Branża IT ulega przekształceniom, zwłaszcza w kanale sprzedaży. Przez lata wielu producentów IT stawiało na szeroką obecność w kanale – im więcej partnerów, tym większy potencjał wzrostu. Dziś to podejście traci na znaczeniu. Coraz więcej vendorów celowo ogranicza liczbę aktywnych partnerów, koncentrując działania na wyselekcjonowanej grupie resellerów i integratorów, którzy realnie wpływają na sprzedaż.
Zamiast skalować liczbę kont, vendorzy wolą pogłębiać relacje z tymi, którzy już mają dostęp do strategicznych klientów i kompetencje w dostarczaniu złożonych rozwiązań. Taka selektywność oznacza wyższe wymagania, ale też większą gotowość do inwestycji po stronie producenta – od wspólnego planowania sprzedaży po priorytetowy dostęp do zasobów presales i środków MDF.
Niektórzy globalni vendorzy, jak Dell Technologies czy HPE, już wcześniej sygnalizowali, że priorytetem jest jakość partnerstw, nie ich liczba. W 2024 roku ten trend wyraźnie przyspieszył również wśród dostawców software’u, zwłaszcza w modelu subskrypcyjnym, gdzie retencja klienta stała się równie ważna co akwizycja.
To, co kiedyś było normą – czyli otwarte rejestracje, niskie progi wejścia i minimalne oczekiwania co do aktywności – coraz częściej ustępuje miejsca „zamkniętemu klubowi”. Dla wielu partnerów oznacza to konieczność przedefiniowania swojej pozycji w relacji z vendorami.
Skupienie na mniejszej liczbie partnerów pociąga za sobą nową logikę współpracy. Vendorzy nie szukają już tylko kanału dystrybucji – oczekują aktywnego współuczestnictwa w procesie sprzedaży i rozwoju klienta. Coraz częściej relacja przypomina wspólny go-to-market niż klasyczny model „producent – reseller”.
W praktyce oznacza to głębsze zaangażowanie po obu stronach: wspólne planowanie pipeline’u, współdzielone cele sprzedażowe i regularne przeglądy wyników. Dla partnerów oznacza to również większą transparentność – producenci oczekują wglądu w dane CRM, szczegółowych prognoz i jasno zdefiniowanego wkładu w realizację projektów.
W zamian oferują coś więcej niż tylko rabat. Dostęp do zespołów technicznych, priorytet w przydziale leadów i pierwszeństwo we wdrażaniu nowych rozwiązań stają się nową walutą w relacjach kanałowych. Vendorzy – szczególnie ci operujący w modelu as-a-service – chcą mieć pewność, że partner nie tylko sprzeda rozwiązanie, ale także pomoże utrzymać klienta przez cały cykl życia umowy.
To przesunięcie w kierunku „value-added engagement” widać szczególnie w sektorze chmury i bezpieczeństwa, gdzie sprzedaż rzadko kończy się na jednym wdrożeniu. Partnerzy, którzy potrafią dostarczyć nie tylko produkt, ale i stałe wsparcie, stają się naturalnym przedłużeniem zespołów producenta.
Efekt domina w kanale
Selektywność producentów nie pozostaje bez wpływu na resztę kanału. Mniejsi i średni partnerzy – dotąd funkcjonujący w modelu transakcyjnym – coraz częściej zauważają, że dostęp do wsparcia technicznego, leadów czy środków marketingowych staje się ograniczony. Vendorzy przenoszą zasoby tam, gdzie widzą większy potencjał zwrotu.
W rezultacie, dla wielu firm partnerskich „średniego szczebla” współpraca z producentem staje się bardziej jednostronna: mniej komunikacji, mniej uwagi, mniej okazji do wspólnych inicjatyw. Partnerzy nadal mają dostęp do podstawowych narzędzi – portali, programów e-learningowych, dokumentacji – ale brakuje indywidualnego podejścia, które wcześniej bywało standardem.
