siedzą przedstawiciele biznesu, compliance, finansów, operacji i – może – ktoś z IT. Czasem brakuje tam tylko kogoś, kto miałby faktyczną decyzyjność.

    W efekcie handlowcy w kanale operują w środowisku coraz bardziej złożonym – i coraz mniej przewidywalnym. Klient może zniknąć z radarów na tygodnie, wrócić z nowymi pytaniami albo zmienić kierunek całkowicie. To już nie klasyczny lejek sprzedażowy, tylko chaotyczna spirala interakcji, analiz i wewnętrznych tarć.

    I właśnie dlatego wielu partnerów – nawet tych doświadczonych – zaczyna się gubić.

    Nowy klient, nowy lejek

    Klienci nie kupują dziś liniowo. Zanim ktokolwiek kliknie „umów spotkanie”, większość decyzji zapada w tle – w oparciu o research, rekomendacje i wewnętrzne ustalenia. Gartner szacuje, że ponad 80% interakcji sprzedażowych B2B między dostawcami a nabywcami będzie odbywać się w kanałach cyfrowych w 2025 roku, co podkreśla rosnącą rolę samodzielnych działań klientów w środowisku cyfrowym.

    To oznacza, że reseller często trafia do gry za późno albo z niepełnym obrazem sytuacji. Klient już coś wie, coś porównał, z kimś rozmawiał – ale niekoniecznie z tym partnerem, który mógłby wnieść realną wartość.

    Tradycyjny lejek (lead → oferta → decyzja) nie odzwierciedla tej złożoności. Zamiast tego mamy decyzyjną pętlę: klient zbiera informacje, konsultuje się, wraca do punktu wyjścia, zmienia priorytety – i często zaczyna od nowa.

    Dla kanału oznacza to jedno: obecność musi zacząć się wcześniej, a wartość musi być widoczna zanim zacznie się sprzedaż.

    Więcej osób przy stole – chaos decyzyjny

    W teorii większe zaangażowanie oznacza lepsze decyzje. W praktyce – więcej osób to więcej blokad. Typowy zakup B2B w IT to dziś 6–10 decydentów. Każdy z własną agendą, KPI i poziomem zrozumienia technologii.

    IT chce zgodności z architekturą, bezpieczeństwo pyta o ryzyka, CFO szuka kosztów do cięcia, a biznes oczekuje szybkiego efektu. Żadna z tych perspektyw nie jest błędna, ale razem tworzą paraliż decyzyjny, który potrafi zamrozić projekt na miesiące.

    Dla resellerów oznacza to konieczność zmiany podejścia. Nie wystarczy „sprzedać do IT”. Trzeba pomóc klientowi przejść przez jego własny, wewnętrzny labirynt – czasem rolą partnera nie jest przekonanie do zakupu, tylko zbudowanie zgody w zespole klienta.

    Jak nie wypaść z gry – rola partnera na każdym etapie

    Większość handlowców w kanale wchodzi do gry dopiero wtedy, gdy klient „szuka oferty”. Problem w tym, że wtedy jest już za późno na realny wpływ – decyzje są w dużej mierze ukształtowane, a wybór często sprowadza się do ceny.

    Aby nie wypaść z gry, partner musi działać wcześniej. W fazie wstępnej – zanim pojawi się potrzeba zakupowa – liczy się widoczność i eksperckość: content, webinary, mikro-kampanie edukacyjne. To moment, kiedy klient zaczyna myśleć o problemie – i kiedy reseller może stać się jego źródłem wiedzy.

    Dalej w lejku, gdy pojawia się konkretne zainteresowanie, kluczowe staje się wsparcie decyzyjne: pre-sales, benchmarki, analizy ROI. Nie chodzi tylko o sprzedaż produktu, ale o ułatwienie wyboru.

    Na końcu – w fazie finalnej – zadaniem partnera jest pomóc klientowi domknąć temat wewnętrznie. To często najtrudniejszy etap. Sprzedaż w kanale IT nie rozbija się o konkurencję, tylko o brak zgody między działami. Tu wygrywa ten, kto potrafi dać argumenty każdemu interesariuszowi.

    Kanałowy lejek sprzedaży: błędy i best practices

    Najczęstszy błąd partnerów? Sprzedaż jako „event”, nie proces. Handlowiec dostaje lead, wysyła ofertę, czeka. Brakuje pracy nad kontekstem, wsparcia decyzyjnego i zrozumienia, co naprawdę dzieje się po stronie klienta.

    Drugi problem: zbyt późne wejście do gry. Jeśli reseller nie pojawi się w fazie rozpoznania problemu, musi grać według cudzych zasad – często tych ustalonych przez konkurencję.

    Trzeci: brak personalizacji przekazu. Wszyscy dostają ten sam pitch, niezależnie od tego, czy to szef IT, CFO czy manager ds. operacji. Efekt? Nikt nie czuje się zaadresowany.

    Ale są też dobre praktyki. Partnerzy, którzy angażują się wcześniej, dzielą wiedzą i grają zespołowo z klientem, wygrywają częściej – nawet bez najniższej ceny. Jeden z integratorów średniej wielkości przyznał, że w ostatnich trzech wygranych projektach to nie technologia przeważyła, tylko pomoc w ułożeniu projektu „wewnątrz firmy” klienta.

    Vendorzy też zaczynają to rozumieć. Coraz częściej programy partnerskie zawierają komponenty enablementu, nie tylko marż i rabatów. Ale wiele zależy od samego resellera – ten, kto prowadzi klienta przez złożony proces, zyskuje nie tylko sprzedaż, ale i lojalność.

    Wnioski 

    Sprzedaż w kanale IT nie umarła – ale mocno się skomplikowała. Klient nie tyle szuka partnera z najlepszą ofertą, co przewodnika po własnym, wewnętrznym procesie zakupowym.

    Dla resellerów oznacza to konieczność przebudowy strategii:

    • Wejście wcześniej – jeszcze zanim klient nazwie problem.
    • Budowanie pozycji doradcy, nie dostawcy.
    • Zrozumienie, kto naprawdę decyduje – i jakie ma potrzeby.

    Najważniejsze? Nie czekać z aktywnością na moment, aż klient poprosi o ofertę. Ten, kto pojawi się dopiero wtedy, gra już na cudzych warunkach.

    W 2025 roku partner, który chce sprzedawać skutecznie, musi być nie tylko technicznie kompetentny, ale i procesowo obecny. Gdy klient sam się gubi w lejku, wygrywa ten, kto pomoże mu z niego wyjść.