Tę lukę próbują wypełniać dystrybutorzy. Oferują własne programy rozwoju, pre-sales as a service, elastyczne modele finansowania czy dedykowane zasoby inżynierskie. W praktyce to oni przejmują dziś część roli, którą wcześniej odgrywali vendorzy wobec mniejszych partnerów – zwłaszcza w segmencie MSP i lokalnych integratorów.
To także oznacza przesunięcie w dynamice sił: partnerzy, którzy dotąd budowali swoją pozycję bezpośrednio z producentem, coraz częściej muszą akceptować pośrednie relacje – z mniejszym wpływem na strategię i dostęp do kluczowych informacji. Dla wielu z nich to początek konieczności wyboru – albo zwiększyć skalę i kompetencje, albo zredefiniować swój model biznesowy.
Czy warto się postarać?
Dla partnerów, którzy nie znaleźli się w gronie „preferowanych”, pojawia się pytanie: czy opłaca się inwestować w relację z vendorem, który przesuwa zasoby gdzie indziej? Coraz częściej odpowiedź brzmi: tak – pod warunkiem, że potrafią zademonstrować wartość wykraczającą poza samą sprzedaż.
Producenci coraz mocniej premiują partnerów, którzy wykazują inicjatywę – nie czekają na leady, tylko sami generują popyt, dzielą się pipeline’em i podejmują ryzyko w projektach pilotażowych. Kluczowe staje się także posiadanie certyfikowanych kompetencji – nie tylko technicznych, ale również biznesowych, takich jak umiejętność prowadzenia sprzedaży konsultacyjnej czy integracji usług.
W cenie są również mniej oczywiste atuty: dostęp do niszowych rynków wertykalnych, silna marka lokalna czy sprawna organizacja procesu wdrożeniowego. Vendorzy szukają partnerów, którzy nie tylko „sprzedają produkt”, ale potrafią go wbudować w realne środowisko klienta – i zrobić to szybko, przewidywalnie oraz z minimalnym ryzykiem.
Dla wielu partnerów oznacza to konieczność przekształcenia się z dostawcy infrastruktury w doradcę techniczno-biznesowego. To trudny proces, ale w długim okresie – jedyny sposób, by utrzymać bezpośredni dostęp do wsparcia producenta i pozostać w grze o większe projekty.
Branża IT i perspektywa na 2025: czy zostanie tylko elita?
Jeśli obecny kierunek się utrzyma, w 2025 roku kanał sprzedaży IT może stać się bardziej spolaryzowany niż kiedykolwiek wcześniej. Na górze – wąska grupa strategicznych partnerów, mocno zintegrowana z operacjami producenta. Poniżej – szeroka baza mniejszych firm, funkcjonujących w trybie transakcyjnym, obsługiwanych głównie przez dystrybucję lub portale samoobsługowe.
To rodzi pytanie o długofalową równowagę. Koncentracja na „top performers” przynosi szybszy wzrost i lepszą kontrolę kosztów, ale niesie też ryzyko utraty elastyczności. Zwłaszcza na rynkach lokalnych, gdzie relacje i obecność w regionie nadal mają znaczenie, zbyt wąska siatka partnerów może ograniczać skalowalność.
Niektórzy vendorzy próbują balansować – oferując różne ścieżki partnerstwa, zależnie od modelu biznesowego. Inni stawiają wszystko na jedną kartę, licząc na to, że reszta rynku i tak zostanie zagospodarowana przez ekosystem usług, platform chmurowych lub dystrybucji z wartością dodaną.
Dla samych partnerów to moment strategicznych decyzji. Utrzymać obecny model i zaakceptować rolę drugiego szeregu – albo zainwestować w kompetencje, specjalizacje i relacje, które mogą przybliżyć ich do czołówki. Nowa normalność w branży IT nie oznacza końca kanału. Ale zdecydowanie zmienia reguły gry.
